学文网销售问题和解决方案篇1
本文为致力于解决方案式销售的从业人员提供了一套全面的行动指南，深度解析了这一深度营销模式的六个核心阶段，搭建了解决方案式销售的框架体系。
客户需求调查 客户什么时候才会有需求？答案是当他们有问题的时候。“解决方案”是解决客户问题的方案，而解决问题的前提是有问题，或者客户对现状有所不满。客户需求调查正是试***发现这些问题、困难、不满，并让客户有解决的意愿。销售人员始终有机会基于自己企业的特定资源或优势，为客户雪中送炭，或拾遗补缺，或锦上添花，通过解决客户问题赢得订单机会。
产品方案呈现 站在企业经营层面，解决方案需要更多关注目标市场的普遍问题而不局限于单笔交易，搭建解决方案平台（组织架构、业务流程等），整合产品、服务、信息等组件资源，把方案做成产品。开发基于市场细分或行业应用的“集成式”解决方案，是企业在实施解决方案式销售中应有的战略高度，从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面与效能。
客户信任建立 在复杂产品的采购中，客户的决策往往事关重大，这不仅表现在金额上，还在于决策对企业运营可能产生的影响。所以，客户对采购有顾虑是一种常态。但是，销售人员必须消除客户的顾虑，否则销售就有可能失败。为此，销售人员要随时留意，预期客户顾虑的征兆；保持警觉，找出客户顾虑的信号；乐于讨论和解答；建立和强化信任关系。
项目签约路径 解决方案式销售大多面对大客户，采购周期长，决策人员多，评估标准严，购买风险大。开发这样的组织或项目，绘制一张清晰的行进路线***是必须的，确保销售人员能够找对人，说对话，做对事，拿对单。销售人员在切入一个新客户时，需要先后找到接纳者、不满者、权力者@三种角色，同时，在拜访客户前，设想好有效的销售步骤，引入相关话题，一次次取得销售进展。
销售问题和解决方案篇2
一、人员沟通协调问题
餐饮工作存在人员沟通不够协调、部门配合不够密切问题，一定程度上影响了餐饮工作的发展。
解决方案：要加强各部门之间的联系与沟通，明确各部门的工作职责，做到遇事共同商量，有问题一起解决，使各部门工作协调发展。要深入基层，多了解一线员工的心声，帮助员工解决工作中遇到的困难与问题，提高员工的工作积极性，切实做好餐饮工作。
二、分工不明确问题
餐饮工作存在分工不明确问题，致使出现有工作无人负责，有问题无人解决的情况。
解决方案：制定工作制度与分工计划，明确组长、组员的分工，明确时间段推销产品，比如每个组员要负责什么，做好什么工作，在餐车销售等有关工作方面，组长要负责什么，使工作分工明确，组长和组员切实履行好自己的工作职责，提高工作效率与服务质量。
三、产品更换不及时、产品单一的问题
餐饮工作存在产品更换不及时、产品单一的问题，致使旅客对餐饮意见较大，也影响了餐饮销售和经营效益。
解决方案：每月对产品销售进行统计，实行末尾淘汰制，对每月排名最后3位的产品实行下架处理。及时更换餐食品种，增加烧腊双拼、托盘餐等旅客喜爱的餐食品种。
四、员工积极性、对公司认同感的问题
部分员工对公司认同感不强，工作积极性不够高，影响了餐饮工作的发展。
解决方案：加强对员工的思想***治教育，加强对公司文化和发展前景的教育，提高员工的***治思想觉悟，使员工认识到个人的利益与公司利益密切相关，公司发展、提高经济效益，受益最大的还是员工。通过思想***治教育，提高公司的凝聚力，提高员工的工作积极性，做到勤奋工作，提高工作质量，促进公司发展。
五、服务、销售意识下降的问题
部分员工服务意识不够强，对旅客服务没有到位，服务质量和服务水平有待提高。部分员工销售意识下降，没有在促销上用心动脑，造成公司餐饮销售进展不快。
解决方案：制定相关考核制度，每月组织服务、销售复训。对发现服务、销售意识上存在的问题，现场指出，落实措施，确保整改到位，使员工的服务、销售意识明显提高，从而推进餐饮工作发展。
六、员工培训及督察力度不足的问题
通过对乘务组车上服务的观察，发现部分乘务员的服务礼仪不到位，服务动作不标准，销售意识不够主动，个别乘务员没使用礼貌用语，员工安全知识掌握不全面。同时存在督察力度不足的问题。
销售问题和解决方案篇3
顾问式销售是一种以原则为基础、对事不对人、着重于双方利益、寻求互惠互利的一种销售方法，在具体操作上，是从客户的观点看问题，诚心诚意地了解客户的需要，甚至比客户了解得更透彻，抓住关键问题及彼此间的顾虑，寻求彼此都能接受的结果，并商讨出达成结果的各种可能方案，从而实现“双赢”。
一、“顾问式销售流程”的特点
顾问式样销售流程是针对大客户的一种有效的销售方法。
如果你了解客户是如何做出采购决策的，你就可以使自己处于比较有利的地位。
在销售流程的任何一个环节上（无论是一次性销售拜访还是对同一客户的多次拜访），了解客户的采购流程均能使你找出客户在做采购决策时考虑的是采购流程中哪个阶段的问题。一旦知道客户是如何做决策的，你就可以在销售过程中运用适当的技巧来帮助客户完成决策过程。
概括而言，“顾问式销售流程”具有以下特点：
·所有销售对话都围绕着克服异议和回避异议展开。
·引出客户没有注意的问题点是克服异议的有效方法。
·有效地引导客户说出销售代表要说出的话是一种对话技术。
·将话题从简单的问题点向纵深处延伸是销售拜访前的计划重点。
·每一个问题既能将销售向前推进，也能使销售发生后退甚至回原点。
二、客户采购“五阶段”VS人员销售“五步骤”
每个客户在做采购决策时，都会经历一个“五阶段”决策过程（流程）。销售人员的作用是引导客户通过整个采购流程并做出最有利的决策（对双方都有利）。这就是说，销售人员要与客户共同努力以促使客户进入到决策阶段。
1、 客户采购“五阶段”
·开放的态度。客户必须对下列事项中的某一项或多项持开放态度：对你本人持欢迎态度；对变革有潜在需求；有志于改善现状；想解决业务上的问题；等等。
·关心焦点。客户会关注他自己优先考虑的问题、特殊需求以及所关心的业务问题（如绩效、财务、服务或关系方面的问题），对于客户的关心焦点应该有清晰的了解。
·获得信息。客户往往会同时收集贵公司和贵公司竞争对手的相关信息。
·评估。客户会评估你和你的竞争者能在多大程度上解决其关心的问题，从而满足其需求。
·决策。根据之前获得的各种信息和自身需求，客户会做出购买与否的最终决策。
2、 人员销售“五步骤”
上述“顾问式销售流程”用一个线性流程表明了客户的采购过程，但实际上，此过程往往不是线性的，客户可能会提前进入采购流程的某个阶段，然后再返回到先前的某一个阶段。销售人员的作用是引导客户经过这一流程，并做出有利的决策，其针对客户采购“五阶段”的“五步骤”如下：
·制定拜访计划。需要通过预先制定的销售拜访计划来引导客户，使客户保持开放的态度（制定销售拜访计划有助于你以一种专业的方法引导客户经过采购流程的所有阶段）。
·确定优先顺序。通过确定客户优先考虑的问题，引导客户进入“关心焦点”阶段（让客户描述他目前的状况、问题、目标、所担心的业务问题、产品或服务需求等）。
·阐明并强化利益。通过讲述产品利益或优先顺序来引导客户进入获得信息阶段（向客户阐述你的解决方案，包括你的产品、规划和服务将如何解决其所关注的问题）。
·取得客户反馈。通过获得并处理客户的反馈意见来引导客户进入评估阶段（向客户提问以判断他对你的产品、方案和服务能够解决他最关注的问题的信任程度，对他的反馈做出回应，并将其消极感受转变为积极感受）。
·获得承诺。通过获得客户的承诺来引导他进入“决策”阶段（将客户的需求整合到整体方案中，并要求客户做出购买、试用或者让你与其他人约见的承诺）。
销售问题和解决方案篇4
他们的策略是：
1.评估潜在客户的标准和其他销售人员不一样。他们瞄准的企业都是正在变化之中的、比较灵活的公司组织，而不是那些对需求有深刻了解的企业。
2.寻找不同的利益相关方。这些利益相关方应该是怀疑现有规则、倾向于做出改变的人，不是温和的信息提供者。
3.指导客户如何进行购买，而不是询问客户公司的采购流程。
销售专家的工作不仅效率高，而且他们采取的工作方式也不同。这意味着：如果公司要提高普通销售人员的业绩，依靠增强销售技能是不够的，公司需要彻底地改变他们的销售方式。为达到这一目的，公司需要从根本上重新设计提供给销售人员的培训和支持。
如何解决方案式销售的衰落呢？如今客户采购的方式发生了翻天覆地的变化，销售主管们越来越清晰地发现：现在的销售竞争经常退化为单纯价格上的竞赛。
