学文网陶氏化学范文第1篇
经过几个月的全球涂料材料业务整合后，陶氏化学在这一领域正获得越来越多的市场认可，而为了让“可持续的化学”理念深入人心，这家全球领先的化学品公司正加大社会推广力度。
10月26日，陶氏化学正式成为2010年上海世博会美国国家馆化工和材料科学类别的独家赞助商，按照协议，陶氏将为美国馆和其他世博建设项目提供环保型产品(环保水性涂料)及解决方案，同时该公司宣布还将为本届世博会提供全方位的支持。
此前，陶氏的解决方案已在多个世博会建设项目中得以应用。7月8日，陶氏化学旗下的舒泰龙挤塑聚苯乙烯(XPS)隔热保温板正式入驻世博会建筑项目城市最佳实践区之一的法国罗纳一阿尔卑斯馆。该产品不久前还入选世博会“沪上生态家”项目。1948年，陶氏化学发明出这种叫挤塑聚苯板的产品，由于其良好的保温、隔热和隔音性能，该产品被迅速应用于建筑领域。
7月份，陶氏DOWTHERMTM SR-1载冷液也入选为世博会，该产品被应用于上海世博会中心、中国馆和演艺中心的蓄冰空调系统，可以利用电网错峰蓄冷而降低能耗。
陶氏的这些产品和服务都因环保节能等“绿色”因素才得以入选这一全球最大的国际性博览盛会。但过去100多年中，外部性很强的全球化学品公司一直面临可持续问题的困扰，而公众对于安全、环保、节能、高效产品的要求越发严格，各国***策约束压力的增加也促使包括陶氏在内的化工企业不断增加在可持续战略领域的投入。经过持续的努力，陶氏已经把“绿色”和“可持续”的理念渗入到整个公司的运营之中。
这种努力取得了良好的环境效益，今年3月初，陶氏化学公布的2008年第四季度可持续发展报告显示，经第三方进行的生命周期评估验证，在住宅、商业建筑和工业管道上使用陶氏隔热保温材料后使温室气体排放大幅减少，所减少的排放量达到陶氏公司自身排放总量的7倍。今年9月，陶氏化学连续第9次登上了道琼斯可持续发展指数榜，该指数是第一个在全球范围内对致力于可持续发展的公司进行财***表现评估的权威指标体系。与去年相比，陶氏的排名不仅有所上升，并且在运营生态效率、客户关系管理和环境报告这三个项目中排名第一。
通过参与上海世博会等大型活动，陶氏化学试***让客户和公众理解可持续发展这一概念的真实含义，以及公司为此付山的努力正怎样帮助人们实现更美好的生活。“这种动力来自于陶氏对于未来全球化工行业发展趋势和未来社会对和谐的环境、建筑、社区更高要求的准确理解。”陶氏化学亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁麦健铭说。
为了实现“可持续的化学”理念，陶氏化学专门设置了首席可持续发展官这一职位，同时还通过一个更长远的战略规划，来帮助公司实现下一个百年所要达至的环境、健康和安全目标，履行其在全球市场的承诺。
“我们不可能像过去100多年那样以传统方式获得增长，我们必须通过可持续的发展走向未来。”麦健铭说，“可持续发展对于公司来说是非常重要的，对于整个社区来说也非常重要，只有通过可持续才会给企业带来可持续的利润。”
陶氏化学范文第2篇
作为化工巨头的陶氏，也试***紧跟时代要求。
“现在很多公司都在想办法把甲醛从涂料中去除，甚至是让涂料去吸收空气中的甲醛。”陶氏涂料材料业务部亚太区总经理林育麟说，“我们开发了能将甲醛分解成水，并持续除甲醛的新技术，并且将其使用于不同应用的涂料中。2010年，陶氏涂料在全球的销售达到27亿美元。在中国，1／3的销售来自于我们过去5年内开发的这类新产品。”
实际上，尽管所处的化工行业常常被与污染联系在一起，但陶氏涂料超过60％的产品都是致力于创新和可持续发展的解决方案。
“中国人正在变得更加富有，他们对于产品在环保方面的要求与性能一样的看重。”在日前于上海举办的第十六届中国国际涂料展上，林育麟向记者表示，“基于新的、有助于可持续发展产品的研发，陶氏涂料计划到2015年实现在中国市场上的销售将翻一番。”
押宝水性涂料市场
目前观望这类技术的企业很多，真正想涉足却很少，典型的“行业热、市场冷”。
因为房地产调控***策对于下游的影响越来越严重，对于涂料行业来说，2012年将会是非常困难的一年。但林育麟仍然对外宣称，未来几年，陶氏涂料在中国市场销售的增长还是会保持在7％～8％的比例。
让林育麟有信心完成此目标的是这样一个数据，“未来的十年，中国将会有超过1亿的人口在城市定居。对于城市的规划而言是一个很大的挑战，但是也同时给我们的业务带来了很大的机遇。”林育麟说。
据了解，随着国家房产调控***策不断加强，一线城市成交量下挫明显，但也有不少开发商将楼盘开发重心从一线城市转移到二、三线城市。“尤其是很多中部城市的发展潜力巨大，国家调控力度相对宽松，对于涂料行业来说，这其中也蕴含不小的商机。”一位业内人士表示。
基于此，陶氏涂料在未来几年将逐步扩充其在北京、上海和广州已有厂房的产能。同时，陶氏涂料有计划在中国的西南地区投建新的厂房。
