学文网银行任务考核方案例1
一、存在问题
（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。
（二）银行经营过程存在“上有***策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有***策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。
二、成因分析
（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。
关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行***处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。
（二）形成“上有***策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济***策、产业***策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。
导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。
三、对策建议
（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。
（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。
银行任务考核方案例2
商业银行的已核销呆账一般来讲可以分为狭义与广义两个概念。狭义概念是指商业银行针对自营贷款依法经过一系列追索后，对剩余的全部或部分债权根据***《金融企业呆账核销管理办法》等有关***策规定，经申报并获得批准，最终完成了内部账务处理而核销的银行贷款。而广义概念是指商业银行根据现行法律法规、***策制度进行（核销）账务处理、进入呆账会计科目管理的所有银行债权。本文着重就商业银行实践中出现较多的狭义概念进行研究，并提供相关对策，希望能够对商业银行提升自身管理水平、更好维护自身权益有所裨益。
从本质上来讲，贷款核销只是银行内部的一种账务处理形式，并未从根本上解除银行和借款人（及担保人）的债权债务关系，银行依然需要不断对借款人及其担保人进行追索而主张、维护自身权益。因此，核销仅仅是账务处理的一个动作，作为对贷款的全流程管理，商业银行对已核销呆账的管理工作亟待加强。
一、目前已核销呆账管理工作中存在的主要问题
（一）基本概念不清晰。特别是在会计与法律上，关于这一点没有统计说法。前者将其定义为核销，是银行内部处理账务的方式；而后者为追索权，是指当债权债务关系完全终结时，银行有权也有义务继续向债务人进行追索。
（二）主观上放松甚至放弃了对已核销呆账的有效管理。一些商业银行把主要精力集中在多放贷、多核呆上，通过做大基数来创造利润、降低贷款不良比率。客观的讲，对已核销呆账的管理的确是一块“硬骨头”――清收难度大，需要投入大量的人力、物力，相对来讲成效又不明显，但这些因素绝不应该成为商业银行忽视对已核销呆账清收管理的借口。目前，商业银行普遍存在对核销贷款“一核了之”的放任思想，长期以来对已核销的贷款不管不问，造成一些已核销的贷款最终丧失了诉讼时效，失去了法律的有效保护，白白丧失了最后的救济手段。
（三）业务中对信贷档案等基础资料、信息管理不善。信贷档案，尤其是有关的合同、借据等资料，是法律效力的证据材料，维系着债权能否得到实现，但一些商业银行却忽视了对已核销呆账档案资料的管理。主要表现在一是未能实现档案的专门存放、永久保存，以为既然已经核销了，就可以不再过问。
（四）未能真正落实保密制度，核销机密遭到泄露。这种情况的出现，一方面使银行维护债权的工作受到了严重影响，造成清收工作的被动；另一方面，会在正常的借款人群中形成不良效应，有可能导致诱发出现更多的贷款坏账。
（五）现行绩效考核制度存在不足。一些商业银行现行考核办法中规定对于不良贷款完成核销处理即视同完成该笔贷款的清收任务，导致银行信贷管理部门误认为只要有关责任人得到处理、贷款已经完成了核销，就已经完成了任务，今后这笔贷款收不收得回就与己无关，不会再承担任何责任。这种事不关己的意识无疑人为干扰了回收已核销呆账的工作进程。从另一个层面来看，一些银行未能严惩造成已核销呆账损失的相关人员，甚至一些人员还能继续得到晋升和重用，显示出绩效的导向存在着一定偏差，对此其他员工会感到不公和失望，最终挫伤了广大员工的工作责任心和工作激情，使绩效考核在一定程度上丧失了其严肃性及权威性。
二、对已核销呆账管理工作的建议
基于以上所提到的相关问题的存在，笔者认为，为了减少银行信贷资金损失并且最大限度地及时收回已核销贷款，商业银行应尽快建立健全已核销呆账的管理制度。
（一）完善已核销呆账管理制度，落实岗位责任制。当前，商业银行关于已核销呆账的管理和处置要求，多散见于不同的制度规定，较为笼统，不完整不系统，甚至某些制度之间还互相矛盾。
（二）加强信息系统建设，实现业务流程标准化。逐步建立和完善针对已核销呆账管理的会计核算和业务处理的IT系统，使之具备资产信息查询及筛选、客户存款自动查询及扣划、催收处置业务***审批、时效维护等重要事项自动提醒、业绩考核实时展示等多维度功能，及早实现已核销呆账管理和催收处置工作的标准化、信息化和精细化。
（三）强化档案管理工作，建立信贷管理永久数据库。对已核销的呆账资料从其申请发放到批准核销以及核销后所作的追偿动作乃至最后收回的全过程所有有效文件、证明、资料等，必须按每户（笔）逐一登记在案，制订有关档案管理责任制度，永久立档管理，哪一环节出现疏漏就追究哪一环节责任人的责任。
（四）健全已核销呆账催收制度。密切关注借款人、担保人财务状况和财产情况的变化情况，及时上门催收，充分运用法律手段进行追偿。
（五）实行资产分类及差别化管理。为明确工作重点，建议商业银行可按回收价值对已核销呆账进行分类。在分类完成后，针对不同类别的资产，银行实施差别化管理。
（六）完善已核销贷款清收激励制度。银行可以尝试委托资产管理公司或律师事务所等社会专业机构按照市场化原则，对已核销呆账进行多手段清收和追偿（对外只宣布为不良贷款）。可以采取按回收金额一定比例支付手续费或折价出售等多种资产处置方式。
银行任务考核方案例3
由于受固有观念的限制，内部控制体系建立的前期，往往会出现认识不足、学习不深的情况，最终导致内部控制措施落实不到位，甚至内控流于形式，使原本规范的内部控制体系失去了应有的控制作用。因此，统一思想认识，提高全员对内部控制的重视程度，是有效实施内部会计控制措施的前提。
1.加大内部会计控制知识的前期宣传
煤炭企业结合各部门、各岗位实际，制定一套行之有效的宣传教育方案，注重国内外先进企业成功经验的导向作用，要充分利用内部网站、矿区广播、电子屏幕、黑板报、专栏橱窗、标语、牌板、班前会、座谈会、例会等各种宣传介质，加大内控知识的前期教育，形成人人重视内部控制的局面。
2.制定科学有效的内控学习方案和考核评价机制。
根据企业工作业务实际，分部门、分岗位，确定学习内容、学习步骤、学习时间、学习方式方法等，并引发学习手册，组织学习，为了保证方案落到实处，企业必须定期或不定期对学习情况进行考核评价，使内控知识深入人心。
二、做好内部会计控制方案实施前的准备工作。
内部会计控制方案的实施，牵扯到原有业务流程、岗位设置、职能划分的调整，大部分企业都会在实施初期遇到各种阻力，加上人们固有的思维模式和操作习惯的影响，要想使内控方案落到实处，必须做好实施前的各项准备工作。
（一）做好流程塑造、岗位设置、职能划分的调整工作
大型煤炭企业在实施ERP等控制软件的准备过程中，仅财务模块的流程塑造、岗位设置和职能划分就涉及到单位、财务人员、多项业务的调整，此项工作处理的好坏直接影响到系统实施的效果。为此，管理层应通盘考虑，结合分险防范、岗位需要、个人特点以及其他管理要求等统一安排部署。
（二）做好数据备份和过渡期的业务处理
无论是新企业内控系统上线，还是老企业管理系统升级，均需要做好原始数据的备份，防止因系统风险造成数据丢失，另外，对过渡期（不少于3各月）的业务处理，因是并行处理，故此阶段经办人员需特别小心，注意数据核对，并防止数据混乱，同时，对旧系统的单据做好留存，以便检查。
三、完善内部会计控制管理系统
（一）制定内部会计管理规范和监督制度，体现出权责明确，相互牵制，制定的《内控制度》和《财务管理文件规定汇编》，是财务人员工作的具体指导。
（二）根据《新会计准则》、集团财务总体要求以及煤炭企业性质，确定使用统一的会计制度、会计***策和会计科目，以便核算、报表、分析时口径一致，考核时依据充分。
（三）煤炭企业内统一规定会计工作处理程序的方法，各岗位依据控制内容完成自己的工作流程，一环扣一环地完成会计核算与财务管理工作，做到为单位内部经营与管理提供信息，既当好管家，又当好参谋，为单位外部各相关机构了解企业经营成果及财务管理状况提供信息。
（四）加强会计工作检查，财务资产部定期或不定期组织人员对各核算点进行会计工作检查，而且范围逐次加大，层面步步加深，针对检查出的问题当场提出，问题再小也不放过，书面公开，奖罚分明，效果明显。财务资产部应对基础工作达标提出更高的要求，会计人员的素质进一步得到提升。这也是煤炭企业在煤炭企业精细化管理方面的充分体现。