我们发现，那些顶级的销售代表已经摒弃了传统的销售规则，并开发出自己独特，甚至是极端的销售方法。这些新的销售方法的基础就是我们在上面列出的三个策略，下面我们将对每一策略进行详细的分析。
策略1 避免“需求稳定”的陷阱
我们的研究数据显示，顶级的销售人员并不拘泥于某些标准，他们更强调两个非传统的标准。
第一，他们十分重视客户的灵活度：当遇到必要的情况，客户能否快速果断地做出反应。有些客户被公司结构和内部关系所束缚，对变革有心无力。第二，他们寻找那些有新的需求或处在组织变动中的企业客户。换句话说，明星销售员们更重视客户做出改变的潜力，而不是他们购买的潜力。他们之所以能够更早地接触客户并提出变革性的解决方案，是由于他们瞄准的潜在客户不同。这些潜在客户的需求正在形成中，但还没有完全建立，他们表达了做出改变的意愿，但还没有建立必要的内部共识，更不用说设定行动计划了。
策略2 寻找动员者而非谈话者
就像我们上面提到的，传统的销售培训教导销售人员去寻找客户公司中的支持者或指导者来帮助他们完成销售。一般销售人员都会获得一个列表，上面列出支持者所需要的特性。我们汇编了几十家公司的培训材料，得出了公司对理想支持者的要求：易于接触，愿意进行会面；能够提供外部供应商无法取得的宝贵信息；易于争取，支持供应商的解决方案；善于影响他人；能够讲真话；被同事信任；能够以灵活、令人信服的方式向同事传达新观点；能兑现诺言；个人能从销售中获益；能帮助销售人员联系他人；是利益相关方。你能从世界各地的销售主管或培训师那里得到相同的或者相似的列表。但实际上，如此理想化的支持者是不存在的。以上的每一条特性都可能单独出现在客户身上，但我们的研究显示，极少有人能集所有理想特性于一身。所以，销售员们一般会寻找拥有其中几种特性的支持者。并且我们发现大部分销售代表都找错了人，与那些能真正帮助他们完成交易的人擦肩而过，而那些明星销售则学会了辨认和依靠这些人。在对客户企业利益相关方的调查中，我们让他们从135个特性和观点对自己进行评估。我们的分析显示出7种不同的利益相关方人格，并且我们测量了每种人格中个体的相关能力，如在大型公司结构中建立共识的能力和推动采购或行动的能力。我们发现这些能力并不是某种人格所特有的，大多数人都拥有不止一项理想特性。但是数据显示，在与供应商合作和推动组织变革中，每一位利益相关方都持有一种主要的姿态。
以下是我们辨认的7种人格：1、行动者。以组织发展为驱动力，永远在寻找好的想法，行动者会依据好的见解行动，不管这种见解出自何处。2、教导者。热衷分享见解，需要时，同事一般会需求教导者的意见。他们非常善于劝说别人采取特定的行动。3、怀疑者。对大型、复杂的计划忧心忡忡。对任何事都充满怀疑。当引领新的想法时，他们会采取谨慎，有计划的实施方案。4、指引者。乐于分享组织的最新八卦，指引者会大大丰富外部人员的信息。5、友好者。人如其名，友好者很好接触，并且乐于帮助销售与组织内的其他利益相关方建立联系。6、利己者。主要关注个人得失，利己者会支持提高自己地位的计划。计划成功后，会期待回报。7、阻拦者。可能更好的名字是利益受损者，阻拦者十分满足于现状。与外部供应商合作对他们没有利益。我们的研究显示，普通销售人员倾向的人格类型与明星销售完全不同。前者通常会与指引者、友好者和利己者建立联系，我们将这组人格统称为谈话者。这些人风度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。这些特性使他们非常有吸引力。但是，如果你的目标是签单而不是聊天，谈话者们不会给你太多帮助。他们难以建立复杂采购决定所需要的内部共识。讽刺的是，传统的销售培训通常将销售代表变成谈话者，这使得各家公司急需解决的问题变得更加严重。而明星销售追寻的人格是行动者、教导者和怀疑者，他们建立共识的能力要强得多。我们将这一组人格叫做动员者。与动员者的对话绝不一定轻松，因为他们最先关注的是如何为公司带来积极的改变，这也是为什么他们总是讨论他们的公司，而不是销售方的原因。
策略3 指导客户采购
销售问题和解决方案篇5
（一）建立网络学习资源平台建立《汽车营销学》网络学习资源平台。通过该平台便于学生做好预习及课后复习的工作。该平台上包括了汽车营销课程的基本内容：如课程大纲；课程简介；电子教案；辅助教学的PPT；课后习题及答案；以及课外学习的阅读资料；涉及汽车营销的营销人员礼仪及销售服务的视频教程；最新营销动态等内容。课程网络资源服务站的建立及服务方式方便了广大学生的学习。此外，该网络学习资源平台的资料和教学内容可及时更新，便于广大师生了解到本门课程的最新动态。
（二）实施案例导入式教学汽车营销学课程的实践性极强，针对汽车营销学各章的理论知识都会有许多经典的案例。从激发学生学习热情和促进学生积极思考问题的角度出发，提出“案例导入式教学”模式，每次课针对所讲内容精选案例，作为每次课的开场，让学生们解读和探讨案例、实践教学，等授课内容讲解之后，让学生再一次审视该案例，通过知识点讲解的前后对比，便于加深学生的认识和对理论知识的理解。案例导入式教学的流程。
二、建立课程实习基地
《汽车营销学》是一门实践性极强的专业必修课，如单纯靠任课教师的讲解，学生很难理解和体会到此门课程的价值和乐趣。即使再生动、再经典的汽车营销案例，如缺乏对营销过程、营销环境的理解，学生是无法对案例做出正确的分析，无法做到融会贯通的。针对此种状况，课程在讲授的过程中需建立“汽车营销课程实习基地”，在汽车营销基地可以根据教学需求安排学生上岗实习、轮流换岗，以增加广大学生的汽车营销实践经验。
（一）岗前培训在汽车营销实习基地由专业汽车营销师对学生进行岗前培训，此岗前培训的主要内容是营销礼仪及各岗位职责的培训。通过专业汽车营销师的系统讲解可使学生对该汽车营销基地的企业文化、营销理念有所了解，并使学生清楚了解作为一名专业的汽车营销人员应具备的基本礼仪和理论知识，通过岗前培训有利于学生顺利上岗，避免了盲目上岗带来的失误。
（二）上岗实习与轮流换岗对于汽车营销的“汽车实体销售”及“汽车服务”两大经营主线而言，为使广大学生能对汽车营销有整体认识和了解，要让广大学生轮流上岗，从汽车销售的售前、售中及售后各个方面了解各岗位的职责，及整个汽车销售过程中主要问题及应对措施。这样通过短期的营销实践训练，学生会将在汽车营销实习基地遇到的问题带回到课堂中，应用教科书中的理论知识去分析问题和解决问题，提高了理论知识应用的灵活性。
三、改革考核方式
以往的课程方式通常包括两部分：一是平时成绩；二是期末成绩。其中平时成绩主要通过平时的出勤和作业进行评定和给出成绩，期末成绩则是由期末的卷面成绩给出，最后根据各部分所占总成绩的百分比给出该生此门课的成绩。此种考核方式对于强调基础理论的课程而言是比较适用的，学生可以通过系统的学习和复习牢固的掌握理论知识点；但对于像《汽车营销学》这样实践性极强的课程而言，但通过平时成绩及期末考试两部分来考核的话，会使学生忽略实践教学这块，很难将所学的营销理论知识应用到实践中，完全不懂如何将根据营销环境来制定和修订营销策略。针对此问题，本文提出一种新型的考核方式，此种考核方式的根本思路是围绕着“用—评—考”展开的，其中“用”是对学生对所学的理论知识的应用能力的考核；“评”是对学生应用知识的准确性给予评定；“考”是对学生基本知识掌握程度的考核；具体表现形式如下：
（一）“用”—汽车企业营销策略的制订学生以市场现有的各大汽车公司为素材，选定某一汽车企业，通过走访或网上调研的方式，了解该企业的文化背景、现行营销模式、汽车销售渠道、年销售量等情况，而后从汽车企业营销环境的分析、销售策略、促销手段等方面入手分析，提出自己合理的建议，为汽车企业拟定新的营销策略方案，锻炼学生对理论方法与实际相结合的应用能力。
（二）“评”—汽车营销案例宣讲、分析、评论精选典型的汽车营销案例，以此为题材，命题给学生，学生需在给定的5分钟的时间，指出案例中存在的问题，对案例中解决问题的办法和手段进行评价和分析，考察学生对汽车营销现象的洞察力、决策力。
（三）“考”—期末理论考试阶段考试和期末考试考核的主要知识点是最基本的理论基础知识，只有掌握了牢固的基础知识才能学以致用。同时，也减轻了学生期末复习的压力。
四、结束语
销售问题和解决方案篇6
踩准客户的采购步伐
市场营销教育及培训专家，具有多年一线营销工作经验，曾连续3年荣膺TOP sales，历任国际知名化妆品公司业务经理、知名软件公司市场总监、知名上市软件企业高级营销讲师等职位，长期专注于销售流程和策略规划、销售人员能力提升和销售人才队伍建设。
