学文网人们歌颂那些才华横溢的天才发明家，如托马斯・爱迪生（Thomas Edison）或史蒂夫・乔布斯（Steve Jobs），并武断地认为，创新的成功只属于那些天赋异禀的个人。但其实，一个纪律严明的团队，再加上有效的方法，就能取得超越当今全球标准10倍乃至20倍的业绩。
创新是一项团队活动，而非少数天才的专利。任何人都能够也应该学习如何创新，而且通过一定的练习，任何人都能够更好地创新。简而言之，不要再找任何借口回避创新。
最有创造力的组织倚赖的是组织内个人和团队跨职能合作的系统。创新不局限于科研人员、工程师或营销人员，而是整个企业及其领导层的工作。
为了探寻成功创新的系统方法，我们在1998年收集、整理、分析研究了近2，000个最佳创新案例，包括戴尔（Dell）的电脑业务、丰田（Toyota）的生产体系、吉列（Gillette）的剃须刀业务、Prince的超大拍面网球拍、赫兹（Hertz）的租车业务，等等，发现历史上所有伟大的创新都是十种基本创新类型――赢利模式创新、网络创新、结构创新、流程创新、产品性能创新、产品系统创新、服务创新、渠道创新、品牌创新、顾客契合创新――的某种组合。我们由此开发出“创新的十种类型”框架，并将其应用于各种规模的企业。
下面这个例子能反映我们的大多数客户对于这个创新框架的体验。我们为公司的开发团队举办了研讨会，来参加的都是大忙人。他们很反感从日常工作中被拉出来，和一些显然不懂他们业务的创新顾问交谈。于是抱怨声迭起：“研讨会有什么用啊？”
我们开始讲解。当然会用到便签纸，不过我们还使用了更规整的工作表，让会议室的每个人都知道如何做才能产生一个伟大的理念，而不是数百个低劣的想法。会议室的氛围开始发生变化。大家放下了智能手机。声音也变得富有生气。问题变得更加尖锐，更切中团队当前所面临的挑战。讨论内容从产品特征和功能转向业务体系、平台和体验。他们开始用这个框架来解构其他创新，并激发新的突破性理念。研讨会最终使团队相信他们的创新计划将会取得成功，而他们也将用自己的行动来证明这一点。
这个创新框架并非万灵药，但是它引领我们向更有序、更可靠的创新迈进了一大步。它是一种简单、直观但非常有效的工具，可以帮助你诊断和丰富当前的创新活动，尤其是能够查遗补缺，完善你的创新理念。
十种基本创新类型可归为三大类――布局（configuration）、产品/服务（offering）、体验（experience），我们用三个色块来区分。框架的左边侧重于公司内部，与客户相距甚远：越往右，越为最终用户所熟悉。用舞台作为比喻，框架的左边就是后台，右边则是舞台。（参见副栏“印度Ginger酒店的创新框架”）
接下来，我们逐一介绍每一种基本创新类型。
赢利模式创新
赢利模式创新指的是公司寻找全新的方式将产品和其他有价值的资源转变为现金。卓越的赢利模式反映了公司对以下问题的深入理解：顾客和用户究竟关心什么？哪里可能存在新的收入和定价机会？赢利模式创新常常会挑战一个行业关于生产什么产品、确定怎样的价格、如何实现收入等问题的传统观念。在大多数行业，主导赢利模式常常数十年都无人质疑。
赢利模式创新的典型例子包括：1. 溢价（premium price），公司想办法比竞争对手卖更高的价格；2. 竞拍（auction），由市场为产品定价。理想的赢利模式因环境和行业的不同而有很大差别。市场新***的赢利模式可能是要吸引顾客尝试和接受其产品（比如计量收费），而既有企业的对策则是让现有顾客难以转换商家（比如订阅）。然而，有一个原则是不变的：为了获得成功，赢利模式需要与公司的总体战略和创新意***保持一致。
如何发现潜在的赢利模式创新：
公司的赢利方式是否有别于竞争对手或行业规范（例如，当别人都在卖产品的时候你却在卖服务）？
利润率（特别是毛利率）是否大大高于或低于竞争对手？在可变成本或固定成本上是否有重大差异？
产品的使用者和购买者之间是否存在一些有趣的差异？公司是否有来自不同顾客群的多个收入流？
公司业务是否能够很快产生现金？营运资金要求是否较低（甚至为负）？
举例：吉列