（五）实行对账控制，保证了会计信息的准确性、完整性，具体体现在财务工作必须经常对账，即各单位原始凭证与记账凭证、记账凭证与相关账簿、记账凭证、账簿与报表的核对，以及时发现可能存在的凭证录入问题；财务和核算单位定期对账，及时发现核算单位预算资金余额，资产实际价值与账面价值存在的不符。同被核算单位对账还有助于增强核算单位对财务的信任感；出纳及时与银行之间核对被核算单位的银行存款账户余额，对不符的金额查找原因，及时发现有关问题。
（六）实行会计提示方法，对在财务核算和监督反映出的企业相关部门内控中存在的问题，财务通过出具会计提示进行沟通，起到了一定的效果。目前会计提示编号连续，规避的财务风险可查，及时解决了经营中存在的棘手问题。
（七）建立并完善会计档案保管和使用工作，根据国家新的《会计档案案卷格式》进行补充修订原《公司会计档案管理办法》，并聘请档案局专家培训全体会计人员。会计档案做到内容齐全、格式专业、库房集中、安全保密的管理规范。
四、实行科学的岗位分工与轮换控制制度
恰当的岗位分工，可以使业务流程中下一环节的人员对上一环节人员的工作进行检查，从而减少差错产生的几率；还可以使不相容的职位分开，使各职位能够相互牵制，减少舞弊的发生。财务人员轮岗率达到力争达到80%以上，并逐步实现全员轮岗。同时财务资产部应强化岗位职责，一是建立 “岗位责任制”，包括财务资产部经理岗位责任制、核算中心主任岗位责任制、财务主管岗位责任制、主办会计岗位责任制、出纳岗位责任制，做到严格按照不相容职务相分离的要求，人人签字明确，岗位清楚、责任分明。二是制定财务主管考核制度，针对各类考核项目，对每个财务主管考评打分，以激励财务主管带领会计人员提高工作质量。三是建立会计主管审核制，平时及月末由会计主管对每笔会计凭证审核，由会计主管亲笔签字，确保每笔会计技术处理的合规性；对所核算单位每个会计科目审核，确保科目的准确性及安全性。四是建立了岗位轮换制，主要是不同核算单位会计人员之间的轮换，通过岗位轮换，可以降低会计人员和被核算单位合谋作弊的可能性。
因特殊原因无法及时完成轮岗工作时，企业考虑采取现代企业管理中正逐步推行的关键岗位强制休假制度进行补偿性控制。关键岗位员工每年须在一段时间内脱离原工作岗位，所在派驻单位、科室及上级部门应在其休假期间派出人员接手其工作，通过交接工作及时发现差错，并对其的履职情况进行检查。期满销假且离岗检查期间未发现影响其复岗履职问题的，各项工作权限方可自动恢复。通过《会计工作移交清册》检查是否按照相关规定执行关键岗位轮岗；关键岗位员工强制休假通知等相关文件，检查是否在未能及时执行关键岗位轮岗的情况下通过强制休假进行补偿控制。
五、加强预算控制，合理配置资源
（一）建立预算管理制度，成立企业预算管理委员会，由企业董事长、总经理、副总经理以及企业各部门负责人组成，负责制定企业全面预算管理的原则、目标、***策和程序，制定和更新企业全面预算管理制度，并确保执行。预算管理委员会委托财务资产部主责全面预算管理中包括制度建设在内各项工作。
（二）预算编制、审批与下达，每年10月企业开展下一年度全面预算编制工作。各职能部门和生产单位应准确将下一年度预算情况汇总，并经本部门或单位负责人审批后报送至财务资产部，财务资产部根据集团下达的产量、收入及成本指标及上一年度的预算执行情况，对各职能部门和生产单位上报的预算支出进行调整；预算指标经过各职能部门和生产单位进行反复修订后，财务资产部编制年度全面预算草案，提交企业管理层，并召开企业预算审核专题会议，各职能部门和生产单位预算负责人以及财务资产部负责人与会。预算草案获得通过后，由企业总经理、董事长审批后，形成正式文件上报集团进行审批。
（三）预算分解，企业全面预算经营指标由财务资产部按照各单位上报的预算需求及年度经营指标进行平衡将年度全面预算分解为产量、收入、成本、费用等指标；专项资金则由规划发展部按照建设项目、建设单位及资金类别进行分解。各项预算指标分解完成后，同年度全面预算一同审批后，企业管理部将各项指标汇总形成《年度全面预算指标汇编》并下发。
（四）预算调整，每年年中，企业财务资产部按照集团的要求，根据集团实际生产经营活动的需要进行预算中期调整，并上报集团进行最终审批。具体控制标准请参见“预算编制、审批与下达”。
（五）预算执行与监控，全面预算指标的执行监控通过每月财务报告分析中对相关指标的分析说明，以及每月经营活动分析会进行。
（六）预算分析，全面预算的指标执行监控通过每月财务报告分析中对相关指标的分析说明，以及每月经营活动分析会进行。
（七）预算考核评价，企业全面预算考核与“五型企业”考核相结合，将各职能部门、生产单位纳入考核范围。实行月度、季度、年度考核编写《月度、季度、年度指标完成情况报告》、《绩效指标完成情况分析报告》报企业管理部考核办，由其主责各职能部门形成《“五型企业”绩效考核结算表》，企业管理部考核办将考核结果递交内控审计部，对考核结果进行审计；审计完成后，考核领导小组对考核结果及兑现结果进行审批后，人力资源部按照经审批的《“五型企业”绩效考核结算表》对考核结果予以兑现。
六、加强资金控制，防范资金风险
煤炭企业财务加强现金流管理，既保全了资金的安全完整，又对现金流不足的财务风险和经营风险进行了全面防范和有效控制。采取的管理途径有：
（一）实行资金集中管理，银行账户控制。在资金管理方面，采取统一调集煤炭企业资金，提高了资金的使用效益，降低资金成本，保障了资金的安全完整。成立内部银行，控制了核算单位的银行账户，即下属各单位只能在内部银行开立内部银行账户，发生的资金收付款业务统一到内部银行办理，而在商业银行，只允许煤炭企业开立了两个账户，一个只收账户和一个只支账户，真正做到收支两条线。
（二）银行余额调节表编制与复核
每月初，财务资产部内部银行、资金科以及其他银行账户所属单位财务站会计按照银行账户的交易明细（非边远矿区银行账户所有单位还应按照《银行对账单》）与财务系统银行存款科目明细账进行核对，编制上一月度银行余额调节表并签字确认，该单位财务科长对银行余额调节表进行复核并签字确认。
非边远矿区的《银行对账单》，由资金科会计到银行领取或银行通过邮***寄达财务资产部资金科；边远矿区的《银行对账单》，每季末由银行通过邮寄方式寄达财务资产部资金科。资金科设立《银行对账单登记簿》，对各单位领取银行对账单的信息（领取人、领取时间、银行账户等）进行记录，并要求领取人签字确认。
（三）统一资金过程控制，加强预算分析，提高资金使用效益。在资金控制上，年度、月度资金预算指标与经营考核指标挂钩。通过预算的制定、考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、煤炭的销售全过程实行控制和管理。预算执行分析制度是一项很有效的监控制度，各单位相关人员按月填报执行数据。
各审核单位本着实事求是的原则，认真落实预算执行金额，编写预算执行分析说明，分析说明必须按项目逐一说明节超的原因，同时按当月及累计实际收、支、余节超情况分析说明原因，相关人员必须签字盖章后，于每月月底以书面形式上报至预算办公室。
相关部门建立异常预算资金预警制度，对预算实行动态监控、定期和不定期检查预算的执行情况。
同时财务还应加强应收账款、应付账款、其他应收款、其他应付款、预收预付账款的管理，加快现金的回收，控制坏账损失，利用商业信用，合理利用客户的资金。
银行任务考核方案例4
***的十八届四中全会对全面推进依法治国作出了战略部署，开启了全面推进依法治国的新征程。作为服务“三农”的农村商业银行加强法治建设，是贯彻落实依法治国的重要组成部分，也是适应经济发展新常态，保持可持续发展的必然选择。中国银监会为了加强银行业法治建设，提升银行业金融机构法律风险管理水平，2016年11月出台了《银行业金融机构法律顾问工作指导意见》明确指出了农村商业银行等机构应逐步建立法律顾问制度，到2020年全面建立与自身风险状况相适应的法律工作体系，对农村商业银行法治建设提出了新的更高的要求。
一、农村商业银行法治建设存在的主要问题
1.农村商业银行法人治理结构仍需完善
农村商业银行是在农村信用社的基础上进行股份制改造经中国银监会批准成立的金融机构。农村商业银行按照章程召开股东代表大会，选举产生董事会、监事会并明确了高级管理层，但有的农村商业银行尚未把***建工作的法定地位和企业负责人作为法治建设的第一责任人列入章程。监事会管理相对薄弱，部分章程制订不够严谨，存在照抄照搬现象。表现在：董事会和监事会下设的专门委员会不够健全且未充分履行职责，外部理事和监事成员素质相对偏低，缺乏参***议事和监督管理应有的能力。在实践中，决策权、监督权、执行权没有得到有效分离，相互制约和监督的机制没有形成。没有细化各层级决策事项和权限，决策权力清单尚未建立，甚至个别农村商业银行执行“三重一大”决策制度流于形式，存在决策事项不坚持集体讨论、决策程序不规范、决策论证不充分等违规现象，增加了农村商业银行经营风险。
2.部分农村商业银行对法治建设重视不够
部分农村商业银行领导对农村商业银行法治建设工作认识上存在误区。对法治工作缺乏统一规划，工作机制薄弱，制度支撑不力，工作目标规划模糊，考核标准欠缺，领导干部和员工学法懂法用法的长效机制没有建立，缺乏运用法治思维和法治方式推进发展的能力。部分员工合规意识淡薄，制度规定和操作要求未能得到有效落实，岗位履职不到位，制度执行力不够，特别是信贷管理随意性大，违法违规责任追究避重就轻，企业法治文化还需进一步培育。
3.农村商业银行企业法律制度还需完善，法律资源配置不足
目前农村商业银行企业法律顾问制度处于初立阶段，相应的职责划分、工作制度及流程还需不断完善。从整体来看，农村商业银行法务工作力量不够强，法务人员兼职的多，专职的少，人员专业化程度还不高，法务工作水平参差不齐，各地区之间的交流学习机会较少，法务人员的岗位职责和工作机制不够到位，职级晋升通道不畅，职称评定难以开展，任职的积极性有所欠缺；公司律师制度推进缓慢，制约了法律部门职能的发挥。