“我把该做的都做了，客户为什么还是没有和我签单？”
“我把能做的都做了，客户还没有决定采购，我还能做什么？”
“我跟客户介绍产品，他不想听；我跟他说优惠，他还不想听，客户到底想听什么？”
“客户一上来就让我出方案和报价，然后选了别人，说我们的方案不符合他们的要求？”
很多销售人员每天都在纠结这些问题，到底是什么原因造成的呢？
很多人都把销售比作战争，所以经常有人说要“拿下一个客户”，如同攻城拔寨。在这种语言环境中，销售人员无意识地就将客户当成了没有情感的东西，可以愚弄的傻瓜。而这正是我们最终失去客户的原因。
其实，一次销售过程更像是一场舞会，我们的目标是追求一位美丽的姑娘，她就是我们的客户。其他的追求者就是我们的竞争对手。我们要通过和这位姑娘跳舞来追求她，就好像我们要通过一次次的拜访获得销售的成功。为了赢得姑娘的芳心，我们一定要在跳舞的时候与姑娘的舞步配合，所以在销售过程中，我们的销售动作也要适应客户的节奏。
那么，客户的采购节奏是什么样的呢？今天我们就来解析客户在每个采购阶段的关注点。
无论是采购东西还是选择伴侣，都属于一个决策过程，都会符合决策的一般过程。让我们通过一个可能大家都经历过的购买过程，来回忆一下我们是如何做一个决策的。相信大家都买过手机，而且不止买过一个。我们就通过一次采购手机的过程来看看我们是如何做出采购决策的吧。
去年春天，我的手机坏了，完全不能用了，这让我意识到我需要采购一个新的手机。然后我开始考虑我需要一个什么样的手机，我打算用手机做什么。我觉得我需要能够随时收发邮件、上网、记录工作日程、听音乐，偶尔还想玩玩游戏。当然，我也希望我的新手机能够外形时尚，而且质量要有保障。这是我对现状的认知。
然后我开始考虑如何满足我的这些需求，我开始考虑很多种可能性，也许买时下最流行的iPhone，也许买三星的大屏幕智能手机，也可以买一个iPad再加一个轻便小巧的手机。这是发散性思考。
我想来想去，觉得买个大屏幕的智能手机似乎最能满足我的要求，所以我最后买了三星的Galaxy note。这是选择最佳方案的过程。
如***一，个人在进行决策的时候，一般都要遵循“认知性思考—发散性思考—收敛性思考”这样一个过程。我们在帮助客户进行采购的时候也需要与这一认知过程相吻合。
根据这个决策过程，我们可以将客户的采购决策过程划分为三个阶段（如***二）。下面我们就来看看这三个阶段，我们都应该做些什么。
第一阶段：方案形成——探索需求
在客户采购的第一阶段，是客户的方案形成阶段。从***二中我们可以看出，在这个阶段客户最关心的是自己的需求。这个时候，销售人员需要跟客户一起回顾和分析客户所处的状况，帮助客户分析面临的问题。
这个阶段是销售人员最容易和客户建立信任关系的阶段。但同时这个阶段是销售人员最容易犯错误的阶段，很多销售人员都在这个时期错失良机，丢掉了订单。凯文就经历过这样的教训。
凯文是一名打印设备的销售人员，一次他接到一个客户打来的电话，说要采购一批打印设备。凯文听了非常高兴，第二天就带着厚厚的产品资料去拜访客户了。到了客户办公室，凯文非常有礼貌的感谢客户给他这次机会，然后就开始滔滔不绝地介绍起自己的产品。客户耐心地听完凯文的介绍，然后说：“你的介绍对我们非常有帮助。我们没有想到打印设备也有这么多种类和门道，看来我们需要重新考虑打印设备采购的问题。”然后这个客户再也没有跟凯文联系过。后来，凯文听说客户从温迪那里购买了打印设备，采购金额超过了一百万元。那么，温迪是如何做到的呢？
原来，客户在给凯文打电话的同时也打电话给了温迪。温迪接到电话也感到非常高兴，约定第二天去拜访客户。温迪到了客户办公室，和凯了一样的开场白，感谢对方给你自己这次机会。接下来，温迪开始询问客户，为什么打算采购一批新的打印设备。
客户说：“因为公司准备搬迁到新大楼，旧的打印设备部分需要淘汰了，而且数量也不够，功能也不全，所以打算采购一批新的。”
温迪：“哦，原来是这样啊。搬迁新大楼确实应该购买一些新的办公设备，万象更新，更有新气象嘛。刚才您说过去的打印机功能不够，都体现在哪些方面呢？”
客户：“比如说自动双面打印啊，自动装订啊什么的，而且打印速度也很慢，有时候打印一套标书，要打印一整天。”
温迪继续提问：“哦，那样确实很耽误事儿。那我们都有哪些部门需要使用打印机呢？他们都用打印机做什么呢？”
就这样一来一往，温迪跟客户交流了一个多小时，然后说：“这么看来，采购单一型号的设备并不能满足您的要求。如果全部购买高端的，不经济，很多部门用不上，后期维护成本也很高。这样吧，我回去之后根据您的需要，制定一套具体的方案，保证让各个部门用起来都满意，您看怎么样？”
客户听了，高兴地说：“那当然是最好了。什么时候能给我方案呢？”
温迪说：“后天我把方案提交给您。”
后来，温迪成功签下了合同，客户也非常感谢温迪在采购的过程中提供的专业意见和帮助。
我们对比温迪的做法就很容易看出凯文的问题。他在客户还处在方案形成阶段的时候，引领客户去关注产品和方案，就好像在没有地基的土地上盖楼房一样。因为客户对自己的需求还没有清晰的认识，也不信任销售人员，所以当凯文滔滔不绝地介绍自己产品的时候，客户变得无所适从，凯文最终也失去了订单。而温迪的做法一直与客户的关注点保持了同步，赢得了客户的信任，同时也赢得了订单。
第二阶段：评估——有效推荐
当客户的需求已经明确，那么采购进程就会进入到第二个阶段，就是评估阶段。在这个阶段，客户对需求的关注开始下降，对产品和方案的关注占据了最重要的位置。销售人员在这个阶段展示自己的产品和方案是最合适的了。不过，很多销售人员虽然知道在销售的的第一步探索客户的需求，但是在向客户推荐方案和产品的时候似乎将前面做过的工作统统都忘记了，出现了方案和需求两层皮的问题。
华威就出现过这样的问题。华威是一名ERP软件的销售人员，因为最近刚刚参加过销售的培训，所以他牢牢地记住了要首先探索需求。他了解到客户想要购买ERP软件的原因是进行客户的管理和追踪。因为现在用人工的方式进行客户管理，对客户购买的订单金额统计往往不准确，也不及时，而这个商家需要根据客户的累计购买金额划分客户级别，在下次购买的时候给予相应的折扣。华威听了这个需求非常兴奋，因为他觉得自己的客户订单管理系统正好能解决这个问题。
在方案汇报会上，华威系统地描述了客户遇到的问题。在台下听汇报的领导纷纷点头，觉得华威非常理解自己的业务。可是，当华威说完这些，话锋一转就开始介绍自己的产品了，自己的产品有什么功能，采用了什么样的技术架构，听得台下的客户立刻如坠雾里，不知道华威说这些与自己有什么关系。华威也觉得很委屈，他觉得自己介绍了产品中的客户历史订单功能和VIP客户管理功能就能够解决这个问题。
其实华威不了解，客户其实是很难立刻将抽象的产品功能和自己的具体问题结合起来的，这个时候需要销售人员将产品和客户问题进行有效地衔接，帮助客户理解。想象一下，销售人员都要专心学习几个月才能够弄清楚产品的功能和解决的问题之间的关系，客户怎么可能在汇报的短短几十分钟内就明白呢？
如果华威换一种说法，效果一定会好很多：“贵公司需要对客户的累计采购金额进行记录和统计，同时根据累计消费金额划分客户等级。我们的客户订单管理系统可以在客户下达订单的时候，立即查询客户目前所在等级，并给予相应的折扣。在本次订单生成后，将订单金额自动统计入客户累计金额中，并实时调整客户的消费等级。那样的话，我们就避免了手工进行客户订单统计时发生的错误，同时也节省了人力成本。”
第三阶段：承诺——异议处理
就像所有的决定一样，当人们要承诺一件事情的时候一定会想到代价和风险。是的，在这个阶段，客户的风险意思会上升，这个时候客户最关心的就是如果采用你和你的方案，会带来怎么样的风险。当然，换一个角度看，如果客户开始关注风险，一般来说也可以看作是客户进入了承诺阶段，如果处理得当的话，订单就在不远的前方了。
千万不要在客户说出自己的担心的时候，直接拍着胸脯说：“没问题，你就相信我吧！”往往你越这样说，客户越不相信你。当面对客户异议的时候，最重要的法则就是要表现出你的同理心，要首先认同和理解客户的感受。“是的，你的担心我可以理解”、“你的想法很有道理”这都是第一步常用的语言。
第二步通过提问来了解客户顾虑产生的原因。如：“您为什么会这样想呢？”这样的问题。
第三步通过事实来抵消客户的顾虑。如：“我们是通过ISO9000认证的，质量体系有保证。再说我们合同里还规定了质量保证金呢，要是质量不好，这笔钱我们也会担心收不回来呀！”