多年来“剃刀与刀片”（Razor and Blades）的赢利模式备受推崇，并应用于从打印机到胶卷再到胶囊咖啡等众多行业。其用意很简单：通过低成本（甚至亏本）销售产品系统的耐用部分来创造一个基础客户群，然后再通过溢价销售耗材源源不断地获取收益。
吉列最初采用的是相反的赢利模式――溢价销售剃刀手柄，廉价销售刀片。这样做的结果是教会了顾客可以扔掉刀片而非磨快刀片反复使用。当吉列的专利1921年过期之后，公司迅速转变了赢利模式，靠其良好的剃刀顾客群来赚取利润。从促使顾客接受产品到延长产品生命周期，吉列实现了赢利模式的经典转变。
网络创新
在当今高度互联的世界里，没有哪家公司能够单***匹马完成所有事情。网络创新为公司提供了一个出路，使它们可以充分利用其他公司的流程、技术、产品、渠道和品牌――这几乎已经囊括了业务的方方面面。网络创新还可以帮助高管们在开发新产品和新商机时共同分担风险。这种合作可能是短暂的，也可能非常持久；可能在亲密的同盟之间，也可能在顽固的竞争对手之间形成。
开放式创新的方法，诸如悬赏或众包等，突显了我们当今相互联系的紧密程度。这种创新方式使得公司能够借助少数人或整个世界的力量来解决一些难题。例如，在安萨里X奖（Ansari X Prize）的激励下，私营企业开始打造近地轨道宇宙飞船；奈飞（Netflix）开始采用新算法让网站神奇般地自动推荐最符合顾客口味的电影。网络创新的其他例子还有：通过创建二级市场来吸引其他消费者，或者通过特许经营制度授权付费合作伙伴使用公司的专有理念、能力和经营内容。
如何发现潜在的网络创新：
公司是否与其他公司或意想不到的合作者一起开发新产品或服务，从而使公司业务产生了一些不同以往的变化？
反之，公司是否将其渠道、流程、品牌或其他独有资产借给其他公司，使它们也可以提品或服务？
公司是否建立了与众不同的合作伙伴关系――例如，跟貌似与现有业务无关的公司或竞争对手合作？
公司是否与供应商或顾客携手共同开发、测试或营销新产品？
举例：塔吉特（Target）
正如塔吉特的第一任总裁道格拉斯・戴顿（Douglas Dayton）所说，塔吉特是“将时尚界最好的部分与折扣界最好的部分结合起来，提供高品质折扣商品的高品质商店”。从一开始，塔吉特商场就力求为那些来购物的家庭营造一个充满乐趣的友好氛围，其物品的摆放也为购物者提供了方便。
1999年，塔吉特与设计师迈克尔・格雷夫斯（Michael Graves）合作，创建了独有的厨房用具系列。从那时起，塔吉特已经与超过75个产品设计师和十几个世界知名的时尚设计师合作，创造了只有在塔吉特才能买到的产品，从而提高了声誉并使合作双方都获益。
后来，塔吉特又扩大了它的网络创新范围，与其他零售商建立了合作关系，比如与Liberty of London合作经营只开很短一段时间的品牌游击店（popup shop）。这是个巧妙构思的商业战略，为公司带来了人气、关注和销售额，而且也在经济低谷期助公司一臂之力。据塔吉特报告，与设计师艾萨克・米兹拉希（Isaac Mizrahi）为期5年的合作创造了每年3亿美元的利润，而每两分钟就有一款由阿尼娅・欣德马奇（Anya Hindmarch）设计的手提包在网上售出。这些网络创新不仅帮助塔吉特在大型零售卖场的激烈竞争中存活下来，而且使它蓬勃发展。
结构创新
结构创新是通过采用独特的方式组织公司的资产（包括硬件、人力或无形资产）来创造价值。它可能涉及从卓越的人才管理系统到独有的重型固定设备配置等方方面面。一个公司的固定成本和职能布署也能通过结构创新得到改进，包括人力资源、研发和IT等部门的创新。最理想的情况是，这些创新还能够创造极富成效的工作环境，或取得竞争对手无法企及的绩效水平，从而帮助企业吸引人才。
结构创新的例子包括建立激励机制，鼓励员工朝某个特定目标努力，实现资产标准化从而降低运营成本和复杂性，甚至创建企业大学以提供持续的高端培训。结构创新特别不容易被竞争对手仿效，因为这类创新一般需要组织结构做出重大改变或投入大量资金。但也正因为如此，它常常能够为企业未来多年的成功奠定基础。
如何发现潜在的结构创新：
公司是否具有一个独特或不寻常的组织结构？
公司是否在吸引某个领域或职能（如市场营销或材料学）的顶级人才方面很有名？