4.农村商业银行内控合规管理体系建设仍需不断完善
由于整体经济形势出现新常态，新常态下金融运行呈现增速放缓，利差收窄，金融脱媒，风险暴露等特征。违约风险持续增加，农村商业银行内控合规建设等基础工作面临挑战，内控合规体系需要进一步完善。表现在部分农村商业银行内控管理制度不够健全，合规管理资源配置不够合理，部分新业务的管理制度和操作流程未能及时跟进，规章制度不够完善，重大风险事件时有发生，内外部违法犯罪行为依然存在。
5.农村商业银行法治建设工作任重道远
农村商业银行法治建设特别是法律工作体系建设与国有商业银行和全国股份制商业银行的先进水平还有不小差距。农村商业银行法律工作的规范化、标准化水平不高，法律风险管理信息化建设迟缓，管理精细化程度不高，对金融改革、金融创新等方面的法律风险防范研究仍需不断深入和加强。同时，加强法治建设，是农村商业银行适应新形势，应对新挑战的迫切需要，当前，全面依法治国正在深入推进，农村商业银行只有将内部治理提升到法治的新高度，才能在竞争中抢占先机立足不败之地。
二、加强农村商业银行法治建设的对策
1.不断增强法治观念和法律意识
依法经营、依法管理、依法决策，这不仅是社会主义市鼍济对现代企业的基本要求，同时也是农村商业银行发展的内在需求。农村商业银行领导干部应带头学法懂法用法，加强员工普法教育，增强全员法治观念，全面提升全员法律意识，培养对法律的信仰，形成尊重法律的良好氛围，形成办事依法，遇事找法、解决问题用法、化解矛盾靠法的良好法治环境。同时农村商业银行各级机构和员工，特别是领导干部在工作实践中要按照法律的理念和原则，运用法律逻辑思考、分析各种问题，让法治思维和法治方式融入日常经营管理之中，坚持“决策先问法，违法不决策”，从源头上把经营行为规范在法律框架内，促进农村商业银行持续、稳定、健康发展。
2.逐步完善农村商业银行法人治理结构
（1）依法完善农村商业银行法人治理结构。按照建立现代金融企业制度的要求，健全完善股东会、董事会、监事会、经营管理层和***会规范运行的机制。一是合理确定股东会、董事会、经营管理层的权力边界，完善工作细则，强化权力约束，确保权、责、利相统一。二是着力解决监事会监督不到位的问题。建立法务、审计、监事、纪检监察、职代会“五位一体”的立体监管体系。加大监事会对法治建设工作的监督力度，将合规经营、依法管理作为监督的重要内容。三是把***组织机构设置、职责分工、工作任务纳入企业管理体制，使***组织成为企业法人治理结构的有机组成部分。
（2）确立章程在农村商业银行依法治理中的统领地位。一是切实纠正不重视章程的法定作用，制定章程照抄照搬，执行章程不够严格等问题，使章程成为依法治理的根本准则；二是依据章程明确各治理主体的职责权限和履职程序，健全会议制度、议事规则、执行监督等各项基本制度，确保章程各项要求落到实处。三是将***建工作总体要求纳入农村商业银行章程，厘组织在企业经营管理中各环节的权责和工作方式以及与其他治理主体的关系。
（3）健全依法决策机制。一是严格执行“三重一大”等决策制度，细化农村商业银行各层级决策权限，建立决策权力清单，认真落实员工参与、专家论证、风险评估、合法性审查、集体决策等程序要求，确保决策制度科学、程序规范、过程公开、责任明确。二是加强农村商业银行内部权力运行等关键环节的管理，重要部门和岗位实行分事行权、分岗设权、分级授权、定期轮岗。三是健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，规范职工董事、职工监事产生程序，切实发挥其在参与农村商业银行决策和治理中的作用。四是建立重大决策终身责任追究制度及法治责任倒查机制，切实防范重大决策的法律风险。
3.进一步完善农村商业银行法治建设制度体系
（1）全面梳理现有规章制度。按照现代公司法人结构治理的要求对农村商业银行各项管理制度进行查漏补缺，建立以章程为核心的管理制度体系，针对空白缺失、难以适用、交叉重复等不同情况开展立、改、废工作，形成适应农村商业银行发展需要的制度体系。
（2）强化制度实施监督。加强制度执行情况的监督检查，严格追究违规人员责任，增强制度的刚性约束，提高制度的执行力。
（3）建立制度后评价机制。定期评估制度的执行情况、控制措施的有效性和风险控制情况，通过各类监测、评价检查等手段了解制度实施情况并进行科学化完善。
4.建立健全农村商业银行法律顾问制度
（1）明确总法律顾问履职定位和工作职责。在农村商业银行章程中明确总法律顾问作为全面负责法治建设工作的高层管理人员，由董事会聘任，对企业负责人负责，真正发挥总法律顾问在法治建设工作中的积极作用。
（2）建立规范的法律顾问制度。农村商业银行应按照中国银监会的要求逐步建立法律顾问制度，设立法律合规部门并根据工作需要配备与其业务规模相适应的法律顾问、专职法务人员。明确法律顾问工作职责、权利、义务、待遇和考核制度等，确保法律顾问顺利开展工作。
（3）建立法律人才培养机制，加强法治建设工作后备力量。强化法律人才引进力度，通过公开竞聘、面向社会招聘等方式，选拨优秀人才担任农村商业银行专职法律顾问，鼓励法律顾问在经营管理中创造价值。健全法律顾问激励机制，推进法律顾问评价考核工作，完善职业岗位等级评价制度，拓宽法律顾问的职务职级和专业技术晋升通道，实行与职级和专业技术等级相匹配的差异化薪酬分配方法，为法律顾问创造多方位职业发展空间，充分调动法律顾问的积极性和忠诚度。
（4）设立公司律师办公室。汇集农村商业银行法律精英人才，充分利用公司律师的职业优势，协助业务管理、风险处置，有效降低法律维权成本，充分发挥公司律师在农村商业银行依法管理、依法经营方面的积极作用。
5.深化农村商业银行法律风险防范机制建设
（1）全面加强法律审核、管理。一是健全重要决策、规章制度、经济合同的法律审核制度，将法律审核作为不可逾越的节点嵌入业务流程，确保应审核必审，实现三项法律审核率100%。二是确保法律审核过程覆盖，从重大项目的决策到运营，从规章制度制订到执行、从合同的订立到履行，法律管理必须全程参与，并通过开展后评估等方式，不断提高审核质量。
（2）推进法律风险防范机制向业务前端延伸。加强对重大信贷投放，新业务新产品的开发与研发，重大投资融资、产权改革、大宗物品采购、招投标等重点领域和重点项目的法律管理，实现风险防控关口前移，提升整体管理水平。
（3）加强依法治企绩效考核。明确农村商业银行法人代表就是法治建设的第一责任人，将依法治企纳入对农村商业银行领导人员的考核体系，在经营业绩考核中加大依法治企的考核分值。并将考核情况作为农村商业银行领导人员工作实绩的重要内容和考核奖励晋升的重要依据。
（4）强化对法律纠纷案件管理工作。对农村商业银行法律纠纷案件统一管理，实施专项管控指导；同时通过处理案件，总结存在的管理问题，提出符合实际的建议并及时进行管理改善。
6.进一步强化农村商业银行内控合规管理
（1）建立合规管理体系。把依法合规作为农村商业银行开展业务经营的前提，正确处理合规管理与经营业务的关系，始终坚持合规要求高于经济利益，业务活动遵守合规制度，对违规行为实行“零容忍。”建立由总法律顾问领导，法律合规部作为牵头部门，相关部门共同参与齐抓共管的合规管理工作体系。制定统一有效、全部覆盖、内容明确的合规制度准则，健全前期防范、过程控制及违规追责机制等合规管理规范。加强合规教育培训工作，加强合规管理评价考核，把评价考核与工作绩效、评先选优等挂钩，努力形成全员合规的良性机制，以合规管理为突破口，促进法律管理与经营管理的深度融合。
（2）进一步完善授权管理制度。按照现代企业制度的要求，进一步明确授权管理事项，在区别授权、有限授权、权责一致、适时调整、先评价后授权的原则下，授予被授权人一定权限，确保在有效控制风险的前提下提高经营效率。农村商业银行要制订本单位及分支机构授权制度，确保权力分配制度和业务流程依法合规开展。
（3）建立案件风险防控长效机制。加强案防制度建设，形成覆盖全机构、全流程、全业务的案防管理体系，充分发挥从业务到监督的“三道防线”作用，加强案防沟通协调机制建设，做好案件风险防控排查工作，提高整改到位率，提高案防有效性。
（4）开展法律法规前瞻研究。对于农村商业银行业务创新中遇到的重大法律问题，持续开展前瞻性和Σ咝匝芯浚并将研究成果运用于经营管理；及时捕捉金融商机的热点、焦点问题，研究提出法律层面的应对策略和建议，充分发挥农村商业银行法律顾问在战略决策、竞争超越和增值经营上的价值创造性作用。
7.推进农村商业银行法治合规文化建设
先进的文化是法治建设的基石，是依法合规经营的治本之策。推进法治合规文化与企业文化深度融合，把法治合规文化纳入企业文化建设的总体规划，用法治合规文化引导全体员工的价值取向和行为方式。
（1）有效发挥领导干部在全面推进依法治企的关键作用。抓住领导干部这个“关键少数”，健全和落实***中心组集中学法，董事会集中学法制度，提升企业领导人员的法治思维和依法办事能力，并视其执行情况和学习效果作为判断领导干部是否具备良好法治素养的重要标准。
（2）精心打造农村商业银行法治合规文化。加强法治宣传教育工作，提高全员法律素质，推动法治合规文化与企业文化的有机融合。创新法制宣传载体，充分借助微博、微信、微电影等新传媒，加大推进普法联动机制建设，与司法部门联合升级打造金融普法平台，营造法治经营环境。