第四步询问客户的感受。如：“您说是吧？”“您觉得这样处理可以么？”
在***二中，大家还会发现一个问题，那就是价格似乎从来都没有占据过客户心中最重要的位置。在销售过程中让客户和销售人员最纠结的价格为什么在这里显得不那么重要了呢？
其实，价格本来并不是客户最关心的问题。但是很多销售人员在销售的过程中没有帮助客户很好地关注需求、方案和风险，迫使客户只能关注价格。甚至有时候，是销售人员将价格放在了矛盾的中心点。比如有些销售在一见到客户的时候就会说：“我们可以给您最大幅度的优惠”之类的话。
销售问题和解决方案篇7
让我们来看三个场景：
A. 甲公司的销售人员听说了X公司的采购项目，靠朋友引荐，他见着了X公司的采购经理，问了问项目的基本情况。临走的时候，销售人员表示下周提交一份方案，客户同意了。
B. 乙公司的销售人员突然接到Y公司的电话，请乙公司两周后提交方案参与竞标。
C. Z公司准备采购和实施一个项目，丙公司的销售人员在上一年度就和Z公司接触，针对项目的各参与部门进行了调研，项目的立项申请和预算基本上是按丙公司的意见准备的。本年度，在项目正式立项后，Z公司请丙公司提交正式方案。
也许连没有销售经验的人，都能看出上述三种情势的不同。在不同的情势下，销售人员是否该提交方案，该提交什么样的方案一定是有区别的。那么，销售人员到底应在何时提供方案，方案中该包括哪些内容，又该如何打动客户呢？本文将就这些问题展开探讨。
何时提交方案
首先我们给方案下个定义。在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本就不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助公司赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。
因此，在向客户提交方案之前，销售人员
必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？对这两个问题的回答可能出现三种情况。
情况一 两个问题的回答都为“是”。此时，无论是客户提出要方案，还是销售人员主动提出给方案，提供方案的时机都已经成熟，接下来的工作就应该是方案设计和方案呈现。
情况二 两个问题的回答都为“否”。此时，销售人员不应该草率行动，因为在这种状态下，销售人员根本不知道该提供怎样的方案，即便勉强提供了，对客户的影响力也有限。
但在实践中，即便在这样的情况下，仍有很多销售人员会主动提供方案，本文开头提到的A场景就属于此类。事实上，很多销售人员都有这个习惯，有时候刚刚开始接触客户就主动提出给方案，也有的时候觉得没什么事可干了，又不能闲着，便主动提出要给个方案。究其原因，还是销售人员或所在公司的销售理念有问题，认为只要给客户方案了，销售就向前推进了一步。殊不知，由于不知道对方的需求，只能按照销售人员自己的猜测或者给其他同类客户做过的方案来制作，给客户的是自己以为合适的方案，客户是不是认为合适，就只有天知道了。虽然这种做法也有成功的可能，但前提是，销售人员提供的方案恰好能解决客户的问题，同时竞争对手又恰好是“菜鸟”。而这两个“恰好”同时成立的可能性微乎其微，所以销售人员想通过这样的方案来赢单，纯粹是在碰运气。
那么，如果是客户要求销售人员提供方案呢？销售人员也不提供吗？客户要求提供方案可能有几种原因。
1. 客户被销售人员缠得没办法了，断然拒绝又怕得罪供应商（特别是当供应商的市场地位和品牌影响力比较强的时候），于是就请销售人员做个方案，好把他打发走，下次说“不”也就有了“方案不合适”的借口。此时，无论销售人员给出什么样的方案，结果都是客户说“不”。
2. 客户已经有了比较中意的供应商，想再拉几家来验证一下，或为了杀价，或出于采购制度的规定走流程。此时，销售人员给出的方案不可能打动客户，充其量让客户觉得“还行吧，不过对我来说不太合适，我还是选原定的那家”，然后毙掉。
3. 客户也不太知道该怎么选，暂且请销售人员给个方案。此时，销售人员面对的情况稍好，不像前两种面临必然被淘汰的命运。不过，由于不知道客户的需求，销售人员很难设计出合适的方案，项目成功与否只能靠运气了。
总之，在既不知道客户需求，也不了解客户选择标准的情况下，无论是客户要求提交方案，还是自己主动想提供，销售人员都不应该勉强为之。
情况三 第一个问题的回答为“是”，而第二个问题的回答为“否”，即知道了客户的需求，但是没有和客户一起制定供应商选择标准。（前者“否”后者“是”的情况不存在，因为供应商在不清楚客户需求的情况下不可能和客户一起制定选择标准）此时，又可以分三种可能。
1.客户还没有建立供应商的选择标准，即客户也不清楚该选什么样的供应商。这时候，销售人员要做的是先和客户确定标准，然后再提供方案；或者可以给出简单的方案，不涉及细节，只列出关键点以帮助客户建立标准，标准明确后再给详细方案。
2.客户已经和竞争对手一起建立了选择标准，本文开头提到的B场景就是这种情况。由于标准不是由己方建立的，按照现有的标准做方案胜算不大，而按照己方的优势做方案，客户也不会认可。这时候，销售人员要做的是试***改变标准，可以采取的方法有：向客户表示提供方案是一件很慎重的事情，要求见到相关人员，在调研之后才能给出具有针对性的方案。而在与相关人员面谈时，要抓住机会重新挖掘需求，进而改变标准；指出现有标准的不足，请客户慎重考虑；动用个人和公司的资源找到关键人，影响现有标准。
如果做不到这些，销售人员就不用出方案了，因为出了也没用。放弃没有胜算的单子并不可惜。销售是只有冠***的游戏，第二名不但没有意义，而且比倒数第一名还要悲惨，因为越早出局的人越不需要有太大的投入。
3.客户自己建立了一个相对“公平”的选择标准，对各供应商没有明显的倾向性。这时候，销售人员要做的依然是先影响标准；如果实在影响不了，也可以出方案，此时就要各供应商硬拼方案设计和呈现的本事了。（有关如何建立和改变客户采购标准，参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）
综上所述，销售人员提供方案的最佳时机，是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准；至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显劣势。过早提交方案不可取。
方案包括哪些要素
如果上述时机成熟，接下来就该设计制作方案了。应该说，每个销售人员都有制作方案的经历，但很多方案并不合格。普遍存在的问题是：1.只谈自己的产品，不谈客户的现状、困难及需求。这样的方案往往是在标准模板的基础上复制粘贴，我们遇到过的“极品”方案把客户的名字都贴错了，这样的方案对客户毫无价值。2.谈产品，也谈问题，但是缺乏针对性。这种方案比前一种略好，谈到了产品可以解决的问题，可是这些问题是销售人员自己猜测出来的（或者是其他客户的问题），对客户没有针对性。如果运气好，碰对了会有效，但多数情况下是无效的。3.没有体现出与竞争对手的差异。虽然对任何一个行业来说，产品和服务都呈现出高度同质化的特征，但是具体到客户，一定可以提出有别于竞争对手的方案。
那么，什么样的方案才算合格呢？我们见过两三页的建议书，也见过几百页的标书，厚薄不是决定方案是否优秀的因素（很多时候，标书做得厚是因为有一些形式上的要件必须放进去）。其实，从方案的定义，我们就可以知道方案应该包括哪些要素。
客户需求 毫无疑问，客户需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打动客户、赢得青睐的关键。如果销售人员能在方案中“一针见血”地分析透客户的需求，并据此提供个性化的产品和服务，这无疑会“说到客户的心坎里”，项目成功的可能性就会大增。那么客户的需求来自哪儿呢？客户又会有哪些需求呢？
在大客户销售中，客户的需求有两种来源，一种叫痛苦，一种叫期望。所谓痛苦，指的是客户对现状感到担忧甚至恐惧，痛苦越大，客户的采购需求就越强烈。所谓期望，指的是客户对未来有着更大的期待和企***。无论是哪种来源，客户都对现状不满意，有改变的意愿。
在给客户的方案中，必须包含对客户现状的分析，必须能够指出客户存在的问题，而且，要把问题的影响放到足够大。这样做的原因有两个：一是让客户认识到有问题才会有需求，问题越大，带来的痛苦就越大，产生的需求也就越大，客户愿意花的钱就会越多；二是谈客户的问题，客户才会关注，如果方案中不谈客户的问题而只谈自己的产品，是不会引起客户兴趣的。
