学文网内训师培训方案篇1
A公司为大型钢铁联合企业，其产品链从矿山开采一直延伸到钢材成品，而且各类生产辅助项目及生产服务单位齐全。该企业目前拥有员工9万余人，涉及管理岗位、各专业技术、操作工种繁多，因此，企业内部培训工作量巨大，年培训量在7万人次左右。如何通过开展企业内训师团队建设，形成完整的内部培训师管理机制；如何为企业开展高质量的培训做好师资储备，更好地为企业员工的成长服务，成为企业人力资源管理者关注的重要问题之一。
相对于利用外部资源开展培训来说，内部培训占企业整个培训量的80%，是企业培训员工的主要方式。目前，许多企业缺乏相对完整的内部培训师师资储备和管理机制，培训任务多由相应的技术人员或管理人员临时承担。由于他们自身岗位工作繁忙，没有充分的时间备课、授课，加之培训结束后没有相关的评价，因此，这些临时“客串”的内部培训师常对培训任务应付了事，致使培训过程“走过场”，培训效果不理想。
优秀的内部培训师是企业的稀缺资源，对企业而言，其作用是长远和不可替代的。一个优秀的管理人才或高级技术人才不一定能胜任内部培训任务，因为内部培训师除应具备管理、技术等方面的专业知识，还应具备一定的语言表达能力、归纳总结能力、个人感染力等。此外，内部培训师还应了解成人学习的特点、成人教育培训的规律等等。这些能力需要不断培养和训练才能逐渐形成。因此，企业不仅要为内部培训师的个人成长提供良好的环境，还应从人员选拔上严格把关。
第一招：有效的管理机制是基础
企业可根据自身内训师团队情况，认真分析存在的问题，梳理内训师团队建设需要的各方面资源，建立健全管理制度，对内部培训师的推荐与选拔、职责与任务、培养与聘用、考核与激励等内容进行明确地规范，为内部培训师团队建设提供切实可行的制度支持。这样，既能保证工作有序进行，又能整合资源，合理运用，促进内训师团队建设的顺利开展。
第二招：潜在的培训师人才是前提
作为一个大型企业集团，A企业各级、各类管理人员和专业技术人员数量众多，其中不乏具有内部培训师潜质的人才，人力资源部门要在既具备能力，又有参与企业培训工作热情的诸多人才中逐人筛选，发现潜在的内部培训师。这是人力资源部门关注的重点，也是内部培训师团队建设的必要前提。A企业的具体做法是：首先，设定基本条件，通过基层推荐和自主报名进行初步搜集，再对“海选”名单仔细筛选。经过这些环节，400名具有内训师潜质的管理人员、专业技术人员和操作人员入选。人力资源部门再根据入选者的基本情况、专业及工作经历等进一步甄选，最终确定300人为企业内部培训师的重点培养对象。
第三招：培养方式和学习内容是关键
有了重点培养对象，接下来就是培养和训练。A企业首先成立了由专业人员组成的课程开发团队，根据内部培训师的职业特征、能力要求及相关知识拓展等方面需要，设计出详尽的培养方案和课程设置。由于备选人员已具备本专业领域的知识和能力，人力资源
部门据此确立了以教学能力、课程开发能力、课件制作能力加专业能力“3+1”的能力培养模型，设计出相应的培训内容（如表1）。
对于内部培训师专业能力的培养，应主要依靠专业培训和自主提升。人力资源部门应在专业培训上对内部培训师储备人员给予全力支持，优先选派此类人员参加专业培训班、研修班，或根据工作需要派其进入高等院校参加进修，通过这些方式加速内训师专业能力的提升。
第四招：实施培养方案是保证
为内部培训师储备人员授课的教师，应根据课程内容及课时长短设计培训实施方案，以课堂讲授与学员实践训练两大环节为基本模式，严格按照教学计划实施培训。在培训过程中，注重与学员的互动，提高学员的参与度，保证培训达到预计的效果。该阶段培训结束后，为学员留出一周时间用以消化理解培训内容，并令其自行设计1小时的培训课程上台实践。之后，专家组从课程内容、授课技巧、课件制作等方面对其进行综合评点，使其真正得到锻炼，并在以后的内部培训工作中扬长避短、取长补短。