（3）加大合规管理教育培训力度。推进员工法治教育与道德教育相结合的普法新模式，丰富和拓展合规管理教育培训方式方法，如举办岗前培训、法律知识培训，法律研讨会、发行《以案说法》电子期刊、统一普法考试等，将法律合规宣讲和案防警示教育相结合，进一步规范员工从业行为，提升员工职业道德修养。同时坚持“送法送规下基层”主题教育活动，将新法新规、内控合规知识、案件警示教育予以充分融合，开展形式多样的普法宣传教育活动，全面提高员工依法操作、按章办事的水平。探索建立宣传教育、制度管理、强化执行、监督检查、整改纠偏、考核奖惩“六位一体”的合规文化建设长效机制，提升法治合规文化建设的软实力。
参考文献：
银行任务考核方案例5
在履行协议过程中,A银行发现人力资源公司员工宋某、梁某冒充该银行内部职员,通过电话银行违规向客户推销保险公司的保险产品。为此,A银行要求人力资源公司立即更换上述工作人员,并对人力资源公司的违约行为实施了5000元处罚。由于内部管理不规范,人力资源公司未与部分员工签订劳动合同,与部分员工解除劳动合同时也未支付解除劳动合同经济补偿金,拖欠员工2008年1～5月工资。2008年6月,人力资源公司员工苑某等40人向某劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求人力资源公司和A银行支付补偿金17.58万元。
某劳动争议仲裁委员会经审理认为,由于人力资源公司经营范围内没有金融业务,A银行将电话银行业务呼叫服务外包给该公司,并提供工作场地、设备,进行人员考勤和工作完成情况的考核,实质上属于劳务派遣关系,应当与人力资源公司承担连带责任,仲裁裁决苑某等40人的主张成立,人力资源公司应当支付苑某等40人解除劳动关系的经济补偿金、拖欠工资补偿金、未能签订合同劳动补偿金等共计13.88万元,A银行承担连带责任。仲裁裁决后,双方当事人均未向法院提讼,人力资源公司履行了仲裁裁决,A银行没有产生实际损失。
焦点问题分析
近年来,随着经营管理的转型和产品服务不断创新发展,为强化核心竞争力,降低经营成本,商业银行越来越多的采用了业务外包的经营模式,但随之而来的是面临较为复杂的外包业务法律风险。本案即是一起典型的因商业银行业务外包引发的被诉案件,其争议的焦点是A银行与人力资源公司之间签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》体现的是业务外包法律关系,还是劳务派遣法律关系。
业务外包与劳务派遣的法律性质不同
业务外包是指商业银行与服务供应商签订协议,将一些非核心的、辅的业务交给服务供应商完成,自身仅专注于具有核心竞争力业务的经营管理模式。劳务派遣是指劳务派遣单位(用人单位)与劳动者签订劳动合同、建立劳动关系并承担雇主责任,与商业银行(用工单位)签订劳务派遣协议,将符合要求的劳动者外派到商业银行从事有关工作,接受商业银行的经营管理模式。二者之间存在以下区别:
一是法律关系不同。商业银行与服务供应商之间的业务外包关系可能属于承揽合同关系、服务合同关系、技术开发合同关系或委托合同关系等。在劳务派遣法律关系中,劳务派遣单位与劳动者存在劳动合同关系,商业银行作为用工单位,与劳务派遣工之间是劳务关系。
二是服务供应商及劳务派遣单位所能从事的业务事项不同。商业银行在业务外包模式中,一般不会将核心业务交由服务供应商办理,仅能将非核心的事务性的工作交给服务供应商。在劳务派遣模式中,劳务派遣工则既可以从事商业银行核心业务,又可以从事非核心业务。
三是商业银行对服务供应商及劳务派遣单位的人员管理参与程度不同。在业务外包模式中,商业银行与服务供应商的员工不存在劳动或劳务关系,不参与服务供应商的人员管理。在劳务派遣模式中,商业银行则要对劳务派遣工进行劳动管理,参与了劳务派遣单位的人事管理。
四是商业银行面临的法律风险不同。就业务风险而言,在业务外包模式中,因服务供应商给客户造成的损失,一般由服务供应商承担。在劳务派遣模式中,劳务派遣工给客户造成的损失,则由商业银行承担。就人员风险而言,在业务外包模式中,从事业务外包工作人员的考核、管理、社会保险等均由服务供应商负责,工作人员与服务供应商的劳动争议,与商业银行无关。在劳务派遣模式中,劳务派遣工的管理、考核、奖惩等由商业银行负责,劳务派遣工与劳务派遣单位发生的劳动争议,商业银行要承担连带责任。
A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系
本案中,A银行与人力资源公司签订的《电话银行业务呼叫服务外包协议书》的初衷为建立业务外包关系,双方在协议中也明确约定了协议性质为业务外包协议,并约定了人力资源公司的员工与某银行只存在服务关系,不存在劳动关系。但是,由于A银行对外发包业务有关操作不规范,导致业务外包关系掺入了劳务派遣关系因素。主要表现为双方在《电话银行业务呼叫服务外包协议书》中约定,对人力资源公司工作人员的出勤率、差错率、业务完成率等情况进行考核,较为明显的表明A银行参与了人力资源公司的人员管理工作。这种操作模式与业务外包关系中发包方不参与承包方的人员管理模式相悖,与劳务派遣关系中由用工单位对劳务派遣工进行管理的模式具有一定的相似性。某劳动争议仲裁委员会正是基于这点认定A银行与人力资源公司工作人员之间存在劳务派遣关系,裁决人力资源公司拖欠苑某等40人各项补偿金成立,并根据《劳动合同法》第九十二条“劳务派遣单位给劳动者造成伤害的,劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”的规定,裁决A银行应对人力资源公司的赔偿责任承担连带责任。
A银行电话银行业务外包存在诸多操作风险
电话银行业务属于电子银行业务范畴。《电子银行业务管理办法》(银监会2006年第5号)对金融机构电子银行业务外包进行了专门规定,明确电子银行业务外包是指金融机构将电子银行部分系统的开发、建设,电子银行业务的部分服务与技术支持,电子银行系统的维护等专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动;对外包业务操作的风险评估、防范、控制、安全策略及应急计划等作出要求;规定应与外包服务供应商签订书面合同,明确双方的权利和义务,特别是服务供应商的保密义务和保密责任;对业务处理系统、授权管理系统、数据备份系统的总体设计开发,以及其他涉及机密数据管理与传递环节的系统进行外包时,应经过商业银行董事会或者法定代表人批准,并在实施前应向银监会报告。本案中,A银行违规将部分电话银行业务外包给外部非专业机构即人力资源公司,对人力资源公司的监管也不力,也未准确定位与人力资源公司工作人员之间的法律关系,导致对人力资源公司与苑某等40人劳动纠纷中承担连带责任。
对银行的启示
本案虽然是一起劳动争议纠纷,A银行最终也未产生财务损失,但其中反映出来的电子银行外包业务风险应值得商业银行充分关注。
第一,严格遵守监管规定,审慎选择外包业务。电子银行业务一般包含网上银行业务、电话银行业务、手机银行业务以及客户利用电子服务设备和网络通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。根据银监会《电子银行业务管理办法》的规定,商业银行可以选择将电子银行业务中涉及专业化程度较高的业务工作,委托给外部专业机构承担的活动,并且要审慎管理业务外包产生的风险。对于涉及商业银行根本利益的事项,如涉及商业银行核心竞争力、重要商业秘密或与客户联系密切的业务事项,即使有关监管规定未明确,也不宜外包,否则可能产生法律风险和操作风险。
第二,谨慎签订外包合同,妥善安排外包结构。目前,在国内电话银行业务外包缺乏具体行业标准的环境下,商业银行要对服务供应商的经营资质、内部管理、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,通过规范的集中采购程序选择优质企业作为电话银行业务服务供应商。要充分评估外包服务供应商的经营状况、财务状况和实际风险控制与责任承担能力,进行必要的尽职调查,明确双方的权利、义务,尽可能将风险防范工作放在事前。要注意分清外包业务与劳务派遣之间的界限,妥善处理与外包服务供应商工作人员的关系,避免因外包服务产生不必要的劳务纠纷。
银行任务考核方案例6
为满足个人理财业务快速发展的需要，国内商业银行纷纷加快了人才培训和培养力度，初步建立了一支以理财经理为主体的理财业务从业队伍。但实践中，理财经理队伍建设也存在着不足和偏差。对此，笔者尝试着提出一些针对性的解决措施。
理财经理 人员来源
作为商业银行一个新型角色，理财经理主要服务于各类个人客户，其服务对象与一般个人客户经理接近。从这个角度看，理财经理是个人客户经理的一种。从服务内容看，理财经理主要面向客户提供财务分析、理财规划、投资顾问、资产管理等服务，与一般个人客户经理相比，服务内容更加集中和专业，要求也更高。从服务方式看，理财经理以坐销的方式专职销售理财产品并交叉销售其他产品，发展和维护中高端客户。
与公司客户经理脱胎于传统的信贷员类似，理财经理最初由银行从事传统储蓄业务的柜员和个人客户经理转型而来。近年来，也有新入职的员工经培训之后，加入理财经理队伍。来自于优秀柜员的，知晓个人产品的流程和核算，操作能力较强，但理财专业知识不足；来自于新行员的，工作热情高，学习能力强，但缺乏工作经验积累；来自于个人客户经理的，熟悉个人银行业务，具有较为丰富的服务经验，角色转变较快。这三种不同来源的理财经理，各有长短，但他们共同的缺点是：仅熟悉个人类产品和服务，对公司银行和投资银行业务相对陌生，而在国内，个人客户尤其是高端个人客户，企业经营者占了相当大的比重，不但个人理财需求较多，更要求有公司银行业务方面的服务。如果不了解公司业务和投行业务，理财经理在服务此类客户时往往力不从心，难以全面满足客户的需求，更无法进一步对客户资源进行深度挖掘。
