学文网CEO蒋国斌做了一个形象的比喻：“本来生活他们做中高端市场，就像奔驰宝马，我们是大众，定位的是日常消费。”
生鲜电商是一个奇怪的市场，挤破头想切入的玩家特别多，但盈利者寥寥，绝大多数的公司仍处于争取活着的初级阶段。
在这中间，窝里快购显得有些特立独行――这是一家立足于杭州当地的网上超市，它不仅早已实现了生鲜商品的盈利，同时，它的玩法也与很多同行不同：不以高毛利的进口或有机品类为主打，而是看重更贴地气的低价商品；不设置免运费的起送标准，6毛钱的一把葱也会专门送上门；没有高大上的层层包装，损耗却能控制在2%左右；不拼当日达，依靠当地钱江晚报的送报系统轻松实现次日达……
这套玩法很奏效，在本来生活、顺丰优选、沱沱工社等生鲜大玩家都布局了杭州市场之后，窝里快购似乎也并没有受到冲击，年销售额接近一个亿。其CEO蒋国斌做了一个形象的比喻：“本来生活他们做中高端市场，就像奔驰宝马，我们是大众，定位的是日常消费。”
而在C端以外，蒋国斌也把供应链优势进一步放大，开通窝里云超市，辐射公司食堂、便利店等B端用户。
向Costco看齐的供应链公司
美国知名零售商Costco以贴近成本的低价格著称，这得益于其供应链的优化。与之相似的是，窝里快购想要做的也是通过梳理供应链，尽可能往上游走，实现低价。
蒋国斌告诉记者，以生鲜和快消品为主的网上超市只是一种表现形式，实际上，窝里快购是一家供应链公司。据他介绍，窝里快购30%的商品采购已经延伸到了厂家直采，成为区域的一级经销商。
而窝里快购并非一开始就想得这么清楚。
2010年，看准了社区电子商务机会的钱江晚报集团和耀江物业，联合注资成立了窝里快购，原本在耀江工作的蒋国斌被任命为CEO，这个网上超市从零开始。
其最初的模式中并没有供应链和仓储的环节，而是跟麦德龙合作，把线下的商品挂在窝里快购网站上，消费者下单后，由窝里快购进行配送。这种模式的弊端很快显现，窝里快购所充当的只是一个跑腿的角色，既被动又没有多少利润空间。
“商超类的模式要向供应链要力量。”蒋国斌如此强调。3个月后，窝里快购开始自建仓储，谈厂家、谈基地，从常温商品开始介入，慢慢扩展到生鲜品类。彼时，诸如本来生活、顺丰优选等平台还尚未出现。
窝里快购涵盖了超市的全品类，但SKU只有1万多个，数量并不多，而世纪联华、沃尔玛这样的线下超市的SKU一般在2万～3万，向平台式发展的顺丰优选近期SKU的数量也达到了3万左右。对此，蒋国斌解释说，用二八定律把以上这些大而全平台的SKU进行划分，其核心SKU在6000～1万种，窝里快购争取把1万个SKU的供应链优化，“总的来说我们是做一万种商品的供应链”。
尽量往供应链前端走的直接结果是，窝里快购的商品价格比超市还低，用蒋国斌的话讲，就是“我们完全有能力给世纪联华或沃尔玛供货。”
因为这种供应链优势，2014年开始，窝里快购除了向C端用户输出外，也向一些食堂供货。2015年，其上线了另外一个to B的平台“窝里云超市”，食堂、便利店等B类用户可以直接在这个平台上进行采购。
目前，窝里快购还打算以联营的形式来与传统的夫妻便利店合作。对后者而言，这不仅是一个专业的批发平台，还是一个优化效率的机构。窝里快购为它们提供统一的门头形象，帮其优化产品结构和提供库存管理系统，同时，根据实际的进货额提供优惠券，消费者购物即可获得，然后到窝里快购的积分兑换系统兑换礼品。类似传统夫妻便利店这样的小店，原本没有能力做积分系统，而与窝里快购合作后，能够将后者的积分系统与线下店铺打通，便于店铺增加消费者黏性。
低毛利如何盈利
尽管供应链是非常重要的一环，但是对生鲜电商而言，物流和损耗等才是制造重重困难的大山。以低毛利商品为主的窝里快购是如何化解这些难题，又是怎样盈利的呢？
蒋国斌认为，打低价牌并不会影响盈利，在别的行业里，卖高端产品的利润空间的确会大一些，但是生鲜行业的特殊性在于，“人的胃就那么大，吃两块钱一斤的水果和吃二十块钱一斤的水果，进到肚子里的量是一样的。”因此，价格亲民的商品显然有着更大的消费群体，买的人多，天花板也相对高一些。
定位于日常消费只是一个起点，从这点出发，窝里快购的良性循环一点点显露。
从商品选择方面来看，窝里快购与其他生鲜电商或者网上超市的差异性很明显。这种差异性主要表现在两个方面：一是以6毛钱的小葱、2块钱的土豆为代表的低价产品，二是以本地品牌的玻璃瓶装啤酒和袋装酱油等为代表的、被其他平台定义为难以运输的低毛利产品。
之所以把这些产品都搬到网上，窝里快购正是希望从日常消费这个出发点，因为最常在寻常百姓家出现的就是这些性价比高的产品。事实证明，这类产品在窝里快购的确非常受欢迎。这样也就此形成了的规模效益，而不必担心因毛利低而影响整体利润。