第五招：严格选拔、深度培养是推进
经过培训达到合格水平的学员，作为资格认可，A企业为其颁发内部培训师资格证书。其中只有10%的学员最终被聘任为集团公司内部培训师，获得聘任证书。至此，企业内训师团队建设初步成型。随后，还要对其进行深度培养——根据每位内训师的专长，为其布置课题任务，督促其进行课程开发设计。任务完成后，由专业培训师进行评估。通过评估的即可安排授课；未通过评估的，可以继续进行课程开发，限时完成定量授课任务。深度培养可以使优秀内训师迅速成长，为企业内训储备一支素质优良、专业结构合理的内训师团队。
第六招：合理激励是助力
合理的激励可以推动优秀内训师团队的形成。企业对内训师的激励应精神与物质并重。在精神层面，企业通过开展公司级和厂矿级金、银牌内训师评选活动给予荣誉奖励，并在公司内广泛宣传；另外，企业要为不同层级的优秀内训师提供外出学习、研讨的机会，优先为其提供学习资料；内训师在承担单位或集团公司的授课任务时，企业应参照内训师层次、授课效果、课时量等因素，给予合理的劳动报酬，从物质层面体现出内训师的工作价值，鼓励内训师参与培训工作的积极性。
经过层层推进，企业内部培训师参与培训工作的积极性大幅提高，各类专题课程覆盖面不断扩大，新课程开发的数量和质量都有所增加，培训满意度也大幅提升。与此同时，内部培训师岗位业务能力随着授课能力的提升也得到相应发展，可谓一举多得。
内训师培训方案篇2
摘要：加强内训师建设、师资共享是培训工作科学发展的需要。随着企业发展，新兴学科专任教师不足，结构性缺乏尤为突出。由于各区域环境及其办学条件影响，师资质量也受到一定的影响。为此，加强省公司系统内内训师建设、构建各培训机构的师资共享体系，将成为推动各培训中心健康发展的重要举措。
关键词：内训师；师资；共享
中***分类号：C975 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01
结合某供电公司培训中心师资情况、主要做法，认为加强内训师建设与师资共享是非常有必要，且值得探讨的话题。
一、某供电公司师资基本情况
某供电公司共有内训师50多名，其中专职教师不到10名。对照国网公司颁布的《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》要求，培训中心由于师资力量与师资水平的参差不齐，导致多个职业职业种类的培训工作尚未在该公司层面系统地开展。
二、加强内训师建设的主要做法
如果按照国家标准学生与教师的比例为14：1，该供电公司正式员工实际上与应有师资数量存在一定差距。但在师资供需方面，尝试多种方式整合资源，将不同人群纳入师资队伍中，基本满足了作为地市公司培训机构的培训需求。
1.实行周期制内训师管理办法。将技能比武获奖选手、首席员工纳入兼职内训师队伍。该供电公司农电师资中就有几名兼职内训师是从技能比武获奖选手中挑选出来，通过周期制方式聘请上岗的，培训质量和培训管理都获得比较好的效果。
2.采用“菜单式”培训模式。将机关各科室主要负责人、甚至公司领导人纳入兼职内训师队伍。在培训前面向领导、用人单位、学员三个层面广泛征求意见，在明确培训导向与培训目的的基础上制定培训方案。培训方案所列课程的涵盖范围和数目均多于实际需求，形成“培训菜单”。
3.采用培训项目点对点运作模式。将机关专业部室专责纳入兼职内训师队伍。各专业部室主办的培训项目，争取专业部室负责人或者专责亲自授课，毕竟专责既具备较强的专业知识，又相对比较了解公司情况，能很好地将自己的工作心得与实际问题结合起来，能更好的为基层员工授业解惑。