“对于陶氏涂料业务来说，在亚太地区中国市场的增长是最快的。”陶氏涂料材料业务部大中华区商务经理徐小***介绍，“而在各种产品中，水性涂料技术的产品的增长速度又最快。”
所谓水性涂料，可以理解为完全或者主要以水为溶剂介质的涂料。而传统的油性涂料在生产和使用过程中都需要使用对环境和健康有害的有机挥发物溶剂，水性涂料挥发到空气中的物质绝大多数都是水。
“水性涂料确实更加清洁，是环境友好型的产品，但是它在技术上的平衡要求比油性漆更难，一些产品难以达到油性漆的性能。”前述业内人士表示，他透露，目前市场上观望这类技术的企业很多，真正想涉足的却很少，是典型的“行业热，市场冷”。
但林育麟却表示，“我们推出新技术的时候，都会保证新产品的性能不可能低于原来的产品，至少在性能上是要持平的。”
实际上，水性涂料在中国已经发展了10余年，尽管目前仍未全面的产业化，但对于很多人来说也并不是全新的技术。“除了陶氏之外，包括巴斯夫、拜耳等跨国涂料企业都在水性涂料的研发和推广上下了大功夫。不过，很多应用端的企业都预留了水性涂料的涂装生产线，但是都没有下定决心使用这项技术。”上述业内人士说。
对此，林育麟认为，涂料的应用市场非常广，但是每个市场采用新技术的步伐是不相同的。“我们也是有选择的在一些市场领域先推广这种水性涂料的技术。”
空气防治的市场机遇
2010年，我国涂料行业约占全国VOC排放总量的14.4％。
实际上，随着《“十二五”重点区域大气污染联防联控规划》出台日期的临近，涂料行业挥发性有机化合物(VOC)防治的压力越来越大。
涂料行业是我国VOC重点控制的领域。2010年，我国涂料产量达到966.6万吨，其中溶剂型涂料占52.1％。据推算，当年涂料行业溶剂用量达到432.5万吨，约占全国VOC排放总量的14.4％。这些溶剂在施工时全部挥发到大气中。
“我们看到立法正在变得越来越严格，对于可持续发展的解决方案，我们的客户不再是可选可不选，而是必须朝着这方面去努力。”林育麟说，“而对于涂料涂装行业来说，减少VOC排放很重要的一个手段是涂料的水性化。”
不过，要以水性涂料代替溶剂涂料，不仅需要对原有的涂装线进行改造，在生产工艺上也不同。
淄博杜高化工有限公司(下称杜高化工)总经理王谋强表示，“技术上的挑战还是比较大的，要形成稳定的流水线生产还是需要与优秀树脂供应商，如陶氏化学一起做大量的配方攻关和施工工艺改进工作。”
杜高化工从1998年开始与瑞典宜家公司在中国的家具厂供应配套油漆，并在2000年开始于美国前罗门哈斯公司合作。后者在2009年4月1日被陶氏化学收购后，杜高化工又继续与陶氏化学合作至今。
王谋强表示：“目前水性涂料占到我们销售额的一半，主要还是价格比较高，同等性能下，要比油性涂料高出20％。”
陶氏化学范文第3篇
全球大趋势指引创新
具有115年历史的陶氏化学公司，创新的脚步从来没有停止过。创新是陶氏化学企业文化中重要的内容，也是陶氏发展战略的重要组成部分。陶氏化学亚太区的首席技术官姚维广博士称，陶氏产品的创新以“全球四大趋势”为指引，包括健康与营养、交通和基础设施、能源、消费品。这是陶氏化学占领市场、寻找增长契机的重要方向。
在大趋势的指引下，陶氏化学的研发投入不断增加，目前全球每年研发投入约为17亿美元。在中国的上海陶氏中心，是全球除总部以外最大的综合性研发机构，设有84个研究室，有500多位研发人员。
本地研发和创新尤其重要。2007年，陶氏在亚太区建立了中央研究院，就设在上海。核心研发立足前瞻性市场，开发潜在价值的产品。该创新机制以“客户为中心”，为客户及合作伙伴提供全方位的技术服务和研发服务。此次举办的“陶氏创新日”，以“协同创新，共赢未来”为主旨，邀请客户、合作伙伴、专家学者等参与，共同思考交流新的思想和理念，目的是将业务提升到新高度。
当前是创新最佳时期
陶氏化学亚太区总裁戴培德强调，当前是创新的最佳时期。陶氏亚太区正在积极推动“新陶氏，新亚洲”的增长战略，旨在充分把握亚太区高速增长的发展机遇，从广度和深度上进一步拓展亚太市场，不断推出创新的解决方案。中国区增长的策略很关键的一个原则就是创新，通过创新在竞争中更具优势。
陶氏化学2011年制订了大中华区2011～2015年增长计划和增长战略的七个维度，“加强与客户联系”和“关注创新”列入其中。石博韬认为，当前中国经济增速放缓，是因为中国经济正在转型，更多地以国内消费作为增长引擎，而不是一味依赖出口。在这个时候“创新”尤为重要。客户希望我们能够有“创新的解决方案”提供给他们，实现差异化竞争，帮助他们开发生产更多新产品，抢占市场先机。
笔者了解到，与2011年相比，2012年前三季度尽管陶氏亚太区总销售额略有下降，但创新产品的销售利润却比2011年同期有所增长。在水处理方面，开发了超滤膜组件，并实现了商用化，产品已销售到中东地区和中亚地区；涂料方面，2012年推出了“真实漆”新产品。该产品基于水性聚氯酯材料，在耐候性、耐水性、耐温性以及逼真性方面，达到相当高水平；对于光伏产品，开发了电池表面新型膜，使产品寿命延长至1万小时。