理财经理来源单一，是其队伍的天然不足。最好的办法是加大跨条线交流，从其他条线引入新鲜血液。但在国内银行，各级分支机构往往是公司业务一枝独大，相对强势，理财经理可能去做公司客户经理，并视之为个人职业价值的提升；而公司客户经理往往不愿意跨条线从事理财经理工作。怎么办？可以通过两种措施加大理财经理跨条线交流：一是在分行层面作出制度安排，每年有计划地对公司客户经理和理财经理按一定比例进行双向交流，相互输送优秀人才，这对理财经理和公司客户经理队伍综合服务能力的改善和提升都大有裨益；二是加大对零售银行业务特别是个人理财业务的投入，只要理财经理的薪酬收入和职业前景提高了，岗位吸引力自然就增加，跨条线交流的障碍也就迎刃而解。
理财经理能力考察
理财经理是一个综合性的岗位，需要全面的素质和能力。部分银行和研究者以胜任力模型为参考，尝试探索理财经理胜任力要素的构成，将理财经理胜任力要素分为四大方面――建立客户关系能力、分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力。这其实也反映了理财经理平时服务个人客户的主要内容与流程：首先，理财经理通过与客户的会谈和沟通，与客户建立起良好关系，并借此尽可能收集客户信息并进行整理；其次，对客户的个人和家庭财务状况进行全面分析，评估客户风险偏好，给出初步的理财服务内容，签订相关协议；再次，根据分析与评估结果，结合客户当前和未来投资需求，明确理财服务目标和方式，研究制订针对性的理财策划方案；最后，执行经客户认可的理财方案，提供与方案相匹配的理财服务，并将方案执行情况反馈给客户，并根据客户意见对方案进行适时调整。
上述四个方面要素，可以归纳为两种能力：建立客户关系能力，主要涉及客户端的沟通与营销，是沟通营销能力；分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力，主要涉及财务分析和理财方案的制定和执行，是理财规划能力。近年来，商业银行分行以下的经营机构和网点，对理财经理的能力考察，较多偏向于沟通营销能力，一定程度上淡化了对专业理财能力的要求，“重营销，轻理财”的现象普遍。一个能够主动寻找有效客户或通过宣传和推介来吸引客户的理财经理，与一个理财规划能力突出、能够制定出高水准理财方案的理财经理相比，往往更容易受到欢迎。这主要是因为，在激烈的竞争下，商业银行急于巩固和扩大业务份额，对市场营销格外重视。尤其是基层一线的经营机构，背负着沉重的业务指标和任务考核，十分在意对客户资源的争夺，对营销型的人才需求更迫切。
个人理财业务的专业性较强，个人客户需求又十分多样。如果客户营销进来了，理财经理不能提供具有专业化和个性化的理财服务，客户满意度和忠诚度会大大降低。尽管目前个人理财业务还停留在理财产品的推介和销售为主的阶段，但从长远看，理财业务的竞争将体现为理财规划水平的较量，最终是理财经理专业能力的竞争。因此，要更加重视理财经理理财专业能力的考察和培养，将理财专业能力作为选拔理财经理的首要因素，这既是做好客户服务巩固营销成果的现实需要，也是理财业务长远发展的内在要求。
或者，尝试将客户营销和服务流程进一步细分，将建立客户关系的工作交给客户经理，将理财方案的制定和执行交给理财经理，使两支队伍都做到专业专注。中国民生银行为提升对小微企业的服务，拟在分行层面设立数据规划中心、销售策划管理中心和销售中心，分别负责业务规划、营销方案制定和客户营销服务。这种各司其职、分工负责的方式，可以借鉴。
理财经理选拔教育
各家银行对于理财经理的选拔，大多建立了统一的标准，比如：具备大学本科学历和两年以上工作经验，性格外向，通过个人客户经理岗位考试，取得金融理财师等资格认证。部分银行对行外引入的理财经理，有时候还要求具有较多的社会客户资源等。各家银行普遍通过考试、竞聘等方式，从在岗人员中选拔出符合要求的理财经理；部分银行还建立理财经理后备队伍，以便于在理财经理需求增加时及时补充和调整。
理财经理对专业性要求较高，商业银行建立统一标准，严格准入条件，是必须的，这有利于将队伍整体素质保持在较高的水准，同时也给了有志于个人理财业务的其他岗位员工一个明确的努力方向。但是，部分银行往往比较注重资格准入，选拔出理财经理后，只关心其业绩增长，而忽视了对其进行继续培养和教育；部分理财经理平时工作繁忙，业务压力大，自身对素质和能力的提升也不够重视，缺乏主动学习的意识。在经济金融形势飞速发展的今天，新业务、新产品层出不穷，客户需求复杂多变且不断升级。如果不加大经常性的培训与教育力度，理财经理的知识结构就得不到及时更新，专业能力难以进一步提升，这对理财业务的发展是很不利的。
对此，我们可以采取的措施有：一是对理财经理的继续教育提出明确的要求，如每年参加不少于两周的脱产培训。与此同时，银行要通过培训班组织、岗位调整安排等手段，保证理财经理有时间、有机会参加脱产培训。此外，还可以建立学习积分制度，鼓励理财经理主动参加行内外的各类业务培训，根据培训时间和内容予以不同积分，并对学习积分提出量化要求。二是通过举办技能比武、理财竞赛等方式，为理财经理搭建一个相互切磋、共同学习的平台。如中国建设银行浙江省分行，每年举办个人理财策划大赛，由理财经理选取日常营销中的真实案例，利用理财专业知识，为客户搭建包括家庭资产负债分析、现金流分析、投资规划、保险规划、子女教育规划、退休规划等整套理财规划方案，比赛的过程就是一次生动的学习和培训。三是要求和鼓励理财经理参加社会各类资格认证，如CFP、CPA等，对自主学习并取得相应资格证书的理财经理，采取报销学费等方式予以奖励，在理财经理团队中营造良好的学习氛围。
此外，还可以成立理财师协会等专业组织。今年7月11日，浙江温州市金融理财界人士发起成立了温州理财师协会，旨在分享与传播科学理财理念，提升业务能力和职业操守。商业银行分行也可以在本行范围内成立理财师协会，组织理财师年会、论文评比等活动，增进理财经理之间的沟通交流。
理财经理考核激励
经过几年的探索，多数商业银行制定了相对完备的考核制度和办法，形成了较为完整的理财经理绩效考核体系：一般以平衡计分卡思想为基础，采用定量考核和定性考核相结合、以定量考核为主的方式，从存款贷款、中间业务、客户增长等方面，对理财经理经营绩效进行客观评价，并据此进行合理的奖惩。部分银行还开发了“一眼清系统”，理财经理当天的营销成果，通过系统可以一目了然，并可自行计算出绩效奖金，十分直接和透明。与原有单一考核存款指标的办法相比，目前理财经理绩效考核体系相对成熟，已经从单一指标考核升级到单一维度下的多指标考核，并尝试建立多维度下的全面考核。
银行任务考核方案例7
2000年3月24日
第一章总则
第一条为加强对金融机构高级管理人员的管理，保证金融业的稳健运行，根据《中华人民共和国中国人民银行法》、《中华人民共和国商业银行法》和其他有关法律、法规，制定本办法。
第二条本办法所称金融机构是指经中国人民银行批准，在中华人民共和国境内依法设立的银行、金融资产管理公司、信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司、城市信用合作社及其联合社、农村信用合作社及其联合社、其他金融机构。
上述金融机构经中国人民银行批准在境外设立的分支机构、子公司和控股机构，境内其他中资机构经中国人民银行批准在境外设立的银行类机构，适用本办法。
上述金融机构不包括在华设立的外资金融机构。
第三条本办法所称金融机构高级管理人员，是指金融机构法定代表人和对经营管理具有决策权或对风险控制起重要作用的人员。
第四条担任金融机构高级管理职务的人员，应接受和通过中国人民银行任职资格审核。
中国人民银行对金融机构高级管理人员任职资格的审核，分核准制和备案制两种。适用核准制的高级管理人员任职，在任命前应获得中国人民银行任职资格核准文件；适用备案制的高级管理人员，在任命前应报中国人民银行备案。
第五条中国人民银行对金融机构高级管理人员的任职资格管理，包括任职资格审核、任职期间考核、任职资格取消及任职资格档案管理。
第二章任职资格
第六条担任金融机构法定代表人，应是中华人民共和国公民。
第七条金融机构高级管理人员应满足以下条件：
（一）能正确贯彻执行国家的经济、金融方针***策；
（二）熟悉并遵守有关经济、金融法律法规；
（三）具有与担任职务相适应的专业知识和工作经验；
（四）具有与担任职务相称的组织管理能力和业务能力；
（五）具有公正、诚实、廉洁的品质，工作作风正派。
第八条担任以下职务的金融机构高级管理人员适用核准制，除应满足第六条、第七条规定的条件外，还应具备以下条件：
（一）担任***策性银行董事长、副董事长、行长、副行长，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作15年以上（其中金融从业3年以上）；
担任总行营业部总经理（主任），一级分行行长、副行长，境内代表机构、办事处主任、副主任、首席代表，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业3年以上）；
担任一级分行营业部总经理（主任），二级分行行长、副行长，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）；
担任支行行长，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。
（二）担任国有独资商业银行董事长、副董事长、行长、副行长，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业10年以上，或从事经济工作15年以上（其中金融从业5年以上）；