4.采用外聘方式扩大师资范围。聘请大专院校著名教授、咨询公司进行管理课程讲授，外聘一些大学教授进行专业课程讲授。
5.采用与兄弟单位相互协助方式，前几年，聘请了邻近公司电能表修校技能状元担任计量专业教师，让学员走出固定圈子，向其他公司优秀技术能手学习，查找差距，取长补短。
三、师资共享存在问题
1.工教矛盾突出。被选为兼职内训师、外聘省系统内老师都是单位的技术骨干、技术能手，他们的生产、工作任务繁重，很多时候因工作而不能如期上课。
2.成本差异较大。系统内部和外部的培训师，培训成本差价太高。因经费受限，很多培训项目师资只有建立在满足基本条件上。
3.内训师年龄结构不合理。专业工种内训师35岁以下的比例太少，年龄结构严重不合理。许多年富力强的优秀业务骨干未能进入内训师队伍。
4.结构性缺员矛盾难以化解。目前，基础知识培训师资力量相对较强，但技术含量高的培训项目师资相对较少，有的项目甚至是空白。缺乏专门机构对省公司系统内训师资源进行全盘调控与管理。
5.激励机制亟待建设。目前省公司系统对教育培训工作的重视程度日益提升。但从事培训工作的内训师在待遇上没有显著提升，在企业内部得不到广泛认同。培训的成果与内训师的提拔、晋升、奖励联系不够紧密。导致不少业务骨干大多愿意在工作岗位上拼搏，对内训师没有太大的兴趣。
四、对于师资建设的几点建议
（一）创新师资竞争理念
建立科学有效的人才流动模式，实现师资共享最紧要的不断创新理念，转变传统人才单位所有制观念，搭建人才社会共享模式链条。要知道，培训机构间师资共享是一个系统而复杂的工程，师资共享不能单单停留在聘用形式上，要能实实在在体现在其对引入竞争机制、促进教师队伍建设、适应学科发展、优化教师资源配置上的积极作用上。同时，师资共享，并不是几个培训机构的个体行为，应该是一个系统的整体行为，人资部门应该在教师资源共享中起到积极的管理和协调作用。
（二）搭建师资共享平台
为使省公司系统各培训机构之间师资共享工作顺利开展，应成立师资共享协调组织，实行必要的宏观协调与管理。可以初期的行***协调为主，逐渐向培训机构自主协调为主转化。协调小组应组织和指导各培训机构教师互聘中的管理工作，对执行情况进行监督检查，应开设专门网站，编印简报定期信息。充分利用网络技术实施跨地域、跨空间、立体化、全方位的远程教育，开发共享渠道、共享平台、共享机制，最大程度地集成和利用各类信息源，满足员工在任意时间和地点实现上课学习的需要。
（三）建立合理的考评机制
完善对内训师的考核制度是师资共享能健康发展和长期存在的根本保证。不仅各培训机构间应相互承认资源共享人员在其他培训中心中的工作成绩，从而保证资源共享人员在其他单位的工作质量和效果。各培训中心自身也要对内训师制定严格的工作绩效考核制度，避免出现有些人本职工作不好好干，为了谋取工资外的报酬而专门在其他培训机构谋取利益。内训师的考核不仅要针对本单位的内训师，而且要针对从外单位聘请的兼职教师，这样使得竞争机制就能纳入了师资共享这个大环境中，突破小部门的本位主义和岗位终身制，充分调动本单位内训师的工作责任心和敬业精神。
（四）建立有效的师资培养机制
企业培训最大的价值来源于内部培训，一支优秀的内训师队伍所发挥的价值是不可估量的。建设内训师队伍主要是开发内部课程、承担内部培训、推动内部教练文化建立。首先内训师选拔要基于自愿报名，兴趣能产生无穷的潜力；其次，对于业务骨干多给予学习锻炼机会，也根据需要聘请专家教授为内训师上课，传授授课技巧，同时也可选送优秀的内训师参加外训后服务本企业培训工作。
（五）建立行之有效的激励机制