十激励协同创新
陶氏的协同创新是指和客户联合创新。陶氏作为原材料供应商，向客户提供原材料，帮助其生产出质量更好、更具价格优势的产品，占领市场。与客户协同创新，即两个不同的公司、两个不同的法人，形成一个共同的研发团队共同研发产品。通过这种运作模式实现共赢，既帮助客户解决了问题，又使陶氏能够了解终端用户的需求，更好地把握市场脉搏。
中国***的十召开后，陶氏化学有关方面正在开展“机遇与创新”的研究。十提出，中国2020年实现GDP比2010年翻一番。这将为陶氏亚太区的增长提供巨大的发展动力。在能源如石油、煤炭的开发及节能利用方面，陶氏化学拥有先进的技术；在可再生能源方面，包括太阳能项目、能源储备等，是陶氏的强项；中国社会提高城镇化率，涉及到建筑保温材料、涂料、水处理等，这些领域也会给陶氏带来机遇；在基础设施建设方面、电动汽车应用方面、环境污染治理方面、农作物保护方面等等，都存在很多机会；陶氏将以“持续创新”迎接战略机遇期。
陶氏化学范文第4篇
在成功完成“环境、健康和安全”的十年目标后，陶氏化学最新启动了2015可持续发展目标，进一步推动陶氏在大中华地区的强劲发展：年销售额至2015年翻一番，达到70至80亿美元，让中国超越德国成为陶氏全球第二大市场；能源消耗减少25%。
为实现该战略目标，陶氏制定了七大战略方案，包括加强客户协作、加大在华投资、更加深入市场、增强本土创新能力、充分拓展台湾业务、加强品牌建设和强化人力资源投资。其中，人力资源管理被定位为“实现陶氏愿景的战略伙伴”。
就人力资源管理如何帮助陶氏实现2015可持续发展目标，《经理人》采访了陶氏大中华区人力资源总监陈艳丽，为我们分享陶氏多元化的员工发展计划（EDP）。
据陈艳丽介绍，陶氏特有的EDP包括三部分：分别是针对应届毕业生的新人培养计划、针对有工作经验的MBA员工的商业导航计划（BAP），以及针对任职三年以上员工的 JAS （内部职位）系统。这些计划逐步推进，共同搭建了陶氏的员工职业发展之路。
新人培养计划
针对一些部门的应届毕业生，陶氏设计了不同的培训计划，以提供不同层面的培训课程与相关指导。
这些培训计划分半年期、一年期和三年期，其共性是针对不同部门对员工的能力要求，设计分段的轮岗工作计划，让新人在不同的团队、跟随不同的主管锻炼学习，并体验不同项目的挑战。因为不同部门对于员工能力要求各有重点，所以加入这些计划的新员工都会拥有针对每一个人量身定制的计划。
BAP计划
商业导航计划（BAP）是专门为有工商管理硕士（MBA）学位的员工精心设计的系列轮岗计划，旨在帮助参与者全方位深入了解公司的商业运作方法与模式。导航计划为期一年半，由4～5个不同部门的项目组成，参与者将会在这几个部门轮岗，每个项目为期至少4个月。
陶氏会根据实际业务需求和参与者的特质，精心设计每一个项目。每一位参与学员还将被指定一名经验丰富的高级主管，对其定期进行有针对性的指导。期间，学员将有针对性地接触到陶氏的主要职能部门，并得到关于个人发展的反馈意见，从而在职场中迅速成长。
JAS系统
在职业成长过程中，陶氏也注重由员工本人控制自己的发展，并提供了一套内部职位系统（JAS）。员工可以通过JAS在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位。这些职业发展还可以是跨部门的，只要员工具备职位需要的能力，没有部门方面的限制。
不过有一个条件，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS系统寻找公司内部的职业发展机会。陶氏认为，员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右，才能掌握并发挥工作专长。
附文：
第三方***鉴定机构CRF Institute 对于“2012年中国杰出雇主”陶氏化学的认证点评：
陶氏化学范文第5篇
半年之后，答案揭晓，陈红宇用了一个非常简单的参数把模型做了出来，业务部门的同事拿着模型到客户处实地验证，从此用户告别了凭经验感觉的时代，而质疑陈红宇的人纷纷转用“佩服”来评价他。
当科学家在研究原子重组、分子重建以及发明新材料。创造新技术时，这家成立116年历史的公司则一直在坚持千方百计地研究“人元素”，想办法把人的内在潜能调动起来。人的情绪、意愿和外部制度环境结合之后，会是一个化学反应的过程，其中要加多少催化剂，是陶氏研究人的科学家们的智慧专利。
陈红宇敢于尝试挑战一个从未接触过的领域并非呈一时之勇。因为他知道，陶氏对失败有着很强的包容心。让科学家们颇受鼓舞的一件事是，曾经有一位全球资深的科学家进行了一半的研究因业务调整而被砍掉，但是他却因在项目中表现出杰出的创造力而受到老板的嘉奖，并得到了晋升。这件事在科学家中间传开，大家更加愿意去挑战高精尖领域的难题。对于做核心研发的科学家来说，在最尖端的研究领域三五年不出成果是常事，新研发项目的成功率通常不到20%。很多的研究工作都是在反复试错，在研究过程中创造新的实验解决方案和方***可能比结果更重要。