担任总行营业部总经理、副总经理（主任、副主任），一级分行（包括直属分行、下同）行长、副行长、，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业5年以上）；
担任一级分行营业部总经理、副总经理（主任、副主任），二级分行行长、副行长，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业4年以上）；
担任支行行长，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。
对金融资产管理公司高级管理人员任职资格的核准范围和条件，比照国有独资商业银行办理。
（三）担任股份制商业银行和城市商业银行董事长、副董事长、监事长、行长、副行长，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业5年以上）；
担任股份制商业银行总行营业部总经理（主任）、分行行长、副行长，异地直属支行行长，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业4年以上）；
担任股份制商业银行其他支行行长、城市商业银行营业部总经理（主任）、支行行长，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。
对住房储蓄银行高级管理人员任职资格的核准范围和条件，比照股份制商业银行办理。
（四）担任信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司董事长、副董事长、监事长、总经理、副总经理，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。
（五）担任城乡信用社市（地）联社理事长、副理事长、监事长、主任、副主任，应具备大专以上（包括大专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）；
担任县（市）联社理事长、副理事长、主任、副主任，应具备中专以上（包括中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）；
担任城乡信用社理事长、主任，应具备高中、中专以上（包括高中、中专）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上（其中金融从业3年以上）。
（六）担任境外中资银行类机构中方派出的董事长、副董事长、监事长、行长（总经理）、副行长（副总经理），应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业8年以上，或从事经济工作12年以上（其中金融从业5年以上），能较熟练地运用一门与所任职务相适应的外语；
担任境外中资银行类机构总代表、首席代表，应具备本科以上（包括本科）学历，金融从业6年以上，或从事经济工作9年以上，能熟练地运用一门与所任职务相适应的外语。
（七）对其他金融机构高级管理人员任职资格的核准范围和条件，比照同类金融机构办理。
第九条对确属工作需要，但不完全符合第八条要求的金融机构高级管理职务的拟任人，如具备拟任职务所需的专业技能，中国人民银行可根据具体情况个案审核。
第十条对金融机构高级管理人员中属于中共中央、***管理的干部的任职资格审核，由中国人民银行会同中央有关部门另行规定。
对担任国家派驻金融机构监事会的监事长、副监事长，其任职资格依据《国有重点金融机构监事会暂行条例》确定。
第十一条担任以下职位的金融机构高级管理人员，适用备案制：
（一）***策性银行、国有独资商业银行董事、行长助理、总稽核、总会计师，信贷、会计、内部审计部门总经理，一级分行行长助理、总稽核、总会计师，支行副行长、国有商业银行支行以下（不包括支行）机构第一负责人。
对金融资产管理公司高级管理人员的备案范围，比照国有独资商业银行办理。
（二）股份制商业银行副监事长、董事、行长助理、总稽核、总会计师，信贷、会计、内部审计部门总经理，支行（包括异地直属支行）副行长，城市商业银行副监事长、董事，信贷、财务会计部、内部审计部门总经理，支行副行长。
对住房储蓄银行高级管理人员备案范围，比照股份制商业银行办理。
（三）信托投资公司、企业集团财务公司、金融租赁公司副监事长、分支机构（包括代表机构）总经理（主任、首席代表）。
（四）城乡信用社县（市）联社监事长，城乡信用社副理事长和副主任。
（五）境外中资银行类机构中方派出的副监事长、董事。
（六）中国人民银行认为需要备案的其他高级管理人员。
对以上高级管理人员的任职资格要求，除符合本办法第七条外，还应参照本办法第八条规定的条件执行。
第十二条金融机构及其分支机构临时主持工作超过三个月的副职，应按正职任职资格审核程序和条件报中国人民银行备案。
第十三条有下列情形之一的不得担任金融机构高级管理人员：
（一）因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，或者因犯罪被剥夺***治权利的；
（二）曾经担任因违法经营被吊销营业执照或因经营不善破产清算的企业法定代表人，并对此负有个人责任或直接领导责任的；
（三）对因工作失误或经济案件给所任职金融机构或其他企业造成重大损失负有个人责任或直接领导责任的；
（四）个人负有数额较大的债务且到期未清偿的；
（五）提供虚假材料等弄虚作假行为的；
（六）有、***、等违公德不良行为，造成不良影响的；
（七）已累计两次被中国人民银行或其他监管当局取消金融机构高级管理人员任职资格的；
（八）其他法律、法规规定不能担任金融机构高级管理人员的。
第十四条金融机构高级管理人员未经国家有权部门批准，不得在******机关任职，不得兼任其他企事业单位的高级管理人员，不得从事除本职工作以外的任何以营利为目的的经营活动。
第三章任职资格审核与管理
第十五条中国人民银行及其分支行根据金融监管责任制对金融机构高级管理人员任职资格实行分级审核、分级管理，并及时报上级行备案。
（一）中国人民银行总行负责审核或取消以下金融机构高级管理人员任职资格：
1．***策性银行法人机构；
2．国有独资商业银行法人机构；
3．金融资产管理公司法人机构；
4．股份制商业银行法人机构；
5．住房储蓄银行；
6．属中国人民银行总行监管的信托投资公司、企业集团财务公司和金融租赁公司等非银行金融机构；
7．境外中资银行类金融机构。
（二）中国人民银行分行、营业管理部负责审核或取消以下金融机构高级管理人员任职资格：
1．***策性银行一级、二级分支机构；
2．国有独资商业银行一级、二级分支机构；
3．金融资产管理公司分支机构；
4．股份制商业银行分行、总行营业部、直属支行；
5．城市商业银行法人机构；
6．城乡信用社市（地）联社；
7．属中国人民银行分行、营业管理部监管的信托投资公司、企业集团财务公司和金融租赁公司等非银行金融机构。
（三）中国人民银行中心支行负责审核或取消以下金融机构高级管理人员任职资格：
1．***策性银行二级以下分支机构（不包括二级分行）；
2．国有独资商业银行二级以下分支机构（不包括二级分行）；
3．股份制商业银行分行以下（不包括分行、直属支行）分支机构；
4．城市商业银行分支机构；
5．城市信用社及其县（市）联社、农村信用社县（市）联社；
6．非银行金融机构。
中国人民银行中心支行初审城市商业银行法人机构高级管理人员任职资格，报分行审核；初审城乡信用社市（地）联社高级管理人员任职资格，报分行审核。
（四）中国人民银行支行负责审核或取消农村信用社高级管理人员任职资格；初审城市信用社及其县（市）联社的高级管理人员任职资格，报中心支行审核。
金融机构（包括分支机构）新设立时，高级管理人员任职资格的审核，由中国人民银行机构审批行负责。
对本办法第九条规定需要进行个案审核的高级管理人员任职资格，经中国人民银行监管行初审后，报上一级行审核。
第十六条金融机构向中国人民银行申请审核适用核准制的高级管理人员任职资格，应由任免机构直接向承担任职资格审核责任的中国人民银行或其分支行（以下简称审核行）提交书面申报材料。申报材料应一式三份，包括：
（一）对拟任人进行任职资格审核的请示；
（二）任职资格申请表（由中国人民银行统一印制）；
（三）对拟任人品行、业务能力、管理能力、工作业绩等方面的综合鉴定；
（四）拟任人身份证件复印件；
（五）拟任人国家认可学历证明复印件、专业技术证明复印件；
（六）中国人民银行要求的其他资料。
上述所有书面材料必须真实、可靠。
对需要初审的，任免机构应先向承担任职资格初审责任的中国人民银行分支机构提交以上书面材料（一式三份）。中国人民银行初审行应尽快完成初审，转报中国人民银行审核行。
第十七条对适用核准制的拟任人，中国人民银行审核行在接到任职资格申请表等书面材料后，应在5个工作日内完成资料完整性审查，5个工作日内无异议，视为申报资料完整。
在确认申报资料完整、并根据本办法第二十五条获得有关监管部门的反馈意见后，中国人民银行审核行应在15个工作日内完成任职资格审核。对未通过任职资格审核的拟任人，中国人民银行应及时向申报机构发出《任职资格否决通知书》。
第十八条中国人民银行可根据需要对适用于核准制的拟任人进行考试、考察或谈话。
中国人民银行对适用于核准制的拟任人进行谈话，应安排相应的人员。
第十九条金融机构报送适用备案制的高级管理人员任职资格，应由任免机构直接向中国人民银行审核行提交书面报备材料。报备材料应一式三份，包括：
（一）任职资格备案表（由中国人民银行统一印制）；
