学文网摘要:本文介绍了6sigma管理，6sigma水平；重点说明了6sigma管理中3.4DPMO的来源及6sigma管理的意义。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。最后介绍了6σ管理的应用。
关键词:正态分布;6sigma管理;3.4DPMO;顾客驱动Six sigma management and 3.4DPMO
Hu Xiaoming
【Abstract】This article introduced the 6 sigma management and 6 sigma level. The key point is to explain 3.4DPMO how to calculate. And，it also introduced the important means of six sigma management. At last，it shows the application of six sigma.
【Key words】 normal distribution, six sigma management, 3.4DPMO,,customer—drive.6sigma管理是一种减少缺陷的方法，现在6sigma不仅仅是一种质量改进方法，而且已发展为可以使企业保持持续改进、增加综合领导能力、不断提高顾客满意度及巨大利润的一整套管理理念和系统方法。
1标准差
是希腊字母，在数理统计中表示标准差，是评估产品或生产过程特性的波动大小的参量。如果产品质量或数据是正态分布，那么，从统计上讲满足正态分布，正态分布函数
f(x)=112πσe-(x-μ)22σ2,-∞
***1—正态曲线
上***和公式中，μ是正态分布的中心；σ是正态分布的标准差。
此时，产品质量特性X的不合格率为：
P=PL+PU
***2不合格产品率
其中PL为X低于下规范限的概率，PU高于上规范限的概率。PL有时也记为USL，PL有时也记为LSL。
2sigma水平
它是将过程输出的平均值、标准差、与质量要求的目标进行对比，σ水平越高，过程满足要求的能力就越强；6σ水平意味着100万次机会中出错的机会不超过3.4个缺陷。如下***
***3正态分布过程无漂移
上***中，μ是正态分布的中心（均值）；σ是正态分布的标准差，当上下规格限之差为12σ（μ+6σ和μ-6σ）时，过程无漂移，即实际分布中心与公差中心重合时，低于LSL和高于USL的概率（面积）均为0.001PPM(Part per billion),总缺陷率为百万分之2。
但分布中心与公关中心重合的可能性极小，对于典型的制造过程，由于5M1E（人、机、料、法、测、环）的影响，输出有漂移，一般考虑将上述正态中心向左或向右漂移1.5σ,见***4
***4正态分布过程有漂移
此时,一侧出现缺陷的概率不足百万分之三点四,另一侧出现极小忽略不计。总缺陷率为百万分之三点四，也称3.4DPMO。（defects per million opportunities）。因此，我们常说的6σ水平，即代表3.4DPMO。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
3 6σ管理意义
企业推行6σ管理，不仅仅是把3.4DPMO作为一种目标，它还有更深远的意义。
3．1获得竞争优势。战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。故要管理创新。
3．2顾客驱动与顾客满意。顾客驱动与顾客满意是6σ管理的核心价值。6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到6σ。 以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等。
3．3重视改善业务流程，倡导无界限合作。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
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