客户的需求不只是组织需求，还包括个人需求。组织需求是指企业在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如运营效率的提升等。个人需求指的是采购者个人在此次采购中要解决的问题和获得的利益，比如领导的认可、让本部门的影响力扩大等。组织需求和个人需求往往不完全一致，这需要销售人员去区分和把握。（有关如何洞察客户的需求，参见本刊2013年3月号《用五维模型智取大订单》）
在向客户提交的方案中，必须包括组织需求，而很多个人需求不能写在方案内，只能靠口头沟通来让对方明白。举个例子，某集团公司要做集团网银，将财务权限上收，提高对各子公司的现金控制。对于集团来说，这样做提高了资金利用率，降低了财务成本，这都是组织需求，可以在方案中体现。但是，对于集团的财务总监来说，这样做意味着他可以加强对下属公司的控制，集团财务部和他本人的权力和地位就会明显提高，这是个人利益，在方案中就不能写得那么明显，更多要依靠口头沟通。
产品和服务 在这一部分，有两个关键词。一个是价值。方案中提到的产品和服务，要强调给客户带来的价值，而不仅仅是产品本身。例如，客户要采购一台新设备，能得到的价值是可以多接活多赚钱，而不是这台设备的先进技术所代表的最新潮流。有些价值是有形的，可以用数字来衡量，如成本的降低、收益率的提高等。对于此类价值，需要在方案中用数字加以明确。有些价值则是无形的，如企业凝聚力的提升、工作环境的改善等。对于这些无法用数字明确的价值，应该通过案例来打动客户。
另一个关键词是差异化。你的方案与竞争对手有什么不同？有哪些地方优于对手？有些差异化是硬性的，可以用指标和数字来衡量，比如功率、像素、能耗、响应时间等。有些则是软性的，不太容易用数字来衡量，比如品牌、诚信度等。在方案中，你不需要提到竞争对手，但需要体现差异化的东西，以此作为客户区分你和竞争对手的依据。例如，你不用提你的市场占有率比竞争对手高多少，但是可以提出在选择供应商时市场占有率是一个重要指标，然后提供你的市场占有率数字就可以了。
如果供应商选择标准是你和客户共同制定的，这个标准就是你的优势，此时体现差异化会比较容易。如果标准是客户自己制定的，你在体现自己能满足客户标准的同时，可以提出其他差异化指标来提高胜算。如果标准是客户和竞争对手一起制定的，你就必须提供有别于原标准的差异化指标，为翻盘做最后一搏。
方案中当然要提到具体的产品和服务细节，但是如果这些细节与价值和差异化没有关联的话，在客户眼中就没有吸引力，充其量只能证明你的细致和用心，影响力有限。
行动计划 行动计划是项目的实施计划和流程，甚至会包括从本项目延续下去的中长期规划和目标。对于客户而言，选定供应商和产品只是大项目采购的开始，实施过程同样至关重要。合理的行动计划有
三个作用：
一、让客户放心。清晰的行动计划会让客户觉得后续实施有章可循、可控制，从而感到放心。如果在行动计划中对项目的实施过程进行风险预测，同时提供相应的解决对策，可以让客户感到更放心。
二、控制客户的期望。大型项目的实施是分阶段的，每阶段能达到的目标和收益都不同，但客户通常没有耐心等到项目全部实施完毕再来评估成果，而是希望尽早受益。行动计划列明了阶段工作和目标，有助于控制客户的期望，同时让客户看到阶段的收益，有利于客户做内部宣传和推广。例如，某个客户由人力资源部门牵头，要做一个能力测评项目，预计耗时半年。一种做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一种做法是让客户等上半年拿到最终报告。虽然这两种做法都是在半年后才实现客户的最终目标――拿到测评结果，但是客户一定会选择第一种方案，其中的原因是不言而喻的。
三、激发客户长期合作的兴趣。长期规划中的有些工作可能会超出本期项目的范围，这样做一方面可以显示销售人员的专业性和大局观，另一方面也会激发客户长期合作的兴趣。仍以上面的能力测评项目为例，虽然本期项目只限于测评，但如果能在行动计划中对测评后的培养计划给出建议，无疑会给方案加分。
价格 在大客户销售领域，关于价格有一些普遍的共识：一是不要过早报价，不要在销售初期就陷入价格谈判的陷阱；二是价格由价值决定，为了达成销售，销售人员应该展现产品的价值，而不是降低价格；三是大多数情况下客户并不会一味要求低价，所以低价取胜并非大客户销售的首选策略。
在方案中，如果客户明确要求列明价格，那么销售人员在制定价格时就需要考虑以下因素：收益，除了当期的收益，还要考虑本项目带来的影响；客户预算，这是一个硬性条件，如果产品价格不可避免地超过客户预算，最理想的办法是找到客户方有足够权力的人去突破预算。如果做不到这一点，报价就不能超过客户预算，否则方案再好客户也只能忍痛割爱；竞争对手，需要考虑竞争对手的报价和客户对价格的评判标准，以此来估测合适的价格；理由，报价要有充分的理由，减少客户的质疑。当销售人员在方案中呈现了非常重大的价值和稳妥可靠的行动计划后，就有足够的理由报出较高的价格。
至于方案具体怎么做，最合理的做法是，和客户一起做。也就是说，在做方案的过程中，不是销售人员自己说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中。这样，客户就会觉得这是“自己的方案”，从而给予足够的支持，为销售的推动和后续实施减少障碍。
方案如何呈现
方案做好后，销售人员就要带着方案去跟客户沟通（在方案制作过程中，也需要与客户沟通），以取得客户内部各方势力的支持。于是，摆在销售人员面前的一个问题是，如何向客户方不同的人呈现方案。客户中不同的人对方案的关注点是不同的，而销售人员不可能对同一个客户做出不同的方案，所以只能在面对不同的人时以不同的方式来呈现方案。
向个人呈现
在大客户销售中，销售人员往往需要向两个层级的人呈现方案：中层人员和高层人员。
中层人员 他们往往是参与采购的各部门负责人，需要对供应商做出某方面的评估，对项目有一定的影响力。但是，不同的部门职能不同，对方案的关注点也就不一样。技术部门会关注方案的技术指标能否达到要求；使用部门会关注产品是否易用，使用之后对本部门工作有何影响；财务部门则会关注成本是否超预算，等等。因此，销售人员需要根据不同部门的需求，有针对性地强调方案中相应的部分。
高层人员 高层人员负责对采购做最终决策。在大客户销售中，如果没有客户高层的支持，赢单的可能性就不大。但是，在实际销售中经常会出现这样一种情况：销售人员很希望取得客户高层的支持，但又不敢去见客户高层，怕见了不知道该怎么谈。
不止一位跨国企业的销售总监向我们表示，他们很为销售人员如何去见客户高管这个问题头疼。若干年前，跨国企业刚刚进入中国市场时，凭借品碑的光环和产品的领先，很容易就能拿下客户。但是，随着客户不断成长，销售人员在对方高管面前已经完全无法对等交流了，因为客户高管谈的东西听起来都很宏大，跟供应商的产品和服务没有什么关系，普通的销售人员根本不知道跟他们谈什么。
通常，客户高层会关注以下几个方面：业务方面，包括竞争优势、客户满意度、并购、增长率、市场份额、新市场开发等；***治方面，包括个人声望、***绩体现和***治前途、在内外部如何获得同盟和支持等；财务方面，包括投资回报、现金流稳定、财报美化、对投资者影响等；管理方面，包括管理规范、沟通顺畅、思想统一、人才梯队建设等。例如，当一家企业决定采用ERP系统时，IT部门可能会关心系统架构，财务部门关注系统成本，企划部门关注系统的功能模块，而总经理一定会关注系统实施后对业务发展有什么帮助，是否可以提高效率、降低成本、规范管理等。
业务价值框架 为了帮助销售人员在不同的采购者面前更好地呈现方案，我们在这里介绍一个工具――业务价值框架（Business Value Framework，BVF）。（副栏“X医院的业务价值框架”以X医院为例介绍了BVF的制作和应用）
BVF包含四个层次：高管KPI。销售人员通过了解客户业务，罗列需要提高的高管KPI，最好量化客户期待的KPI提高比例；业务意向。为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作；运营KPI和职能部门。业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么；供应商解决方案。供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。