的确如此。陶氏曾经想开发一个新材料，但十几年都没有很大的进展。有一次陈红宇在实验室看一位同事做实验，实验虽然不成功，但在实验过程中却发现了一个有趣的、事先没能预测到的现象，凭着好奇心，他和他的团队沿着这个实验现象继续研究，终于解决了这个难题， 开发了新一代产品。
其实陶氏在人员招聘时也强调不同“人元素”的“化学反应”，从来不把专业对口作为唯一标准，要的就是学科背景、教育背景的多元化。这样不同学科的人才之间可以相互学习借鉴。
陶氏研发中心的科学家也像其他几家著名的高科技公司那样，有10%的自由时间可以做自己喜欢的研究。科学家们如果觉得自己做的项目可能会给公司带来价值，可以把自己的项目做成提案提交给评估委员会。公司还有一个***的点子平台——“Idea Central”，不仅是研发部门，市场、生产、销售等任何部门的同事只要有好的创意都可以随时提交。经过专门的团队评估后，有价值的建议会提交给专家组，经专家组评估后，好的创意就会被推进执行，甚至可以获得百万美元的项目资助。
当然工作的自由并不意味着员工的发展没有特别规划。当新的研发人员加入到陶氏之后，公司会帮助其明确自己的发展方向，根据每位研发人员的背景、爱好、个人意愿，为其制定一套有针对性的人才培养方案。在陶氏的研发中心，既有基础性研发，也有与市场关联度较大的业务应用研发和技术支持。有些人喜欢在实验室里专注于基础研发，那他就可以选择到核心研发部门工作，选择技术型的职业发展途径；而有些同事则更喜欢外向型的工作，希望能有更多的机会与客户沟通交流，他可以选择去做业务应用研发或针对客户的技术支持。
陶氏亚太区创新大奖是陶氏鼓励创新的最高级别奖项，授予的不只是攻克难题的科学家，而是由研发、业务和市场人员共同组成的团队。陶氏相信，任何一个项目的成功都不是一个人的事，人需要合作才能放大能量，彼此都需要对方的支持。
陶氏化学范文第6篇
十年发展铸就北方霞光今日辉煌
本刊讯（记者 王崇民）5月28日，北京北方霞光食品添加剂有限公司（以下简称北方霞光）十周年庆典活动在中国科技会堂隆重举行，原中国农业部副部长石山，原北京市委副书记欧阳文安，中国调味品协会会长卫祥云，中国食品添加剂与配料协会副理事长、中国农业大学教授、博士生导师高彦祥，中国食品添加剂与配料协会副秘书长张越辰等领导与行业精英一道，共同见证北方霞光十年发展的辉煌成就。
多米诺再度荣获“英国女王国际贸易企业奖”
本刊讯（记者 王崇民）在近日举办的英国“女王奖”颁奖典礼上，多米诺公司凭借杰出的商业成就再度捧回象征至高荣誉的“英国女王国际贸易企业奖”。设立于1965年的“英女王奖”，是对英国企业在创新、国际贸易和可持续发展3个领域所取得卓越业绩的最高认可，获奖企业皆代表着每个领域中的最高水平。继1985年首次获得“女王技术创新奖”以来，这是多米诺第五次荣获“女王奖”。
多米诺公司自1978年成立以来，凭借出色的产品技术和高水准的售后服务不断拓展海外市场，至2012年4月，多米诺在全球范围内实现了公司业绩持续增长33年的奇迹。
多米诺集团总裁Nigel Bond在与媒体的交流中说道：“多米诺约95%的收入来自海外市场。由于我们对产品研发的持续投入，对工作的精益求精，以及全球合作伙伴和经销商的鼎力支持，集团业务才能连续33年保持增长。今天，被授予全球久负盛名的英国女王国际贸易企业奖，正是对多米诺在全球市场上取得成绩的最高肯定。”
持续领航新绿色清洁产业发展艺康中国荣获“新清洁绿色贡献金鼎奖”
本刊讯（记者 逯文娟）以“新清洁点亮新生活”为主题的2012中国国际清洁产业博览会日前在北京顺利落幕。艺康凭借其在清洁领域全球领先的、可持续发展全方位解决方案荣膺“新清洁绿色贡献金鼎奖”。该奖项的获得再次肯定了艺康集团在清洁行业树立绿色形象和产品品牌，促进绿色市场形成方面的卓越表现，及其对可持续发展的长期承诺。
“艺康非常荣幸能获此奖项。‘新清洁’理念和艺康可持续发展的理念不谋而合。”艺康全球资深副总裁徐昇宏先生说:“作为全球水、卫生及公共健康、能源等技术和服务领域的领导者，一直以来我们都致力于创造一个更清洁，更安全，更健康的世界，而可持续发展正是其中的核心价值。”
性能更优越FANUC R-0iA机器人全球首发
陶氏化学范文第7篇
在评论家看来，在陶氏工作30多年的利伟诚绝不仅仅是“填满了工作这个水桶”。“意识超前、敢于冒险的利伟诚让陶氏从一家单纯的化学制品公司，变为一家以技术为驱动，在化学制品、特殊化学制品和研究领域都有涉及的综合性企业。”外界如此评价他。
现在，利伟减的生活中又添了一个“水桶”，2011年7月4日，美国总统奥巴马任命其和麻省理工学院院长苏珊・霍克菲尔德(SusanHoekfield)为新建立的先进制造合作委员会(Advanced ManufacturingPartnership)的联合***。该委员会集合了美国其他一些主要的制造商、若干所顶级的美国理工类大学，以及相关技术部门的***府官员，旨在制定先进制造技术的发展规划，使技术概念能够加速转化为生产和市场竞争优势，确保美国制造业拥有全球性的竞争力。