（二）拟任人身份证件复印件；
（三）拟任人国家认可学历证明复印件、专业技术证明复印件；
（四）中国人民银行要求的其他资料。
第二十条对适用备案制的拟任人，中国人民银行在接到完整的报备材料后，对需否决拟任人任职资格的，应在10个工作日内向申报机构发出《任职资格否决通知书》。
拟任人若具有以下情形之一的，中国人民银行审核行应否决其任职资格：
（一）不符合本办法第七条的规定；
（二）有本办法第十三条所列情形。
第二十一条金融机构对高级管理人员的任免决定，应同时抄报中国人民银行审核行和监管行。
第二十二条金融机构高级管理人员离任，其任职机构的上级机构或干部管理机构应对该高级管理人员进行离任审计，并对其工作业绩作出综合评价，金融机构上级机构或干部管理机构不能进行离任审计的，金融机构应聘请中国人民银行认可的外部审计师进行。
离任审计应全面、客观、真实地评价离任高级管理人员。对离任后拟任职的高级管理人员，申报机构在提交申报材料的同时，应提交离任审计报告；对因工作原因不能同时提交离任审计报告的，需经中国人民银行批准。
第二十三条离任审计报告至少包括以下内容：
（一）分管业务经营状况，包括资产质量、赢利水平等；
（二）分管业务合规合法情况；
（三）分管业务内控建设和风险管理情况；
（四）职责范围内发生的重大经济或刑事案件以及本人所应承担的责任；
（五）审计结论。
第二十四条对金融机构系统内同级机构、同类性质岗位之间作平行调动的，需要核准的金融机构高级管理人员，若已经经过任职资格审核，原有任职资格仍然有效，不需重新进行核准，可在任职后提交离任审计报告，但仍需报中国人民银行备案。
对存在以下三种情形之一的，原有任职资格失效，中国人民银行将重新审核其任职资格：
（一）金融机构不能在拟任人任职后40天内提交离任审计报告，也未提前向中国人民银行做出说明；
（二）离任审计报告结论不实；
（三）经离任审计，离任审计对象存在本办法所规定不宜担任金融机构高级管理人员的。
第二十五条对跨系统任职、跨地区任职或本系统内升职、需要核准的拟任人，如果原任职机构的监管部门不是中国人民银行审核行，中国人民银行审核行在审核其任职资格时，可就拟任人的品行征求拟任人原任职机构和监管部门的意见，该意见和金融机构的申报材料一并作为任职资格的审核依据。
第二十六条中国人民银行应建立金融机构高级管理人员任职资格档案。任职资格档案应包括如下内容：
（一）任职资格申请材料；
（二）中国人民银行凭以审核的有关文件、资料；
（三）中国人民银行核准或取消任职资格的文件；
（四）金融机构对高级管理人员作出的处分决定；
（五）其他重要资料。
第二十七条中国人民银行应对具有不良记录的金融机构高级管理人员建立专档，这些人员包括：
（一）被中国人民银行取消任职资格的；
（二）被中国证券业监管部门或中国保险业监管部门取消任职资格的；
（三）境外监管当局认为不适合担任高级管理职务的；
（四）有重大违规、违纪行为的；
（五）中国人民银行认为需要建立专档管理的具有其他不良记录的金融从业人员。
档案内容应包括个人履历、身份证件复印件、相关文件资料、不良记录书面材料等信息。
第四章任职资格取消
第二十八条金融机构高级管理人员违反《金融违法行为处罚办法》及其他有关法规、规定，中国人民银行有权依法取消其一定时期直至终身的金融机构高级管理人员任职资格。
对违反《金融违法行为处罚办法》及其他有关法规、规定受到撤职处分的金融机构高级管理人员，中国人民银行将取消其5至10年（包括10年）直至终身高级管理人员任职资格；对违反《金融违法行为处罚办法》及其他有关法规、规定受到开除处分的金融机构高级管理人员，中国人民银行将取消其终身高级管理人员任职资格。
金融机构高级管理人员受到本机构董事会（理事会）或上级主管部门根据本机构内部规章给予记大过、降级、撤职、留用察看和开除处分的同时，必须报中国人民银行审核行和监管行备案。中国人民银行可视情节轻重，取消其1至10年直至终身高级管理人员任职资格。
第二十九条对出现下列情形之一负有个人责任或直接领导责任的金融机构高级管理人员，中国人民银行可根据情节轻重及后果，取消1至10年（包括1年）直至终身的任职资格：
（一）因长期经营管理不善，造成连续的严重亏损；
（二）发生重大金融犯罪案件后，不及时报案并采取相应措施，不积极配合有关部门查案、办案，干扰或妨碍案件查处；
（三）金融机构内部管理与控制制度长期不健全或执行监督不力，造成重大资产损失，或导致发生重大金融犯罪案件；
（四）拒绝、干扰、阻挠或严重影响中国人民银行依法监管；
（五）因严重违规违章经营、内部制度不健全或长期经营管理不善，造成金融机构被接管、被迫合并或宣告破产，或者引发区域性或系统性金融危机；
（六）被依法追究刑事责任；
（七）其他中国人民银行认定应取消任职资格的情形。
第三十条对已任职的高级管理人员，如发现在前任机构任职期间存在违法违规违纪行为及其他不宜担任金融机构高级管理人员的情形，中国人民银行可取消其一定期限直至终身的任职资格。
第三十一条中国人民银行对取消任职资格的金融机构高级管理人员，应采用适当形式，进行公开或内部通报。
第三十二条中国人民银行做出取消金融机构高级管理人员任职资格决定后，如果被处理者或其所在金融机构不服，可向中国人民银行申请行***复议。
第五章附则
第三十三条对违反本办法有关规定，存在以下情形之一的金融机构，中国人民银行可视情节轻重，予以通报，并依据《中华人民共和国商业银行法》、《金融违法行为处罚办法》和其他有关法规、规定给予处罚：
（一）未按规定程序向中国人民银行申报任职资格审核；
（二）向中国人民银行提交虚假申报材料；
（三）未及时向中国人民银行抄报高级管理人员任免决定；
（四）未及时向中国人民银行抄报对高级管理人员纪律处分决定；
（五）其他违反本办法的情形。
第三十四条中国人民银行在本办法实施前颁布的有关文件、规定如与本办法不一致，按本办法执行。中国人民银行1996年颁布的《金融机构高级管理人员任职资格管理暂行规定》自本办法之日起废止。
银行任务考核方案例8
(一)会计核算不实
会计核算是会计最基本的职能。因会计核算的不合规而导致会计信息不能全面、真实、客观地反映银行资金运动的安全性、流动性和盈利性的状况，使会计信息使用者难以真正了解资金运行的综合的、系统的信息，必然会带来决策失误的问题。这是因会计因素引发银行业风险的主要方面。
(二)会计监督乏力
在利益驱动下，有的银行超规模发放贷款、违章拆借、越权承兑等违规情况屡禁不止。其重要原因就是会计核算监督检查不力、会计惩罚制度跟不上，从而变相助长了违规经营情况的蔓延，加大了经营风险。
(三)财务成本加大
有的银行擅自或变相提高存款利率、盲目增设网点机构、草率开办各项新业务，不资金成本，势必加大财务风险。同时，筹集来的资金如果不充分运用，造成资金闲置，也会给银行损益带来风险。
(四)会计操作失误
主要是会计、储蓄经办员责任心不强或法制观念淡薄导致操作失误而造成财产损失。
(五)会计***策运用不当
在银行会计的核算中，采用符合谨慎性原则的会计处理与报告可以有效地防范与抵御银行风险，是防范与抵御银行风险的一条可行之路。但是从我国目前的情况来看，谨慎性原则在银行会计实务中并未得到充分体现，现行银行会计制度仅在有限的几个方面有保留地采用了符合谨慎性会计原则的会计处理方法，这与我国银行业所面临的高经营风险仍然是不相称的。
(六)领导决策失误
主要表现为会计部门未及时向领导层提供决策需要的反馈信息，或者未能通过核算、及时发现工作中存在的问题，使得领导层决策失误，从而可能带来损失。
二、银行会计风险成因分析
(一)我国缺乏完善的金融管理模式
严格地说，即使在激烈竞争的市场环境下，如果有比较完善的金融管理模式，仍可以将银行风险控制在较低水平。但我国现阶段的金融管理模式仍有一些欠缺。在宏观监管方面，对各银行按市场规则公平竞争的监管还需强化。因为，地方***府的保护措施，可以使某些银行享有更多的“***策”优势。另外，对于有的银行以不遵守金融法规和制度为前提的竞争行为，宏观监管也缺乏有效性，表现为仅停留在事后管理的状态，难以达到防范风险的目的。
(二)竞争激烈的市场经济环境
我国的经济环境已由过去的计划经济模式逐步走向市场经济模式。在市场化进程中，市场经济所常见的缺陷也逐渐暴露出来，如:市场存在着不公平竞争、市场的约束机制缺乏等等。而目前我国平均利润率尚未形成，金融机构的账面投资回报度又吸引了大量的社会资源涌入。在缺乏健全的市场准入标准情况下，再加上地方***府的本位主义色彩，各地金融机构剧增，违规经营、从事非法活动的可能性增加了，银行的风险日趋增大。
(三)基层行处管理不到位，违规操作现象严重
近年来随着银行业竞争的加剧，各行大量新增网点工作的重心主要放在存款上，往往以存款论英雄，用存款指标的考核代替管理，导致基层网点建设严重落后于银行经营管理的客观要求。加上缺乏必要的监督制约机制，基层网点风险防范意识差，为了拉存款而置有关的制度于不顾，违章操作问题相当突出，直接导致了风险的发生。
(四)银行工作人员素质不高
随着银行新业务的不断，真正精通银行会计业务的专门人才严重不足。加上有的会计人员意识淡薄，风险防范及自我保护意识的缺乏;部分基层网点特别是办事处、分理处，存在着主任“说了算”等，致使会计核算的随意性较大，违规操作、违章行为时有发生。
(五)内部稽核不力
在实际工作中，会计工作的稽核缺乏实效性，稽核制度有名无实，流于形式。稽核工作往往是稽核人员敷衍了事，在有关凭证和账簿上盖个章，不能及时有效地控制会计风险，有损于稽核职能的发挥，没有起到稽核工作的实质作用。
三、有效防范和控制银行会计风险的对策建议
(一)加强银行会计核算体系的性和严密性