借助BVF，销售人员可以完成几个方面的工作：
1.理解。销售人员可以系统分析客户高层和管理团队的动力、战略、投资意向，以及希望提高的业务流程。在面向客户中低层人员提出的具体要求时，销售人员可以更好地理解这些要求背后的原因和驱动力。
2.匹配。销售人员可以更好地让自己的解决方案与客户的业务战略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客户的关注，另一方面，也为销售人员在销售目标的排序和取舍上提供了依据。
3.沟通。销售人员可以针对不同层面管理人员的兴趣和关注点调整沟通内容。
4.发现。销售人员可以发现除了目前接触的人员，还有哪些部门可能对这个采购项目有兴趣和影响力，从而扩大自己的接触范围，增加销售路径。
那么，销售人员什么时候完成BVF呢？从接触客户开始，销售人员就应该着手进行BVF的绘制，随着与客户的联系逐步深入，不断修改BVF。在正式向客户提交方案之前，销售人员需要勾勒出完整的BVF，这样才能保证方案贴合对方的关注点。BVF对销售人员提出了两个要求：一是具备战略思考能力。销售人员需要像客户高管一样思考，了解客户的行业状况、中长期发展目标，以及高管个人愿景。二是需要在客户内部赢得足够多的支持者，从而搜集信息并印证自己对客户的判断是否准确。
向团队呈现
除了向不同层级的人员单独呈现方案，有时候销售人员可能需要同时向多个部门的多个层级人员陈述方案。此时，销售人员不可能兼顾到所有人，因此需要把握两条原则。
一、关注场内级别最高、影响力最大的人，赢得他们的认可有助于博得其他人的支持。如果可以一锤定音的决策者也在场，销售人员就需要投以极高的关注，因为销售人员平常很难见到这样的决策者，这时候一定要给这个人留下深刻印象，甚至可以为他改变原有计划。例如，设备供应商原本是想给使用部门讲讲技术，发现老总也在场，就把重点放在设备对业务的影响上，以吸引其注意力。说得直白一些，在这种情况下，其他人都可以忽略不计。
二、关注场内与己方关系较疏远的人。对于自己的支持者，销售人员有足够的机会见面沟通，所以在这样的方案交流会上，销售人员需要关注与己方相对疏远的人，争取到他们的关注和支持就能大大提高项目成功的可能性。
优秀的方案，是打动大客户的重要武器，也需要动用大量的资源才能做出来。一旦到了亮出方案进入最后角逐的时候，销售人员已经没有多少牌可以打了。所以，方案轻易不能给，给了一定要有效果。就像高手对峙，轻易不亮剑，一旦亮剑，轻则见血，重则生死立判。
观点概要
在大客户销售中，向客户提交方案往往被认为是有效的销售推动手段和重要的项目里程碑。可是，提交方案并不是一个简单的动作。下列因素将决定方案能否打动客户：
方案提交时机 在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了供应商选择标准吗？只有在回答都是肯定的情况下，销售人员才能设计并提交方案。
方案要素 方案是否优秀，关键不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客户需求、产品和服务、行动计划，以及价格。
方案呈现 销售人员在向客户的中层和高层人员单独呈现方案时，必须根据他们各自的需求和兴趣点，有针对性地强调方案中相应的部分。而当面对多人时，则首先需要关注场内级别最高、影响力最大的人，其次是场内与己方关系较疏远的人。
X医院的业务价值框架
销售问题和解决方案篇8
背景：某IT企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（MES：Manufacture Execution System）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。
解决方案一：课程学习方案
响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。
问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？
常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。
原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。
解决方案二：基于任务场景的学习方案
根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：
根据分析结果，制订了如下培训计划：
经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。
问题分析：这种培训方案还会有什么问题？
实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。
原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。
解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案
根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。
经过模拟培训，可以得到四个关键收获：
团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。
竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。
人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。
销售管控模式优化：大客户销售的方***需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。
总结：
大客户销售能力提升项目设计关键点：
前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。
核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。
培训项目设计：
个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。
销售问题和解决方案篇9
好的市场结果一定是销售部与市场部共同努力的结果，业务员在开展工作时，多与市场部人员沟通，听听他们对工作的一些意见和建议，工作可能会做得更到位、更有效。
作为一名业务员，要想顺利完成工作任务，使自己的职业能力不断提升，就要学会利用好你身边的市场部，学会借助市场部的专业能力，解决销售过程中遇到的一些困难与问题。
一条绳上的蚂蚱
从达成市场目标、取得竞争胜利的角度来说，市场部与销售部可以说是一条绳上的蚂蚱，虽然分工不同，但目标是一致的，是联系非常紧密的两个部门。但因为两者的职能分工不同，解决问题的思考角度不同，所以在工作中往往又是矛盾较多的两个部门。
销售部主要是围绕销售目标的达成做计划分解、落实与行动；市场部主要围绕企业、品牌战略和销售任务做分析、规划、方案和工具。销售部侧重事务性、即时性的工作；市场部侧重整体性、可持续性的工作。
这些工作特点常常导致市场人员和业务人员之间因不在一个频道上对话，而相互指责抱怨。销售人员指责市场人员纸上谈兵，不切实际；市场人员则指责销售人员鼠目寸光，捡个芝麻丢个西瓜，大家互不买账，最终削弱了团队整体战斗力。
市场部侧重于思考与规划，销售部侧重于执行与落实，要想把市场做好，既要发挥好市场部的规划、指导、监督作用，让市场推广工作更有成效，又要发挥好销售部的市场拓展、渠道开发、销售管理工作，让蓝***一步一个脚印地实现。
市场竞争需要团队作战，一个人或一个部门很难取得大的胜利成果，所以，业务人员应利用身边市场部门的专业技能，虚心听取和尊重他们的专业意见，让他们成为你开疆拓土、攻城掠地的有力支撑。
同时，业务人员还要帮助市场部人员了解一线实际信息，经常向他们介绍一线竞争情况的实际困难，主动邀请他们一起下市场，多看竞品的市场动作与表现，与消费者、经销商、导购员多沟通，在一线找灵感、找思路，这样市场部提供的方法与工具才会更贴近实际，对你开展工作更有帮助。