目前，生鲜类产品占据了窝里快购30%的SKU数量，也是销售最好的品类，其比重在继续扩大。而大多数生鲜电商赚不到钱，是因为有两大难点难以克服：物流成本高、损耗降不下来。
窝里快购在这两个维度上的做法也相当独特。在物流方面，它充分利用其两大投资方的资源，即钱江晚报的送报系统和耀江的物业系统来覆盖最后一公里。同时，因为星罗棋布的配送系统，它的同城优势尽显，包装全部是可回收的周转箱加冰袋，而不需要纸箱、包装袋、泡沫缓冲袋等额外的包装，这相当于每月节省四五十万的费用。
更有意思的是，窝里快购用一种消费者看不到的预售方式，让供应链更高效运转。消费者都知道，窝里快购每晚十点截单，他可以选择第二天的上午、下午或全天时段来收货。其实在供应链端，蒋国斌告诉记者，生鲜产品基本是不备货的，当晚截单后才统一向供应商和合作基地发出订单，订单商品随后在凌晨两三点入库，分拣包装后送到消费者手中。
这种运转方式的效果体现在效率上。以猪肉类产品为例，传统供应商发货往往以半只猪为单位，而窝里快购可以根据系统进行订单汇总，计算出要进多少份半片猪，然后再进一步分解至筒骨、猪蹄这样的小单位。
更重要的好处是商品新鲜而损耗低，综合损耗率不到2%，这接近了以控制损耗著称的沱沱工社，其该指标数字为1.75%左右。而以超市为代表的店销模式，生鲜的损耗一般都在20%左右。
重复购买很简单
蒋国斌透露，窝里快购成立后并没有大规模进行广告宣传，以老顾客重复购买以及口碑带新客为主，其复购率在40%左右。
几个关键点让重复购买成为一件简单的事。
首先，是零门槛免运费***策，即使买把小葱也能送上门。这实际上也降低了购买的门槛，当消费者想起购买某样急需产品时，不需要再挑别的商品去凑单免运费。
从成本和利润角度来考虑，这一点并不好实现，几大电商平台的免运费门槛也可以说明这一点。以杭州为例，本来生活的标准是满60元起免运费，顺丰优选是99元，沱沱工社是常温150元，生鲜类高达200元。对此，蒋国斌颇为自豪，他说是因为其独特的物流方式以及综合运营成本都优化得很低了，物流费用被摊薄，这一方式也成为可能。
另一个提升复购率的做法是，以一家人烧一份菜的量为参考，把生鲜类产品的包装规格标准化。“这很像超市的精品菜，小分量包装，一次购买的当天吃完。同时我们的商品也很全，光叶菜就有80个SKU，超市有的基本上我们都有。”对于那些没空去菜场或超市购物的上班族来说，天天下单购买似乎也不意外，这既驱动了购买，也契合了其贴近当地居民日常消费的定位。
还有一点与众不同的是，窝里快购的客服除了处理客户找上门的咨询和投诉外，每天的重点工作还包括时刻刷新后台的评论系统，一旦发现有不满意的评价，会立即电话沟通，并跟进处理。采访的时候，蒋国斌正坐在他的办公桌前，时不时刷着后台系统。他以山竹举例：在水果店买到不好的山竹，消费者会觉得是自己没挑好，吃个哑巴亏，但是如果在窝里快购出现这样的情况，客服会联系消费者来退款，这大大超出了消费预期。
这是否会成为漏洞、被贪小便宜的消费者钻空子呢？蒋国斌的回答是，一般情况下，这些出现“问题”的商品是不会上门取回的，除非发现这个买家反复这样做，窝里快购会考虑上门把商品取回，再做退款决定。
窝里快购的口碑传播中，这一点发挥了不小的作用，蒋国斌强调，目前体量不断增大的情况下，这种做法依然会坚持下去，因为其2%的损耗远低于超市这类店销个体，并不会有太大压力。
与众不同的最后一公里
送报员队伍完成了窝里快购几乎一半的送货量，这既是得益于“娘家人”是钱江晚报的背景，也是因为与送报员之间的利益驱动。蒋国斌介绍说，送报员送一单货，窝里快购就付一单的钱，同时，他们不用自己去辛苦找兼职，每个月稳定增收两三千元。
物业也是窝里快购覆盖最后一公里尝试的一种方式。窝里快购的股东之一是耀江物业，因此近水楼台，也曾尝试过物业配送，但这个方式的问题也比较突出，物业的品质参差不齐，人手也不够，现在仅在耀江、绿城等物业实行。
而在送报队伍和物业覆盖不了的少部分区域，则由窝里快购自建的物流队伍来穿插完成。
现在，其最后一公里又将增加一个重要的新角色，就是那些与其合作的线下联盟店，窝里快购把他们定位成最后一公里的最小经营单元。
在覆盖面上，窝里快购以多元化的配送来完善最后一公里。另外，为了保证最末端的体验，它以直接的奖励方式来激励配送员，如果有客户表扬即有奖励，如果是客户特意打电话来表扬，则重点奖励；反之，如果有投诉，则会有相应的扣款。
可以说，窝里快购在杭州已经成长为一个各个方面逻辑都走通的本地化网上零售样本，现在，它有了走出去的打算，精耕杭州之外，主做浙江市场。
但是蒋国斌也坦言，异地复制会是一个非常大的难题。生鲜和快消品有区域的差异性，生活习惯跟吃的品类都会很不一样，因此，在保留好的经验之外，也许要考虑收购一些本地企业来完成下一步的扩张。
转载请注明出处学文网 » 窝里快购:打低价牌不影响盈利