几乎就在得到奥巴马任命的同时，利伟诚的第一本书《Make It inAmerica：The Case for Re-Inventing The Economy》出版。利伟诚在书中表示：“全球制造业正处在一个黄金期，可惜的是美国却离这个黄金期比较远……中国，以及世界上很多国家，对于制造业都有综合性的研究，因为它们笃信制造业对于本国经济是十分关键的，而这正是美国人所欠缺的，我认为美国***府应当对制造业发展做出整体规划，采取***府干预，重振美国制造业。”
从澳洲到美洲
“利伟诚1954年5月出生于澳大利亚达尔文市一个希腊移民家庭里，在他上学的时候，他的父亲便去世了。从布里斯班高级中学毕业后，利伟诚进入昆士兰大学学习化学工程。1976年，利伟诚以优异的成绩从昆士兰大学毕业，随后就进入了陶氏在墨尔本的分公司工作。
在利伟诚工作后不久，他的母亲去世，使得他不得不留在澳大利亚照顾自己的两个妹妹，因此他放弃7多次前往海外工作的机会。在澳大利亚工作了近13年后，利伟诚于1989年被任命为陶氏泰国分公司总经理，这是他第一次到海外任职。不久之后利伟诚又开始负责陶氏亚太地区业务。1992年，他在负责亚太地区业务的同时又兼管***化树脂和风险企业两大部门。1993年，利伟诚调往美国，担任陶氏新兴企业部门总经理，一年后，他又被提升是史塔夫普洛斯之前的工作。
在成为首席运营官后的100天内，利伟诚和他的团队重塑了结构来让公司财务状况恢复健康。
“实际上，我们施行了一项二阶段三层发展规划。第一阶段我们要让公司恢复、保持健康的财务状况并让很多东西制度化以保证我们在任何时候都能保持生产效率和财务状况良好。第二阶段我们则要做到改变行业规则从而改变整个行业，这是最困难的，因为削减成本已经融人到我们公司的DNA中，而这还远远不够。”利伟诚在2007年接受德国《FOCUS》杂志采访时说道。
明日陶氏
2004年，利伟诚得到董事会的任命，成为陶氏新一任CEO。利伟诚所采取的措施包括减少公司在塑料为该部门副总裁。1995年，利伟诚重返亚洲，担任陶氏亚太地区总裁。
利伟诚在亚太地区待了3年。1998年，利伟诚重回美国，担任特殊化学品部门副总裁。2000年，他被任命为高性能化学品部门总裁，在这个岗位上，他帮助陶氏新建了7个全球性业务中心，为全世界提供30多种总价值为51亿美元的高性能化学产品。
2003年11月，陶氏董事会任命利伟诫为公司总裁兼首席运营官，同时，外界还普遍报道利伟诚已经被确定为陶氏下一任CEO和董事长，在时任CEO的威廉・史塔夫普洛斯(William M.Stavropoulos)任期满时接替其职。
陶氏这样的任命是“经过全面及细致的考虑才做出的决定”，目的是让陶氏继续专注于自己的经济复苏计划。利伟诚甫一上任，就负责陶氏长期发展计划和矫正公司组织结构来增加股东价值，而这些实际上等竞争十分激烈的大宗化学品的投入，转而加大那些利润率更高的定制型化学产品、塑料制品和高级材料。同时，利伟诚加大了建立基础化学产品合资公司的力度，这不仅为陶氏省出了大量现金投入上述高科技领域，也让陶氏能够以较低的成本在中国等新兴市场扩张。
此外，利伟诚“重新点燃陶氏创新的引擎”，自2005年开始，陶氏每年投入研发的资金多达16亿美元，它还与麻省理工等15所美国高校展开研究合作，加大了在催化剂、材料科学、聚合物和生物科技等优势方面的投入，开发出诸如光电瓷砖等新产品，并将材料科学融入到聚合物生产中以生产出顾客需要的产品。
在接受《FOCUS》杂志采访时，利伟诚表示他成为CEO时公司正处于第二阶段。“削减成本固然重要，但这不是全部。我们缺乏曾经的创新精神，上世纪60年代的我们曾像现在的谷歌那样，是创新的代表。而如今，我们则像很多化工企业一样，依然在靠上世纪六七十年代的产品生存。”
“在我刚进入陶氏工作时，我们曾经以疯狂的速度推出新产品，就像世界末日就要来了那样，那时的我们不断给世界带来惊喜。而我成为CEO时，我们已经有20多年没做到这一点了。我们需要在创新、可持续发展和并购上大做文章，并且培养出能够完成这样任务的人刁。我们希望能像30多年前那样，从老百姓家的防火瓷砖到白宫的天花板，从街头交警的警棍到海***陆战队的登陆艇，都能看到陶氏的产品。”
有人说这几乎是等于重构陶氏，但剐伟诚不同意这一点。他认为陶氏100多年的历史中一二直在改变自己。“它最初是普通的无机化学品生产商，二战后它成为了一家石化公司，到了上世纪80年代，它试***成为一家医药及日常消费品公司，虽然计划失败但它仍然转型为石化和靼料公司。我现在做的只是兄一场蛮革而已”
