学文网午休时间，香港金融大街“皇后大道”的一间五星级酒店的咖啡厅内，就连咖啡厅的吧台都挤满了西装革履、不断翻看黑莓手机的银行家，他们言谈中不时冒出某个公司的股票代码，或是某家公司的市盈率。戴福瑞坐在吧台的另一角，这位互联网行业的创业者，穿着休闲裤和蓝色衬衫，这样的着装风格与咖啡厅内的众多银行家大异其趣。我们的话题围绕着他在中国的几次创业历程展开——无论是着装还是谈话内容，我们都时不时引来一些目光。
戴福瑞现在的身份是皇后资本的创始人，也是公司唯一的员工。去年6月，在完成百度3亿美元控股去哪儿网的投资后，戴福瑞从去哪儿网CEO的职位上退了下来，专职投身于天使投资的行列。公司做了大半年，投了几个互联网项目。但很显然，创业才是让戴福瑞最感兴奋的话题：“我始终是既做创业者又做投资人，一边投资一边寻找好的项目，或许哪一天我会再次创业。”
创业伙伴
和戴福瑞的第二次见面是在北京华茂写字楼群的一间意式小咖啡店内。“创业一定要在有意思的地方。怎么定义有意思呢？有好的咖啡厅，很多间大学，还有每年高增长的保时捷销售数量。”说完他抿了一口咖啡，远处一辆跑车轰鸣而过。
此时的北京，微有小雨，室外是各类人群：二手房销售员、公司白领、社区居民，外加穿行于各写字楼的快递人员、送外卖的伙计。这样的环境和上次在香港的会面形成鲜明对比——戴福瑞当年就是挑了这样一个很有意思也很适合创业的地方。
1997年，这个美国加州长大的外国人像一个刚入学的大学新生，只身一人来到中国。“你还记得自己大学入学的第一个周末吗?第一个星期总是最兴奋的，很多新面孔，结交新朋友，那么多活动、那么多社团等着你参加。”戴福瑞刚到中国的时候，就是这样的感觉，非常兴奋。北京有全国受过最好教育的人，最聪明的人和最有雄心壮志的人。不光是本地人，还有各种海外华人和外国人。“所有这些将北京组合得非常有意思，很像冯小刚拍的电影：很多疯狂的人你奔我跑，各自干点离奇的事情。他的电影很好地体现了那几年中国的情况。”戴福瑞说。
他决定留在中国创业。戴福瑞觉得，对于一个像他这样的美国人，在硅谷创业成功的机会其实跟在中国差不多。在美国，虽然他更了解当地市场，但是在美国有很多和他一样的美国人。而在中国，虽然他对市场的了解没有那么多，但是他更加独特。“如果成功的机会差不多的话，为什么不挑一个能让你觉得更有意思的地方呢？”
就像大学时代结识各路志同道合的同学朋友一样，戴福瑞在中国很快就结交了几个共闯天下的伙伴。去哪儿网并不是戴福瑞在中国的第一个创业项目，在此之前他还做过一个当时中国最大的体育网站鲨威网（），这个网站后来以1500万美元卖给了TOM。除了卖掉公司的现金收益外，这个项目的另一项收获，是让戴福瑞结识了后来成为去哪儿网联合创始人的另外两个商业伙伴：来自马来西亚的Douglas（鲨威网的合伙人），以及庄辰超，曾经的鲨威网技术总监。“在决定做去哪儿网之前，我们已经认识很长时间了。经常一起吃饭聊天，谈未来，谈理想，感觉彼此理念一致，挺有默契。现在的市场变化那么快，能和自己熟悉了解的人一起共事非常重要。”
卖掉鲨威网后，三个人曾短暂分开。然而，2004年的一次越洋电话会议又将他们聚拢到了一起。一个在纽约，一个在香港，一个在北京。曾经共事相处的默契使他们都认为应该再次一起做点什么。那时，戴福瑞一直有个想法：“谷歌当时非常成功，它的收入主要通过搜索广告竞价。如果谷歌模式如此有市场，我们是不是能够从这个市场分食一块，然后比谷歌做得更好，从而获利？”
戴福瑞在这次电话会中提出了这个逻辑，他的马来西亚合伙人很快提出了可以从垂直领域入手的想法，继而，三个人中唯一的一个中国人，庄辰超，又根据对中国市场的了解，将目标锁定在旅游这个对谷歌来说也占有最大份额的分区。去哪儿网，一个旅游垂直搜索平台的概念就这样在一通国际长途电话会议中诞生了。
“愚蠢的项目”
但实际上，这是一个冒险的决定——那时候他们三个人谁也不懂旅游。戴福瑞自己算是有丰富互联网创业经验，但不是旅游，另外两个人，一个是广告专家，一个是技术高手，就是没人懂旅游。
在决定做“去哪儿”以后，戴福瑞在2005年的一次会议上碰到过Tripadvisor的CEO。Tripadvisor那时是全球最大的旅游咨询网站，后来收购了daodao。可戴福瑞对此毫不知情，见到那位CEO他便问：“你们是做什么的？”戴福瑞模仿着当时尴尬的一笑：“那个时候我甚至没听说过他们。也就是说我们刚开始做这个事的时候，对旅游业的知识相当匮乏。”
我问戴福瑞：“你们三人都是互联网行家，去哪儿后来的成功是不是可以说明，只要懂互联网，要想跨越与传统行业的鸿沟并不是一件难事？”这个问题让戴福瑞思索了一会儿，他略带反驳意味地说：“当你非常熟悉一件事情的时候，你知道这件事风险太高了，但是我们不清楚这件事的风险。中国之所以有意思，就是在中国能够很快地学习，所有事情对中国来说都很新鲜。”