市场部可以帮到你什么
市场部是企业必备的一个专业职能部门。对于市场部的职能定义，国内企业一般有两个方向：一个是侧重于销售，类似于销售部的职能；另一个是侧重于策划，类似于策划部的职能。如何界定，主要看企业的整体组织架构设计。本文主要谈的是侧重于策划这一职能的市场部。
业务人员的主要工作是：开发市场、开发渠道、开发终端，以及市场维护、销售促进、终端建设、客情维护等工作。业务人员处于市场一线，承担一定的销售任务与工作任务，随时会遇到来自市场的各类实际问题，有些自己可以解决，有些可能一时无法解决。当遇到自己及部门内部无法解决的市场问题时，及时向身边的市场部求援是一个可行的办法。企业设置市场部就是让其与销售部一起解决市场竞争中遇到的问题，促进市场的不断成长。
一个企业走向市场必须解决两大问题：一是消费者能买得到，二是消费者愿意买。第一个问题是销售部要解决的问题，第二个问题是市场部要解决的问题。先有市场，后有销售，在当前的市场竞争环境下，第二个问题比第一个问题更为重要。
在企业产品走向市场之前，市场部一般会从市场、竞争、品牌、产品、推广、广告、渠道等方面做一些整体的策划和基础的策划，奠定企业参与竞争的基本框架、策略、思路和步骤。市场部会承担市场调查、市场分析、营销策划、广告传播、销售促进、品牌建设、推广工具打造等工作任务，他们可以给你提供的支持有：一是提供方案，二是提供工具。当你在市场中遇到一些阻碍你工作顺利开展的障碍，自己又无法解决时，可以把这些问题详细反馈给市场部，让他们帮你出出主意、想想方法，提供具体的解决方案和相关的工具。
用好身边的市场部
现在企业之间的较量多是营销能力的较量，市场部如同参谋部，对企业能否打开市场，占领市场，拓展市场起着举足轻重的作用。同时，市场部里聚集的多是有专业知识与专业经验的专业人才，他们对帮助业务人员解决实际工作困难非常重要。
现在市场竞争愈来愈激烈，对相关信息的分析、竞争策略与方法的制定的要求也越来越高，看得远、看得透才能提练出有效的策略与方案，这些正是市场部的专业优势所在。所以业务人员在工作中遇到解决不了的问题时，要能放下身段，谦虚坦诚地向他们去讨教，寻求帮助。
工作中，笔者遇到这样一个案例：笔者曾服务一个似烟非烟健康食品，这个产品进了杭州一家酒品超市连锁的7个门店，铺进去一个多月销售都没什么起色。负责这个渠道的业务员找到我，让我帮他想想办法，看看怎么把这几个店的销量弄起来。
事实上，终端建设与维护是业务人员日常主要工作之一，但同样一个终端，不同的建设方法会使终端销售业绩相差很远。不是你的产品铺进去，放在货架上就能卖了，工作做不到位，放了也是白放，弄不好，包装上布满了灰尘也无人问津。
我到这几个店里里外外观察了一下，看看有哪些可以利用的终端资源。这个酒品超市是杭州本地一家开业时间不长的超市，店面规模不大，人流量不大，店面环境倒是不错，应对我们品牌形象的提升有支撑。
通过观察与调查我发现，这是一个没有被相关竞品重视的终端，终端的陈列、展示、宣传可以利用的空间很大，针对这个终端的具体情况，我从陈列、展示、宣传三个方面提出了意见：
陈列：紧靠最畅销的利群（杭州本地最畅销的香烟品牌）陈列，借利群的“势”走进消费者的视线。
展示：在烟柜上放置一个为产品专制的异型陈列架，让产品从竞品中跳出来，目标人群一扫柜台就能看到。
宣传：利用店面玻璃橱窗，做一张简洁的宣传海报，把产品的卖点诉求向消费者进行沟通传播。
这三条意见得到营销总经理的支持，马上得到了落实。实施第一天下午，那个业务员就给我打来电话，说效果很好，有一家店一天卖了40盒产品，创该店单品日最高销售记录！一个月后统计，这个渠道的销售与调整前的销售相比，增长了几十倍。
销售问题和解决方案篇10
转型时机到了
施耐德电气所处的中国市场，以工业自动化业务为例，2005年过后，行业态势已经非常明朗：施耐德电气与另外两家跨国公司，共同组成行业中的第一方阵，在细分市场上各有千秋；三四家有实力的本土品牌构成了第二方阵，在规模技术、产品、性能与口碑上紧紧追赶第一方阵；此外，就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵，以价格优势来赢得市场生存空间。
这样，在整体环境日趋成熟的情况下，市场争夺愈加激烈显而易见，如何保持甚至扩大其市场份额，几乎每个品牌都不敢忽视。大约是在2007年前后，施耐德电气的产品销售部门，在面对客户进行新品介绍或产品推荐时，切身感受到了来自市场的新挑战。对此，施耐德电气中国区高级副总裁，工业事业部负责人徐骏回忆道：
“那些对施耐德电气产品非常了解的老客户，会明确告诉施耐德电气的销售人员‘我知道施耐德电气的产品优势是什么，也了解你们同行的产品，在做购买决策的时候，我明确知道我是需要买A产品还是B产品。我最痛苦的问题不是不了解你们产品的性价比，而是如伺提高我产出的性价比。”类似这样的情境下，尽管销售谈判气氛很好，彼此也非常坦诚相对，但是有一点很明显，销售会陷入僵局，即使是面对合作关系稳定的老客户。
“此外，有很多初次和施耐德电气接触的新客户，向施耐德电气提出的问题，不再是施耐德电气有没有这种功能的产品，这款产品有哪些功能特点，而是直接提出类似的要求：‘如果我选择你们，我的生产效率可以提高多少？损耗可以降低多少？你们能不能帮助提高我们的生产安全系数？’相似的遭遇多了，施耐德电气的业务部门明显感受到，市场上并没有任伺一种产品具备这么强大的集成能力。市场有如此明显的需求，但是要如何满足？”
这就像用户想要一个家庭影院，他最直接的需求是画面清晰、屏幕大，看着舒服，而采用等离子彩电、液晶彩电还是用投影仪，是方案提供商的事情。再比如家庭装修，很早以前是房屋主人自己买水泥、地板、涂料、电料、油漆等原材料，最终完成装修全过程，后来的趋势，是人们转向能够提供涵盖设计、安装、家电和家具采购甚至布置的整体服务，也就是说，人们的需求已经从要一所房子转向为要一个家。
施耐德电气颇有前瞻性地感受到，类似的情形即将在自己行业里上演。施耐德电气中国的决策层，也已经收到来自总部的转型信号，他们已经在思索：施耐德电气的销售部门，能否不再单纯地卖产品方案，而是换一种满足客户需求的思路？
历时大约两年的实践摸索和论证总结之后，2009年，施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划，主旨包括一个目标（即打造一个施耐德电气）和“三个转型”——分别是从产品型向应用、解决方案转型；向新兴经济体国家转型，将金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例提高；从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型，将施耐德电气打造成专注能效管理的全球能效管理专家。
转型落地“仪式”
从钢铁工业到电力与自动化的第一次战略转型，施耐德电气全球花费了数十年时间落实。这一次，作为集团业务最重要的市场之一，中国到底如何结合实际来落实集团的第二次转型？又会需要多久？
最终的答案尚未揭晓，不过可以肯定的是，当2008年施耐德中国在北京奥运会上亮相，本轮转型实践成功落地推进的“***仪式”上演了。2008年的8月8日，对于时任客户关爱中心负责人的王洁而言，是紧张而忙碌的一天。在全球瞩目的体育盛事中，北京47个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品，涉及多套配电与自动化解决方案。为此，在整个北京奥运会比赛期间，施耐德电气运送备件的专车，还有包括工厂在内的技术支持，全都是24小时待命状态，并且，每一个场馆都有专配服务。
此前一天，施耐德电气的工程师毛鹏飞，和来自各个公司的工程师参加奥运会电力保障团队的碰头会，工程师们自我介绍都非常简短，只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字，毛鹏飞也不例外。不过，当他把一本绿色封皮的手册交给主持会议的负责人时，会议室里的人们纷纷询问：这是什么手册？是奥组委颁发的吗？我们怎么没有？
毛鹏飞给出了答案：这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里，施耐德电气针对场馆分配，还有施耐德电气的产品和控制系统分布，责任人均有详细分工，从统一调度中心到现场责任人，包括现场技术负责人、供应商联系人等，信息一应俱全。通过这本手册查询，就能联系到各相关部门和负责人。