利伟诚认为陶氏和其他化工企业一样，处于生产链的中游，夹在原料供应商和成品制造商中间，这要求化工企业不断地审时度势，改变自己的发展战略。为了摸清现代化工业的发展趋势以及化工企业的创新方向，利伟诚在成为陶氏CEO后的7个月内拜防了22个化工公司的cEO，向他们讨教。让利伟诚庆幸的是，这些cEO都很慷慨地把自己的经验告诉了他。
“从现在开始，我们会将自己的产业向下游扩展，并努力找到适合现代世界的发展方式，这是我所认为的‘明日陶氏’(Dow of Tomorrow)。”利伟诚在就任CEO时说道。现在，他和陶氏仍然在为这一目标努力。
收购罗门哈斯
2006年，利伟诚被任命为公司董事长。不过，当时陶氏所处的状况却无法让利伟诚和股东们满意。根据陶氏财报显示，从2004年到2007年，曾经引以为傲的基础化学品业务板块的息税前利润不断
下跌，从2004年的16亿美元下挫至2007年的8.13亿美元。而2008年金融危机的冲击更是让这一数值下跌到1500万美元。
与之相反的是，同为化工企业的罗门哈斯(Rohm＆Haas)却凭借其处在产业链中下游的特殊化学品业务而具备更强的盈利能力。2008年，罗门哈斯的年销售收入同比增长8％，远好于行业平均水平。
正是看中了罗门哈斯的特殊化学品业务的超强盈利能力，利伟诚于2008年7月10日宣布以每股78美元、总计约162亿美元收购罗门哈斯公司，同时陶氏还将承担罗门哈斯近35亿美元的债务。
然而，这桩陶氏历史上最大规模的收购却遇到了很大的阻力。由于业绩不佳和金融危机，陶氏并没有足够的现金来支付庞大的收购业务。一开始，利伟诚通过陶氏在科威特的合资企业找到了一家科威特投资商，然而，金融危机的爆发让这家科威特公司中途退出，打了利伟诚一个措手不及。无奈的利伟诚只有拼尽全力说服罗门哈斯领导层和美国司法部推迟交易日期来为陶氏赢得凑够现金的时间。
为了募集到足够的现金，利伟诚宣布削减2008年第四季度的股东红利，这是公司上市97年来第一次削减股东红利。同时，陶氏从银行贷款92亿美元。投资者和评论家怀疑陶氏在这样一个充满不确定性的年代如此不惜代价地收购罗门哈斯是不足一个正确的举动。这样的怀疑在股市上得到了体现：从2009年7月到2009年3月。陶氏的股价下跌至每股7美元，跌幅高达80％。
为了让股东们相信收购罗门哈斯是一个正确的举措，利伟诚在2008年年底召开的股东大会上说道：“收购罗门哈斯是我们建立‘明日陶氏’战略转型的关键一步。我们要让陶氏成为一个具有高附加值、产品多样化的化学品和材料制造商，成为美国最大的特殊化学品生产商并在功能性产品和高级材料方面占据世界领先地位。”
2009年4月1日，陶氏成功收购了罗门哈斯，总成交价达到了188亿美元(包括罗门哈斯的负债)。这笔交易促使陶氏向利润增长型企业转变。通过扩大特殊化学品和高新材料业务，陶氏的业务组合将向高增长、高利润的领域转移。
“新陶氏”之路
为了更好地吸收消化罗门哈斯，利伟诚和他的团队在2009年3月便制定了一系列整合计划，覆盖增长和成本两大领域。利伟诚计划通过发售股票和债券以及出售非战略资产来偿还债务。在完成收购的当月，陶氏就创建了一个营业额达140亿美元的多元化业务部门――陶氏高新材料事业部。罗门哈斯的主营业务就是这个新成立的高新材料事业部的主要组成部分，该事业部的业务包括：电子材料、涂料、建筑材料、特殊材料、黏合剂和功能聚合物；其目标是实现每年30亿美元的额外价值增长，并通过成本协同效应每年节省13亿美元开支。
此外，陶氏还对内部构架进行了调整，新组建五大部门，除了上述的高新材料事业部，还包括了烃类及基础化塑料业务部、基础化学品业务部、功能产品业务部和健康、农业及基础设施业务集团。
“新陶氏”的发展证明了利伟诚先前的观点的正确性。报表显示，陶氏在2010年第一季度销售额同比增长48.9％至134亿美元。而在整个2010年，陶氏的总销售额达到了537亿美元，同比增长26％；利润率有所提升，权益投资收益则创历史新高；产品价格总体上升14％，其中基础化学品和功能产品的涨幅尤为显著，远远抵消了因原料与能源采购成本增加的50亿美元所带来的压力。到了2010年底，陶氏已经偿还了罗门哈斯和自己的所有债务，股价则增长了近6倍。
2010年的财务报表还显示：陶氏在所有经营部门和所有地理区域的销量均有上升。其中在北美地区销量上涨了27％。在新兴市场的销售额达到了创纪录的160亿美元；在亚太地区的销售额首次突破90亿美元，同比增长25％。
在亚太地区的发展是利伟诚所想看到的，曾经领导过陶氏亚太区业务的他自然了解亚太地区、特别是中国的重要性。在成为CEO之后，他曾经先后多次访问中国，并在2008年6月至2010年6月担任美中贸易全国委员会***。
陶氏化学范文第8篇
“Today is another step forward for our organization and our strategy.We are doing the things we have committed to do to create the Dow of the future.”