公司在使用硬资产方面是否与竞争对手存在很大的不同――例如，机器或其他设备存在与众不同的标准化或多样化？
举例：全食超市（Whole Foods Market）
在全食超市，团队就是一切：该公司以管理权力的彻底分散著称。每家店铺都由自主式团队组成，以超乎寻常的自治权管理各部门――自行决定要购入什么产品，如何摆放等问题。重要的是，每个团队在雇用员工方面也能说了算；加入团队需要得到三分之二在职成员的同意。在损益表上每个店铺单独列报，而且每个店的团队也有着非常清晰的绩效目标。
CEO约翰・麦基（John Mackey）将全食超市的结构描述为一个“高度信任的组织”。他在2010年写道：“将企业划分为环环相扣的小型团队，有助于保证组织内部全方位地建立信任――向上、向下、团队内部以及跨团队的信任。”
这种信任带动了全食超市的信息流动，使信息渗透到各个团队和店铺――包括关于每个部门以及产品销售和利润率的详细信息。信息透明度达到了极高的水平，以至于美国证监会（SEC）曾一度将公司所有雇员都视为“内幕人士”。信息透明也同时刺激了绩效的提升；团队运用获得的数据来了解全公司的状况，另一方面，同事评审（peer review）可以作为测评员工、团队和店铺绩效的标尺。这形成了一个网络，网络中的团队互相比拼，力***胜出。因此，与许多零售商不同，全食超市的分散式创新发展十分迅速。
流程创新
流程创新涉及公司主要产品或服务的各项生产活动和运营。这类创新需要彻底改变以往的业务经营方式，使得公司具备独特的能力，高效运转，迅速适应新环境，并获得领先市场的利润率。流程创新常常构成一个企业的核心竞争力，而且可能包含能为企业带来数年甚至数十年优势的专利或独家经营方式。最理想的情况是，它们是你的“秘制调料”，其他竞争者无法简单复制。
“精益生产”是指管理者在整个生产系统中减少浪费和成本，这是流程创新的一个著名例子。其他例子还包括流程标准化，即用标准程序来降低成本和复杂性，以及预测分析（predictive analytics），即通过建模用历史数据预测将来的结果，从而帮助公司进行相应地设计、定价和产品或服务保证。
如何发现潜在的流程创新：
公司在产品、服务和平台的经营和交付方面有什么特别擅长的地方吗？
公司的可变成本或营运资金是否明显低于竞争对手或同业水平？
公司是否在某项技术、方法或流程上拥有一系列专利？
举例：Zara
服装零售商Zara重新构想了时尚供应链。就像米格尔・赫尔福特（Miguel Helft）所写的那样，它大大加速了服装从草***设计到商店销售的流程：“在仅仅三周时间里，这些衣服就能走下***纸，挂进从巴塞罗那到柏林到贝鲁特的商店。”同时，Zara的商店都坐落在主要商业区的高端地带，这样可以很容易接触到时尚潮人这一目标客户群：2011年，Zara又斥资3.24亿美元在纽约的第五大道买了一处商铺。
就像苏济・汉森（Suzy Hansen）在《纽约时报》杂志（New York Times Magazine）关于Zara的长篇观察报道中详细描述的那样，该公司运用了高效的一体化系统进行设计、生产、物流管理和分销，从而缩短了周转时间，使店长得以将库存降至最低水平。Zara的设计师也可以迅速反思生产上出现的问题，应对瞬息万变的时尚潮流。同时，为了提高效率，Zara在全世界各地精心选择供应商和分销商；Zara还建立了自己的内部物流系统，尽量缩短从分销中心收到订单到商品实际运送至店铺的时间。
Zara员工处理着一个从不间断的信息流，将门店处获得的有关消费者愿望和需求的信息传递给公司200人的创新团队。正如汉森所说：“管理者通过考察中国或智利的市场了解什么正在热卖，然后他们与设计师会面，确定这是否会成为新的潮流。”新款服装会每周两次到店。Zara充分发挥了它的供应链优势，尽量提高库存周转率，这使得公司能迅速应对新趋势。
产品性能创新
产品性能创新指的是公司在产品或服务的价值、特性和质量方面进行的创新。这类创新既涉及全新的产品，也包括能带来巨大增值的产品升级和产品线延伸。人们往往会误将产品性能创新看作创新的全部。产品性能创新固然重要，但它只是十类创新中的一类，而且还常常是竞争对手最容易效仿的一类。想想你见过的产品或功能大战吧――不论是卡车的转矩和牢固度，还是牙刷的易抓握和易用性，总是在不断升级。很快，一场昂贵疯狂的追击就会将你家产品的新特性化为所有产品的共性。能带来长期竞争优势的产品性能创新是极为罕见的。