激励方式包含精神激励和物质激励，针对不同的层面的内训师给予不同的激励方式，正确而恰当的激励方式不仅可以最大限度调动内训师的积极性，而且也可以让企业在这方面的投入率达到最大化。例如，将“内训师”设立为一个荣誉名称，同时颁发相应的资格证书或聘书；除对内训师支付一定的课酬外，对较好完成培训课时的内训师，要享受相应的津贴，对于表现优秀的内训师，其经历可纳入升职挑薪的加分清单，优先获得提拔、晋升、职称评定等机会。当然，对于已经成为内训师，却不按要求完成内训师工作任务的，要相应的接受一定的惩罚。
内训师培训方案篇3
摘要：笔者以城南TTT内训师转化培训作为研究对象，通过对当前企业内已有内训师能力及其所掌握的工作经验及工具等分析，从开发内训师能力、提升内训师进阶培训效率、内训师进阶能力培养、内训师能力提升及催化培训效果五个方面给出了内训师成长及企业知识库建立的对策。
本文采用“解剖麻雀”的实证研究方法，针对企业内训师发展遇到的问题，研究事物的特殊性，提出对策，从而为企业中普遍存在的内训师发展方面的难题提供参考和借鉴，丰富了对企业内部内训师及知识库管理的研究。
关键词：内训师 企业知识库 阶梯式培养 培训效果催化
为加强公司培训师队伍建设，使公司内部的系统知识、技能、经验得以传承和共享，国家电网公司先后下发了《国网人资部关于加强培训城南公司师资队伍建设的意见》（人资培〔2013〕57号）；《国网人资部关于开展兼职培训师认证工作的通知》（人资培〔2013〕143号）；《国家电网公司兼职培训师管理办法》、《专业竞赛管理办法》（2014国家电网企管〔2014〕1042号），国家电网公司对培训师队伍建设日趋重视。
国网天津城南公司存在业务知识集中且复杂，专业性强等特点，仅凭借外部培训资源无法满足城南公司发展的需求。因此，城南公司经过多年的不断探索实践，更加清晰地意识到内部培训师在城南公司人才培养和知识传递中的重要地位和作用。这就要求城南公司建立完善的培训管理体系、打造一支既懂业务知识又具备培训能力的专职和兼职内训师队伍，通过开展敏捷和交互工作坊提升内训师的素质，科学提升培训效率、缩短培训周期、提升培训有效性等。
一、基本内涵
进阶式培养。依据内训师任职资格标准和胜任力模型，在人才盘点和能力评估的基础上，科学制定分层分类的内训师进阶式能力提升培养体系，实现初、中、高三级培训师队伍比例的合理配置。
晋级式通道。通过进阶式的能力分级管理，拉伸现有岗位职级序列，建立城南公司“虚实结合”的内训师职业发展通道，不断激发自我潜力，促进城南公司员工共同学习成长，发挥引领带动作用。
工作坊提升。以电力行业特性和工作内容方式为出发点，通过敏捷工作坊和交互工作坊，帮助内训师输出完整课件及练习交互授课技巧，促进内部培训师职业技能提升，持续在过程培训中学习提升。
在肖恩・埃克尔的《快乐竞争力》一书中这样描述了竞争力的重要来源：“我们最有力量改变的人是自己”他认为，在自己身上做出改变才能影响他人。当企业里中坚力量都能做出自身的改变，其他员工才能在这样的改变中收到影响。让部分人先规范起来（比如内训师们），逐渐影响团队，起到模范及榜样作用。
二、主要做法
1.以胜任力模型为基础，开展内训师能力盘点
胜任力模型也称素质模型，是指担任某一特定任务角色需具备的胜任特征的总和。胜任力模型方法是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的新型人力资源管理方法。城南公司采用行为事件访谈法（BEI），对表现优秀和一般的培训师进行访谈，探究培训师的胜任力要素，提炼出内训师的胜任特征，进行编码与量化，对优秀组与普通组要素指标频率及强度进行分析，找出共性与差异，最终确定优秀内训师的胜任力要素权重，形成模型。