继11月，全球化工行业巨头巴斯夫宣布关停80家工厂以后，另一家化工巨头，美国陶氏化学公司也了一揽子调整方案。
12月8日， 陶氏化学公司在密西根了一系列积极举措，针对当前经济形势，将加速实施公司转型战略。随后，18日陶氏公司宣布了全新组织架构和领导团队以支持公司转型后的业务运营模式。
转型
陶氏化学董事长兼首席执行官利伟诚（Andrew N. Liveris）表示：“今天的重组将有力支持陶氏未来的发展。然而，鉴于当前世界经济危机的急剧蔓延，我们正在加快实施这些措施，而且我们必须调整自身以适应市场低迷的严峻挑战。”
根据已公布的调整方案，陶氏将裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，以及出售若干非战略性业务。此外，陶氏还将暂停约180家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工(根据项目招聘的人员)约6000人。此次裁员将使陶氏的全球员工总数减少约11%。
陶氏大中华区工作人员表示，全球范围内的调整对大中国区肯定会有一些影响，但目前还未有具体数字。
利伟诚（Andrew N. Liveris）说：“所谓转型，意味着致力于以不同的方式开展工作。我们正在从高度集中及标准化的模式，转变为由三个迥然不同的业务模式和一个精简高效的公司中心组成的新型架构。
根据转型计划，从2009年1月起，陶氏公司将实施转型，公司将由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三种业务运营模式构成。
在这一系列调整完全落实后，新陶氏的成本结构有望进一步得到优化。按照预计，陶氏未来两年每年能节省7亿美元的运营成本。
全新领导团队
在陶氏公布一系列调整方案后，紧跟着，陶氏化学在12月18日宣布了全新组织架构及领导团队，以有力支持公司转型后的业务运营模式。
在陶氏的领导团队中，陶氏五大业务部门烃类及基础化塑料业务部，基础化学品业务部，功能产品业务部，健康、农业及基础设施业务集团，罗门哈斯高新材料业务部以及业务服务集团／公司中心领导层都进行了调整。同时，服务陶氏34年公司高级副总裁、首席市场、销售和企业声誉官朱莉・法松・霍尔德（Julie Fasone Holder）将结束在陶氏长达34年的职业生涯，于明年7月退休。
陶氏化学董事长兼首席执行官利伟诚（Andrew N. Liveris）表示， 新的组织架构是支撑陶氏成为一家高绩效、盈利增长型企业的关键核心要素。
利伟诚还表示：“现在正是转型最为紧迫和关键的时刻， 需要我们全身心的承诺。我们面临独特契机，将我们在几年前构想的新业务组合和营运模式全面推广。我们新的领导团队有能力带领我们一起完成这一转型。”
在陶氏转型成为盈利增长型企业的过程中，区域市场将继续扮演重要角色。帕特・道森（Pat Dawson）将在上海出任陶氏亚太区总裁。厄尔・西普（Earl Shipp）将在迪拜出任陶氏印度、中东和非洲地区总裁。佩德罗・苏瑞兹（Pedro Suarez）将继续担任陶氏拉丁美洲地区总裁，而Markus Wildi继续担任陶氏欧洲地区总裁。
与此同时，乔治・比尔兹（George Biltz）将担任战略发展和规划副总裁， 而约翰・迪尔博恩（John Dearborn）则将出任沙特阿拉伯Ras Tanura一体化项目的副总裁。
陶氏化学范文第9篇
陶氏电子材料 LED 技术营销总监 Nate Brese 表示:“随着 LED 产业日渐成熟，焦点已集中在通过提高设备效率和产品收益率，从而最终降低成本 。LED 市场的加速增长对可以满足新兴市场要求的新型优质材料提出了大量需求。陶氏凭借其超过 35 年的 LED 和 MOCVD先导材料搭配制造经验以及数十载的半导体制造业相关经验，致力于为客户提供业内最顶尖的材料以及专业技术支持。”
全新陶氏光产品组合包括：
（1）光刻：陶氏的 I 线光刻胶可满足各种厚度和温度要求，并可根据客户不同规范要求进行调整。
（2）CMP： MACHPLANER MS2000 硅胶基研磨液可确保 LED 制造业所需的蓝宝石晶片平面度，证明公司在化学材料方面的出众能力。