由于缺乏经验，去哪儿网开始经营一年半的时间里没有什么大的起色，转折是在18个月后。戴福瑞在公司内部推行摩尔定律（每18个月电脑芯片和电路的性能就会增长一倍）。“同理，人脑也一样。我们只有不断敦促自己，扩大人脉，学习技术，否则将会失去竞争力。18个月后，去哪儿团队的知识和经验都翻番了。这是我们迎来曲棍球棒式转折点的一个原因。”
公司发展迎来转折点的另外一个原因，是拿到了来自Mayfield和GSR风险投资机构的第一笔融资。这时戴福瑞和两个合伙人已经自掏腰包带领着40人的团队苦苦煎熬了18个月。他们开始的计划是，先把产品做出来，自己出点钱，6个月后融资。结果6个月后，没人听他们的，都觉得这是个愚蠢的想法。所有风投都跟他们说，你们的团队很好，应该干点别的。
“其实这说明风险投资家们并没有更好的想法，如果有的话他们早就成创业者了。”戴福瑞语气中带着几分狡黠。曾经有个挺出名的VC甚至对他说：“我非常敬佩你，因为你那么努力的工作，虽然这是个愚蠢的项目。”戴福瑞感叹：“幸好别人开始都不看好这件事，如果别人都说这是对的，那就会有太多的竞争。别人都说优惠券模式不错，现在就出现了几千家竞争者。”
怀疑和自信
在戴福瑞看来，一个优秀的创业者，应有自省和判断的能力。一开始，他们坚信这个模式能行，但是即使这样，他们也有过怀疑和犹豫。“有人认为，如果你对自己做的事怀疑和犹豫，那就说明你没有自信。这根本是胡说，犹豫和自信是可以同时兼有的。而创业最关键的是要时时自省。作为创业者，需要一边专注做事，一边警惕着，关注着是否应该转型。有时候就是要调整模式，但其它情况下就一定要坚持不懈。”
去哪儿网就做过重大的调整。最早，去哪儿网其实还有个英文版本的站点，但现在已经关闭了。一开始，他们想把这个公司发展到10个国家，但是情况远比想象的复杂得多，那个英文站点大概一年后就停止了。后来戴福瑞他们觉得很庆幸——市场把他们导向中国，中国市场足够大。
而去哪儿坚持的理由是，如果谷歌仍然在大把挣钱，那么做它的一部分业务，也是最主要的市场业务，那就一定也能挣钱。他们的终极目标是帮助旅游者做出更好的决定，他们觉得市场有这样的需求。当去哪儿网签下国航的时候，戴福瑞他们兴奋极了。当听说百度CEO李彦宏评价去哪儿是个不错的公司，甚至当听到别的更大的公司批评去哪儿失去了方向的时候，他们都感觉特别好。“这说明大家在关注你了，不论评价是好是坏，只要有关注就是好的。”戴福瑞说。
在戴福瑞看来，每一个创业型公司都要经历五个阶段：首先是项目逻辑上的可行性；其次是要开发出受消费者欢迎的产品，第三要有盈利模式；第四要能控制成本实现利润；最后是要证明项目具有投资价值，能够增长迅速，市场足够大。去哪儿最终赢得百度的青睐正是靠这些因素。2011年6月，百度向去哪儿投资3亿美元占股62%。那时的去哪儿网月均访问量已达到5000万人次。百度年报显示，完成融资后的去哪儿，从6月到12月半年的时间里总营收达到1.47亿元，净利润264万元，已经实现盈利。
专注的力量
在去哪儿发展的这几年中，戴福瑞任职CEO，主要负责策略制定和团队组建。“一个创业者一定要知道自己的缺点和强项，我的劣势是我是一个外国人，永远不比中国人更懂这里的一切，但是这却最终转化成了我的强项：找到合适的人才替我工作。”当然，他也有选错人的时候。以前，他经常会雇佣自己喜欢的人，但是后来发现他们不一定适合这份工作。“有时候最适合的人选可能是你不喜欢的人。”戴福瑞说。
由少数成员组建起来的小集体是公司发展的第一步，这时候关系在组织中极为重要。这种关系型的公司，在戴福瑞看来，是中国主流的创业形态，然而要建立起像Google、百度、阿里巴巴这样的商业帝国，就一定要以管理系统、规章制度为依托。
去哪儿的公司文化有种市场为王的味道，这大概也是几个创始人价值观的体现。“市场在变，计划也要跟着变，因此我们管理上就不能一味按照原有的计划来考核。要以自己的经验来判断和评估员工的价值。”在谈到管理时，戴福瑞多次重复自己的一个观点：不论公司谁犯了什么错，管理层都应当承担责任。并不是说这是管理层犯的错，但他们有必要承担责任，因为你本可以做计划，换人选，避免这个事情的发生。“那些很成功的人，从不把错误完全归咎于别人。”
戴福瑞并不觉得自己作为一个外国人在中国创业有什么特别的优势，他更强调专注的力量。的确，互联网本身就是一种国际化的产业，最不受时间和空间的限制。但是，戴福瑞认为，在中国创业一定不能只是把中国当作另一个市场，而应集中全部精力投入进来。“像谷歌、eBay这样的大公司在中国没有做成功，就是因为他们只把中国当作一个新市场。大部分的美国公司，他们的高层管理者都去过欧洲，了解欧洲，把欧洲当作全球市场的主要部分，但是他们显然还没有意识到中国的重要性。”戴福瑞说。