这份手册展示出的业务熟练度，让在场的工程师们惊讶不已，更令身为甲方客户的***府官员满意。对方连连点头赞许道：“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册，施耐德电气值得信赖。”
如今回忆那次盛会，王洁没有了当初的紧张和兴奋——后来的日子里，从上海世博会、广州亚运会到国庆60周年庆典，类似的大型项目，几乎都有施耐德电气的产品与服务，施耐德电气的员工们可谓“身经百战”，日渐娴熟。类似的过程中，施耐德电气的转型从理念转变，到工作方式调整，一系列的实践也渐次实施。
转型路径寻踪
施耐德电气如此定义这次转型：它并不单纯是从产品到解决方案，而是向产品+解决方案的转型，即由“产品导向”，向“行业，最终用户和服务导向”转型。换言之，施耐德电气既要保留目前的产品销售和市场优势——施耐德电气现有的中低压、智能终端、工业自动化控制、关键电源制冷等业务，始终处于行业市场引领者位置，更要开拓崭新的商业模式，即向解决方案提供商转型。
通俗来讲，施耐德电气此次转型战略，是从产品和服务供应商，变成产品和服务供应商+节能增效解决方案专家，从一条腿走路变两条腿走路。所以，转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿，又怎么把这条腿支起来、动起来？
具体实践是一个系统工程。为此打下第一根桩的，依然是施耐德电气的业务部门。这和他们身处一线，最先听到“炮火的声音”不无关系。
业务员遇难题
真要开始两条腿走路，迎接改变的往往最开始不是掌声，而是疑问、不安或抵制，以及由此引发的一系列新问题。比如，业务部门要为改变解决的第一道难题，是让销售员在卖产品和还是解决方案上，做出合适的选择。
转型初期，徐骏所在的部门销售人员仍然更倾向于继续卖产品，很少有人选择卖解决方案——对大多数销售员来讲，这是个全新的业务，无论是销售技能，还是客户资源，他们无法预料到会遇上什么问题。每个销售员都十分珍惜自己的客户资源和专业形象，珍惜已经赢得的信任，向客户推销自己不熟悉的业务，万一客户有所疑问，那下一次销售机会也就没有了。因此，当时的销售团队里两个声音最大：“我是卖产品的，我不会卖解决方案”，“我的客户只需要产品，不需要解决方案。”
不要说销售人员，就是业务部门的负责人，最初也的确不知道该如何销售解决方案。相比实实在在的产品，解决方案会让人感觉是虚无飘渺的理念。每个人身上背负的业绩压力，也不容许他们轻易冒险。
为了首先使销售人员转变观念，徐骏这样的部门负责人感觉到，得把解决方案的销售技能，提炼为可以实际操作的工具。不久，解决方案相关的销售知识，被制成了人手一本的客户问答小册子，罗列客户可能会提到的各种问题，以及销售人员针对每个问题，具体要如何进行详细解答。
这项工作，解决了让销售人员张口说话的问题。接下来，又怎么调动大家像卖产品一样卖解决方案呢？销售业绩是销售人员的生命线，绩效考核是销售内容的指挥棒。徐骏结合自己所在的部门实践总结道：“经验之一是，销售人员的KPI设置需要矫枉过正。”他举例说：“刚开始转型，可能施耐德电气产品的业务销售额占营业收入的99%，产品获得的市场关注度占90%，解决方案获得的营业收入不多，获得的市场关注也才10%。这个时候要制定KPI，销售产品和解决方案的业绩提成占比，就不能按照90%和10%的比例来设定，而是平均分配，以表明企业的立场和发展方向，引导员工转变观念跟着一起走。”
施耐德电气做业务转型的另一条经验，是转型不应该是全员的，也不应该放任所有业务员做单向选择。改革先行者成功很重要，因其不仅可以鼓舞士气，还是重要的示范。因此，要有风险防范意识，最好是在某些行业、某些区域做试点，双向选择部分销售员组建探路队伍。
锻造转型体系
转型实践开展到第二年，施耐德电气通过分析客户，开始选择一些主要行业的大客户来重点推广能效解决方案，并希望通过它们产生影响效应。当时以节能增效为目的做解决方案，往往必须反复沟通客户的节能需求，然后才能设计精准的方案对接。
这需要施耐德内外部协力，比如，若是缺少沟通与耐性，对方一开始就不可能接受3～5年才有投资回报的项目。像施耐德电气能源解决方案的第一个客户项目，就实施了近3年。最开始客户不知道如何才能达成目标，施耐德电气也无法一上来就确定哪些产品集成可以满足客户需求，于是双方不断讨论，直到得出彼此认可的解决方案。
随着实践深入，围绕节能增效做转型这个系统工程，在更多新问题冒出来并逐个解决之后，框架和经验路径雏形初现。
比如，这个系统工程中最关键的一条，是吸引足够多助力新业务提升的人才，这些人不仅要对施耐德电气的产品了如指掌，还要对所涉及的行业、企业有深入理解，兼具咨询师、工程师、业务员等多重素质。
如此一来，施耐德电气的人才库，在工程师、设计师、销售人员、管理类人才选择之外，还必须引进咨询、风险管理、数据管理等专家型人才和复合型人才。为此，施耐德电气积极吸收来自应用行业、设计单位等领域的人才，努力加强对应用端的消化、理解、吸收，把客户需求真正落实到解决方案中。同时，施耐德电气还在内部制定并推动了一系列培训，以及人才发展新计划，以加速复合型人才成长。另外，是持续与各知名高校展开合作，培养并吸引年轻人才加入。
再比如，转型初期仍然会出现这样的情境：同一家用户可能面对施耐德电气多个事业部都提供方案，就像当年卖产品的起步阶段，同一个客户要对接施耐德电气好几个销售员，因为他们卖不同的产品。为此，施耐德明确要以客户为导向，“一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案”的理念明确下来。配套实践是，施耐德电气专门设立了大客户部门，由一名大客户经理负责与客户交流，由他一个人搞清楚客户需要解决的问题，再把信息带回公司反馈到各相关部门，内部再由来自各个事业部的专业人才负责支持他的工作。大客户经理发挥了内外部协调作用。
到如今5年时间，施耐德本轮转型，已经涉及理念、管理、机制、组织架构、产品和服务扩大到软硬件……完全演变为系统性地转变工程，早已超越单个业务部门，并在集团层面由上而下进行。比如，基于转变观念，施耐德提出“we，we的影子是me”这个理念——看到we（施耐德）时就会想到me（我），提倡个人融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事；再比如，集团内部后续也调整了业绩考核、工资奖金措施，以及为鼓励员工跨部门合作做相应配套完善等。
记者观察：施耐德自己的转型
施耐德电气的转型之路正在如火如荼地进行。有人要问：“施耐德电气这么做会给竞争优势加码多少？”在颇受中国***府***策驱动的节能增效市场，面对节能改造有重重顾虑的***府官员，或者忽视后期运营和维护成本的不科学投资决策者时，施耐德电气的此次转型，确有竞争优势。
相比单个节能产品和节能系统，能效管理竞争的门槛要高很多：首先，要有大平台支持——即类似施耐德电气EcoStruxure那样的能效管理平台，这一平台融合施耐德电气在电力、工业、安防、建筑楼宇、数据中心5个领域的独特技术和专业经验，为多个业务领域的客户提供智能化的能源管理解决方案，满足其提高能源效率的需求。因其中涉及多种软件和模块，平台的打造和利用离不开多年经验积累；其次，还需要人对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构，甚至管理思维都了然于胸，才能开展工作；最后，要有强大的专家团队确保实施效果。
另外，从整个行业的角度，可以很明确地看到，往解决方案拓展，锻造能效管理专家的能力，乃整个行业的大势所趋。不过，目前只有施耐德电气将趋势变化和组织的转型结合，并以系统工程的视野和心态来落地操作，堪称业内的转型先锋。
在行业外，与转型先驱IBM相比，二者有很多相似之处。比如，IBM中国自20世纪90年代以来，同样成功完成了一次转型；都属于商业模式转型；都是向高价值业务转移；客户需求始终都是排首位的；都为转型增加人员或者其他投资；都因为转型诞生新的部门，或者设立跨部门甚至跨企业协作的人、平台；都基于需要选择外部企业并购或者兼并，或是在内部把不同职能、业务，进行切分或建组；从理念和文化，再到企业流程、组织职能、管理模式，都要基于转型战略做调整……
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