学文网我23岁时创办软银集团，用了不到20年，缔造出日本最大的网络和投资帝国，被美国《商业周刊》称为电子时代大帝。我在1996年投资雅虎和2000年投资阿里巴巴，2006年我巨资收购日本沃达丰被认为是豪赌，但最终结果证明了我的正确，2012年软银集团又以200亿美元收购美国电信运营商Sprint，创造日本历史上最大的海外并购。有人统计，我目前的身价近百亿美元，也是2011年福布斯富豪排行榜的日本首富。我之所以成功，是因为我有着自己的十大商业法则。
70%法则，预计成功率可达70%的事业就值得一做。如果觉得自己在某项事业上有90%的概率获得成功，可能已经有同样有把握的竞争对手存在，这时动手为时已晚。如果成功率在50%，就市场的生命周期而言，可能时机尚早，同时也意味着自家企业与竞争对手相比并未处于绝对优势的地位，业内第三方将无法判断应当追随哪一方。因此，70%的成功率是个重要的参考指标。
做出1000套商业计划后再来。创业者做商业计划时通常会基于营业额数据做出乐观、平庸和悲观三套方案，但我认为三套商业计划不够，需要1000套。这似乎是强人所难，其实制作出1000套方案的关键就在于，找出方案的主轴，即用户获得率、客单价、设备投资额、用户获得成本等前提数据。新兴市场没人知道竞争对手会采取什么样的商业战略，对方是采用低价策略，还是推出新服务提高客单价，可能性不胜枚举，只要找到方案主轴，才能摸索出正确的答案。
要做成一件事，必须用减法。我总是先设定好最终目标，再通过减法确定过渡目标，然后才开始迈步。普通人制定计划通常是“首先做什么，其次做什么”，而我的思考方式是反常规的：“要实现某项目标，在目标的前一阶段要做到什么，而要做到这一点，又要在它的前一阶段做到什么。”比如我希望最终涉足移动通信业务，但一开始却是先推出宽带业务，接着收购固定电话运营商，最后才收购日本沃达丰。若非如此，就算我开始就有心收购日本沃达丰，一是筹措不到数额庞大的资金，二是收购了也缺乏相关的管理人才。
提供自己认可的产品。自己骗不了自己，最难说服的对象就是自己。软银推出的手机，我都会亲自了解一番，只有那些能被我认可的型号才会成为软银推出的产品。我和他人谈判合作之前，都要先和公司内部人士充分探讨，制定双赢的方案。否则一味追求己方利益，缺乏令对方信服的理由，只会让自己心虚让对方戒备。
10秒内想不清楚的事情继续想下去也是白费力气。我进行决策时，总会瞬间做出结论。不过有时我也会因一时“无法决定”而将相关事项暂时搁置，“无法决定”的因素要么是当时未掌握立刻决策所需要的资料，要么是尚在洽谈中，还有继续洽谈的必要。经营者每天需要自己做出决策的事情数不胜数，如果思考良久依然无法得出结论，还是不要给出结论的好。
首先要采取行动。未来是不确定的，比方说无法预测产品推出后竞争对手的反应、成本的变动等。只需要按照自己预定计划去做，就算做得不好，任何一件自己做过的事，也会为将来的自己积累经验。
公布目标鞭策自己。公布目标并努力实现，风险虽更高，却值得一做。其他企业也可能默不作声闷头苦干，但人家的经营资源可能足够丰富。风险型企业却必须从聚合资源开始，公布目标有利于聚合人力、物力、资本、信息等经营资源，反而可能走得更远。难点在于，目标定到什么程度而不至于让外界根本不会相信。
和龙头企业合作。如果能与龙头企业达成合作，就算默不作声也会一路顺利。我总是选择与龙头企业搭档，是因为可以借此享受到龙头企业的品牌号召力、价格竞争力等优势。和龙头企业合作并不简单，对软银而言，有时也会面临苛刻条件，但长远来看，这仍是成就事业最为可靠的方法。
问“为什么做不到”的人当不了领导者。企业在扩张时，总会遇到各种各样的问题，此时，领导者不能问“为什么做不到”，而是必须不断向自己抛出问题，即“怎么样才能做到”。同时，领导者也不能疏远那些会解释“为什么做不到”的下属，如果公司里没人回答这个问题，公司就会在带“病”的状态下发展，导致问题越滚越大。