不过，产品性能创新还是能取悦顾客并推动增长的。这类创新的常见例子包括：为方便使用而简化产品，通过提供环保产品实现可持续性，或者提供定制产品以满足个性化需要。
如何发现潜在的产品性能创新：
公司的产品或服务是否特别卓越，占据主要的市场份额或获得巨大的利润？
公司的产品是否拥有独特的性能和功能，可以俘获顾客的心？
公司的产品是否明显比竞争对手的产品简易好用？
公司的产品是否设计独特，或者致力于满足某些特殊需求或特别用户，使得其他商家无法与之抗衡？
举例：OXO Good Grips
在萨姆・法伯（Sam Farber）看到他患关节炎的太太削苹果很费力后，萌生了创造OXO Good Grips产品的灵感。这位家居用品行业的退休企业家认为他可以做得更好。法伯与纽约一家设计公司Smart Design合作，致力于“通用设计”原则，于1990年4月开创了方便用户的OXO Good Grips用具系列。这一系列的产品都有非常舒服的把手，易于抓握。
这些用具都定价颇高。比如他家土豆削皮器的价格就是一般金属削皮器的5倍。不过这些产品很受欢迎，不只是年迈体弱或行动不便者这些目标消费群的首选，还吸引了更广泛的顾客群，深受那些热衷于家庭烹饪的人士的青睐。
产品系统创新
产品系统创新是将单个产品和服务联系或捆绑起来创造出一个可扩展的强大系统。这是通过互通性、模块性、整合性，以及在看似不同或无关的产品之间创建有价值的联系等方法来实现的。产品系统创新可帮助你建立一个能够吸引并取悦顾客的生态环境，抵御竞争者的侵袭。
产品捆绑，也就是将数个相关的产品打包销售，是产品系统创新的一个常见例子。在21世纪，特别是科技公司，常用这种创新手段来搭建平台，激励其他人为其开发产品和服务――包括应用程序商店、开发工具包和应用程序接口（API）等。其他产品系统创新包括扩展现有产品，将产品与服务组合，以及提供互补产品和服务――这些产品和服务分开来也可以卖，但如果结合在一起效果要好得多（甚至小到花生酱和果冻之类的产品也可以这样做）。
如何发现潜在的产品系统创新：
公司生产的多项产品是否以独特的方式相互关联？
其他公司是否在生产与自家产品相匹配的产品――甚至它们的产品必须依赖自家产品才能工作？
公司是否提供一些既可单独使用也能整合使用或打包购买的产品和服务？
举例：赛恩（Scion）
赛恩用一句骄傲的口号迎接它的驾驶者：“赛恩――用激情而造，而不是委员会说了算。”这指的是赛恩的车主能够在很大程度上“设计”出他们想要的那一款车。这个丰田旗下的子品牌就是为了迎合年轻车主而创建的。公司开发出了一个复杂的系统让车主能够个性化他们的汽车。顾客先选择五种赛恩汽车中的一种作为基础，然后再在一系列附加装置和配件中进行挑选，这些附加装置和配件不仅包括丰田自己生产的，还有诸如Alpine Audio等配件生产商提供的产品。此外，还有一个***的网站专门售卖零部件，包括霓虹灯、增压器、碳纤维B柱，以及数百种其他配件――这样顾客在购车后还能继续个性化自己的座驾。
赛恩能够将其个性化的汽车和售后零部件作为一个整合系统提供给消费者，它出售的不仅仅是一部汽车，还是一种生活方式。它提供了一些额外的产品和服务，包括赛恩策划的音乐、艺术和视频，数码应用程序，赛恩赞助的赛车活动，以及许多其他的赛恩体验。
服务创新
服务创新保证并提高了产品的功用、性能和价值。它能使一个产品更容易被试用和享用；它为顾客展现了他们可能会忽视的产品特性和功用；它能够解决顾客遇到的问题并弥补产品体验中的不愉快。如果做得好，服务创新甚至可以将平庸的产品转化为令人难忘的体验，吸引顾客一次又一次地前来光顾。
服务创新的常见例子包括改进产品使用、维修计划、客户支持、信息与教育、保修、质量保证等。尽管目前还是人工服务占主导，不过这类创新也越来越多地通过电子界面、远程通信、自动化技术和其他非人工手段完成。服务既可以成为客户体验中最引人注目的部分，也可以是一张隐形的安全网，顾客能够感受到却始终看不到它。