依据模型的胜任力标准，科学评价初、中、高级内训师能力现状，系统开展分层级能力盘点和素质检验，综合集体面谈、个人面谈、定向测试等多种方法，了解内训师授课风格及特长，合理配置各级比例，确定不同层级培训师的差异化培训管理定位。
2.以工作坊为抓手，提升内训师进阶式培训效率
工作坊运用行动学习的方式，根据相关工具和模板完成课程开发，最终输出一个专业的课件包。行动学习法指工作小组共同解决来自工作实践中的真实问题，通过质疑反思、开拓思路、寻找解决问题的新思路、新方法，并在这一过程中学习。行动学习法的成功需要组织有一批专业的内训师队伍，运用专业的培训技巧，协助组织提升个人与团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。
借鉴行动学习法理念，提出适合内训师能力提升的一种学习与发展的创新方法，通过实际工作的反思交流过程， 将“从做中学”、“反思中学”以及“在学习中学”有机结合。通过敏捷工作坊，内训师完成创建课题、建构内容、学习设计、课件开发，最后输出完整的该课题课件。通过交互工作坊，完成交互授课的5个关键技术的练习和掌握：开场、讲解、活动、反馈、结尾。
3.以系统性方案为指导，实施进阶式能力培养
内部培训师队伍由内训师与兼职培训师构成，整体内部培训师队伍根据其能力划分为三个等级：初级培训师、中级培训师与高级培训师，采取整体规划，分步实施进阶式能力培养。
（1）初级培训师的培养。开展针对初级培训师的基础 TTT培训，提高初级培训师的基础素质，重点培养其课程讲授、培训沟通、培训现场管理控制等技巧，并在结束培训后1个月内，在城南公司完成讲授 12 课时的任务，实践培训中讲授的各项技巧。最终由人力资源部门对每场培训做出评估，或外聘专家进行现场或远程辅导。针对评估意见和辅导建议，可再次参加内训师培训或再次开展内部授课的方法，在行动中落实培养计划。
（2）中级培训师的培养。中级培训师的培养侧重于某一领域课程开发能力提升及培训项目执行能力：培养内容围绕培训师课程开发与设计技巧，课件制作，课程讲授等。结束培训后，针对城南公司某领域培训需求进行课程开发，并实施课程讲授，由人力资源部门对课程开发成果及培训效果进行评估。有效开发中级培训师的课程开发能力，保证开发课程结构合理，逻辑清楚，设计精彩，符合成人学习习惯，课件制作精良，激发学员学习兴趣。
（3）高级培训师的培养。高级培训师的培养侧重于课程规划与培训项目管理能力提升。提升培训课程的系统性及课程间的连贯性与延展性，强化培训项目管理能力，包括培训管理的理论、流程、管控方法和效果评估等。结束培训后，应组织实施课程规划，优化完善部分课程，实施课程讲授，通常试讲时间不少于 36 小时，并为初、中级培训师提供指导。通过开发高级培训师的课程规划能力与项目管理能力，保证城南公司内部培训课程的全面性、系统性、有效性，各项培训活动高效有序进行。
4.以多种激励手段，促进内训师能力提升
城南公司面向内训师队伍建立全过程培训档案，对内训师参加培训记录，培训教材设计，培训教学实施效果等表现进行汇总与归档。城南公司定期组织评审专家对内训师队伍进行内部培训资质认证与内训师等级认证工作，通过知识与技能考评，考查内训师对教育、培训等相关领域知识的掌握程度，从培训方案设计、培训课件制作水平、培训试讲效果、现场问题解答等几个维度评价内训师的培训技能水平，评定初级/中级/高级三个内训师等级。组织实施内训师任务考核与年度考核，任务考核结果作为内训师当次课酬发放的依据；年度考核结果分为优秀、良好、合格、不合格，资质认证通过与考核合格及以上的继续聘任，否则取消其内训师资格。