（3）金属化：陶氏将其 50 余载的金属化经验用于 LED 制造业，材料产品系列包括 SILVER GLO 和 SILVERJET 电镀银材料以及研发中的材料，以满足市场对于提高设备光萃取效率的高反射率金属的需求。陶氏提供符合客户需求和当地法规要求的无氰化学品，还可供应新型防锈，有效延长设备使用寿命。
（4）Epi 先导： 陶氏的 OPTOGRADE 高纯有机金属先导材料包括 TMG、TEG、TMI、TMA 和 CVD 用 CP2Mg，卓越品质经过生产验证。极具成本效益的 VAPORSTATION III 中央配送系统可为至多 10 个 CVD 工具精确配送不间断的气态先导物，降低钢瓶更换频率，提高效率并增加操作安全性。
陶氏化学范文第10篇
从2015年初，国际农化巨头之间并购重组的诉求就愈加强烈，于是国际巨头兼并收购的大戏就不断上演，演绎的主角包括孟山都、杜邦、陶氏化学、先正达、巴斯夫、拜耳以及中国化工集团等农化巨头。2015年4月，孟山都就对先正达发起收购要约，借助先正达欧洲市场上的优势，达到建立新市场，提振业绩的预期，之后，先正达称孟山都低估其公司的价值以及未充分考虑监管的风险，拒绝了孟山都公司的主动收购要约，在2016年初，先正达最终接受了中国化工集团430亿美元的收购要约，据称先正达看重中国化工在发展中国家市场的影响力，双方于2016年9月22 日宣布，外国投资委员会（CFIUS）已批准中国化工收购先正达，突破本项交易的最大障碍。
就在2015年年底，陶氏化学和杜邦宣布进行合并，合并后的公司将被命名为陶氏杜邦公司（DowDuPont），双方各持50%股份，2016 年 7 月，欧盟反垄断监管机构已经针对陶氏化学公司和杜邦公司之间1300亿美元的合并交易展开了全面调查，欧盟委员会称，此项交易可能会导致作物保护、种子以及某些化工产品市场上的竞争遭到损害，甚至美国司法部也加入了审查陶氏与杜邦合并交易行列。目前，欧盟已暂停对陶氏化学公司与杜邦公司拟合并交易的评估，原因是这两家公司尚未按要求提交重要信息，一旦两家公司按要求提交信息，欧盟委员会将重启双方合并交易评估流程，欧盟委员会之前设定的评估最后期限是2017年初。2016年7月初，孟山都和拜耳重启收购商谈，最终在9月达成了收购协议，拜耳和孟山都在联合声明中表示乐观，预计交易在2017年年底前完成，业内人士表示，交易期限过长，期间可能存在很多的变数，反垄断部门除了会审核该交易是否涉及公平竞争的原则之外，也会考量美国、欧洲以及新兴国家之间农业利益的分配以及本国农业从业者的态度，笔者认为巨头之间并购重组，在行业进入漫长的“寒冬”期，以期“抱团取暖”，在裂变的版***中保持各自的竞争优势，通过剥离盈利差的业务、大幅减员来降低成本，借被并购的标的上，打开市场或扩大业务，截止到目前为止，巨头之间的并购重组，都未达成最终的交易，主要是要逾越两大障碍，那就是反垄断部门的监管和短期内筹措巨量的资金，倘若其中一起并购成功，势必提高其它巨头并购成功率乃至加速国内农化企业并购重组的步伐。
农化市场格局将会重塑，也会催生企业更多的并购行为
全球农药由六大巨^将变为四足鼎立的格局。国际农药市场经过多年的竞争与兼并重组，行业集中度创历史新高，根据英国 Phillips McDougall 咨询公司的统计数据，2015年，全球包括非作物用农药在内的总市场为581.81亿美元，其中先正达、拜耳、巴斯夫、陶氏益农、孟山都、杜邦六家跨国公司组成国际农药市场第一集团，六家跨国公司占据全球市场近77%的份额。倘若各个并购和合并等相关交易得到全球各主要国家监管当局的批准，则全球农化行业（市场）将重塑，形成拜耳+孟山都、中国化工+先正达、陶氏+杜邦、巴斯夫四足鼎立的竞争格局，届时四大巨头农药市场集中度会进一步提高。
根据国际种子联盟（简称 ISF）统计，全球种子市场规模已达到了500多亿美元，而且，全球商品化种子市场呈现出明显的区域性，70%以上的商品种子市场集中在20个国家，其中美国市场规模约 158.3 亿美元，位列第一；其次是中国、法国、巴西、印度、日本、德国等。笔者认为，三大并购如果得到各国批准，对全球种业市场影响是非常巨大的，因为孟山都+拜耳，杜邦+陶氏分别占据全球种业的22%和18%的（上接31页）市场份额，届时全球种子行业将形成明显的双寡头垄断模式，尤其是在转基因性状领域，基本处于完全垄断的格局，此外，全球种子行业大的并购对象相对缺乏。届时，全球种业将形成双寡头垄断格局。