内训师每次培训所获取的课酬与其内训师等级直接相关。兼职培训师年度考核结果连续2次为优秀可直接纳入内训师后备人选。每年对优秀培训师给予表彰奖励，优先安排其参加城南公司外派培训。年度考核为良好及以上的培训师可获得培训资料费。通过以上多种方式的激励手段，激发内训师队伍产生培训能力提升的内在需求。
5.以竞技展示为平台，检验培训成效催化知识沉淀
城南公司通过开展技能比武，以赛代训提升综合能力。通过在企业内部定期开展内训师技能大赛，展示风采，锻炼和提升内训师的技能，扩大内训师在城南公司的影响力，检验内训师培训成效。
将内部培训师课程开发工作显性化，开展精品课程展示。通过课程竞拍的方式将培训从被动变为主动，为内训师提供平台推销自己擅长的课程。通过课程竞拍，不仅有效推广了优秀的内训师，沉淀形成精品课程，同时能进一步促进企业内部的知识传递和分享。
三、实施效果
1.做强了内训师队伍，提升了自主培训能力
城南公司按照优中选优原则，实施了专兼职培训师的选拔、聘用和考评机制，通过进阶式能力提升管理，做强了内训师队伍建设，城南公司专兼职培训师已全部实现专业化培训后上岗，形成了常态化课程开发机制，有效提升了自主培训能力。同时，遴选出了多名优秀的内训师，纳入内部师资库，为城南公司培训工作增添了专业力量。
2.形成了知识沉淀，提升了自主培训能力
加强内训师进阶式能力提升管理，开展全方位、多角度的精品培训课程开发，促进城南公司生产、经营活动中积累的知识、经验能够有效的沉淀、保留、传播与利用，建立城南公司培训课程体系。拓展培训课程覆盖面，促进知识的传播广度与深度，提高知识利用效率，提升城南公司整体客户服务能力与市场竞争力。
3.探索形成新的职业发展通道
通过实施进阶式能力提升计划，一方面，城南公司为内训师优先提供了各类内外部培训机会，从而使内训师的业务水平和专业技能得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，城南公司为内训师设计了相应的职业发展通道，既可以根据内训师的培训效果评估和培训时长，按照“初级内训师、中级内训师、高级内训师”的通道不断得到提升，也可以在各类选拔、评优或晋升的过程中，优先考虑表现突出的内训师。
四、结语
企业内训师的队伍及知识库的建立是企业发现人才的好形式，培训气氛中，学员能够放松下来，表现比较自然能激发自身潜能。培训搭建了一个舞台，让员工在这个舞台上尽情展现自己的才华。在过程中，员工可以交流经验，通过引导，员工把各自在业务、管理上遇到的问题共同分析，可以形成有效的工作“复盘”。同时，对公司的经营理念、经营流程有了更清晰的了解，实现“个人组织化”。好的培训可以改变人的思想，积极、开放、自信、有团队精神。另外，本系统是企业改革和战略发展的有力支持。随着各行各业内外部竞争环境的飞速变化，没有任何一个企业可以用固定的经验去面对挑战，这是一条获取信息的最佳途径。以人为本的理念促使员工的知识、技能、思想变成企业的无形资产，是宝贵的财富。
参考文献
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[3]Golas，K.C. （2000）. Guidelines for Designing Online Learning. Proceedings of the Ineterservice Industry Training and Education Systems Conference， Orlando， FL
[4]陈海龙，韩庭卫.企业管理培训讲师训练全书（第一版）[M].地震出版社，2012
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