会计核算必须严格遵守银行会计制度及支付结算办法的规定，必须遵循真实性、及时性、权责发生制、谨慎性4项基本原则。正确使用会计科目，遵守记账规则，准确反映表内表外业务;密押、印章、凭证、账表的管理，联行印押必须分管，并建立交接登记制度;各种有价单证和重要空白凭证均要设簿登记，表外核算，专人保管;严格执行会计业务操作规程，以真实、有效的凭证为依据进行账务处理，要有账有据，当时记账、当日结账，达到账账、账款、账据、账实、账表、内外账务全部相符;正确存、贷款利息，合理合规地列支各项费用及税金，正确反映各项收入，确保会计核算期间数据的真实、完整。
(二)深化银行会计内部控制机制建设，构建高效的会计风险监督保障系统
1.实现内控制度资源的优化配制
要按银行业务运作方式，建立起相应的内控责任机制，如岗位责任控制机制、稽核部门的日常监督机制、权力制衡机制、财务监测机制等。机制的建立是否科学合理，关键是要树立三个观念，第一是内部控制的设计要从以防止银行业务人员工作差错为主转变为以银行风险防范为出发点;第二是树立系统的、全局的观念，将内部控制建设成各项制度、措施有机联结既相对稳定，又能随环境、目标的变化做相应调整的有机整体;第三是树立信息安全观念，在信息迅猛发展的今天，加快计算机信息安全管理，已成为内部控制有效与否至为关键的一环。
2.运行过程中的监控
(1)事前控制。主要包括银行风险预警指标体系的制定及对这些指标的反馈。有效的风险指标体系主要包括利率风险率、资产收益率、贷款收息率、不良贷款率、资本充足率、备付率、流动成本比率等，分别从市场风险、资产状况、资本情况、流动性状况等方面反映银行面临的风险状况。而要使这些指标真正发挥预警作用，关键是要建立有效的会计分析和信息反馈制度。一是形成分析制。例如，可采取例会制，以月或周为单位对银行运转情况进行综合分析，人员组成应涉及各业务职能部门有关人员。二是开通信息反馈渠道。当会计人员在办理业务过程中发现问题，或对会计分析例会的分析结果有很大异议时，可直接向会计主管人员及银行负责人及时反馈情况。(2)事中控制。主要指对银行经营的稳健性进行动态监控。银行管理部门应树立价值最大化的经营观念，制定考核指标做到利润与稳健经营并重。要将风险指标作为主要的责任指标之一落实到各个责任部门。考核部门可根据各种指标、数据间的相互对应关系，根据指标值与警戒值的对比情况及时向有关部门发出反馈信息，敦促、监督各有关部门及时采取修正措施。(3)事后控制。指通过完善各种现场、非现场的财务检查制度，对银行稳健经营等情况进行全面的复核检查。例如，考核各单位有关控制银行风险责任指标的完成情况，并采取相应的整改措施。其中，关键是要抓好对机制负责人的考核，建立务实、全面的考核机制。对不合格的负责人，解除其负责人资格，令其待岗;对工作出色的负责人，予以职位的晋升和褒奖，由上而下提高银行工作人员的风险防范意识和自觉性。
(三)强化组织领导，建立一支高素质会计队伍
1.各级领导和管理人员要在思想上统
银行任务考核方案例9
中国农业银行于2010年改制成为股份制银行，从农业银行所处的发展阶段和历史方位看，改革发展取得显著成就，其中人力资源改革初见成效，但控制总量、优化结构、完善机制的任务依然繁重。因此，人力资源的改革势在必行，绩效管理在企业的人力资源管理体系中占据了核心地位，是现代企业管理体系中不可或缺的一部分，将是中国农业银行培养世界级竞争能力的重要改革部分。
一、BD分行的绩效管理状况
2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用EVA、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。
二、绩效管理方案的设计思路
优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。
三、绩效管理流程的优化措施
（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的SWOT系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。
（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。
（三）绩效考核。BD分行在原来绩效管理方案中实行上级对下级一对一的考核方式，直接主管对员工的工作能力、工作效果的掌握程度比较高，可是这有可能会带有直接主管的个人情感。导致由于个人偏见对考核结果造成影响，有违考核结果的公正。我们在改进方案中采取从分行机关员工（不含高层管理人员）和支行高层管理者两个层面对BD分行分别以不同的绩效考核方法进行管理，考核主体有多个方面的主体共同承担会大大减少单向考核造成的主观偏差，使考核结果更加具有说服力。
（四）绩效结果反馈与应用。考核对象如果不认同考核结
银行任务考核方案例10
在过去的监管实践中，由于缺少有效的监管手段、方式、方法和措施，监管部门未能建立起一整套适合高管人员履职行为监管的有效管理模式，‘重审批、轻管理”现象普遍，使监管仅仅滞留在任职资格管理上，缺乏后续行为监管措施，形成监管真空，在一定程度上影响了监管工作的效果。目前，这方面问题仍然存在。
(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。
(三)缺乏量化指标，高管人员履职行为难评价。现实工作中，监管部门对高管人员的日常监管多采取质询、约见谈话、调查走访、现场检查等考核的方式，但在考核评价中，采取定性东西多，定量指标少，考核内容也仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，一般情况下被考核的高管人员均能顺利通过，很难全面对高管人员履职期间业务能力、管理能力、经营业绩等履职行为进行综合评价
(四)信息渠道不畅，履职行为监管出现断层。由于对高管人员履职行为监管的相关信息多数从金融机构报送的资料中获取，不足以全面及时反映高管人员情况，影响履职行为监管效果。同时，对高管人员的监管目前还未实行计算机信息化管理，未实现全省以至全国高管人员监管信息共享，对高管人员跨地区、跨省干部调动，造成监管信息断层，加大了高管人员异地任职的监管成本，也使监管的连续性受到影响，给一些违规高管人员制造了可钻空子。
(五)高管人员履职行为监管存在表面现象。目前，从省、市分局层面来看，对高管人员的监管分散在各监管处室，且普遍没有单独设立机构高管监管岗位，而是由其他岗位工作人员负责此项业务。由于这部分人员既要承担非现场监管报表收集、汇总、分析和上报，还要承担繁重的现场检查任务，工作量相当大，难以集中力量、集中时间专心搞好履职行为监管，使这方面监管工作流于形式。
二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想
(一)履职行为监管考核评价内容。鉴于履职行为监管的内容十分丰富，监管考评应建立一套健全的考核评价体系，对高管人员履职过程进行全方位监管，突出重点，着重考核经营绩效。据此，可以将监管考评内容归结为以下几个方面:
1.履职期间基本素质的完备性，包括高管人员的***策理论水平、法制观念;道德品行、行为操守、民主工作作风，是否诚信、廉洁、遵纪守法等;现代银行经营管理知识的掌握程度和管理能力;勤***廉***情况;家庭重大事项，包括财务收支，直系亲属经商办企业、出境学习工作情况等方面。2.履职期间内控制度的健全性，包括各项规章制度是否完备并得到有效遵守;机构设置和人员配置是否科学合理，岗位职责及培训制度是否明确;是否明确规定各部门、各岗位的风险责任;风险管理、内部控制效果等方面。3.履职期间业务运行的合规性，包括各项***策法规是否得到贯彻落实，业务开展过程中各个程序、环节是否符合法律和制度规定;有违规经营、重大案件等方面。4.履职期间的业务经营有效性，即表现为经营绩效，主要体现为是否完成了上级行下达的各项经营指标，是否取得预期结果;机构资产质量(不良资产升降)状况，拨备提取及盈利等重要的风险和经营指标变化情况等方面。
(二)履职行为监管考核评价方式。在监管工作中，监管部门可依据监管的内容并结合被监管者的实际情况采取多种多样的履职行为监管方式，在传统约见谈话、考试、现场检查、质询的基础上，加大履职行为调查力度，对高管人员在履职期间的表现进行专项或全面了解，并作出对其任职行为的综合评价。
1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。
三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议
(一)完善对高管人员监管的法律法规体系。《银行业监督管理法》明确规定监管部门对银行业金融机构的董事、高管人员实行任职资格管理，相应要制定具体管理办法，便于操作掌握。针对目前管理现状，一是建议尽快制定《银行业金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，增加和细化履职行为监管相关内容，使基层监管部门有章可循，增强基层监管部门的可操作性。二是出台配套相关规章制度，进一步补充和完善对高管人员任职资格的审查和履职行行为监管的规定，从制度上建立起完善的监管体系。
(二)树立以人为本理念，资格审查和履职行为监管有机结合。1.要严格市场准人，把好任职资格审查关，防止不合格的人员进入金融机构高级管理层。一是严格考试谈话制度，着重考察拟任高管人员的金融***策水平;二是严格调查走访制度，着重考察拟任人的思想品质和经营管理能力;三是严格离任审计制度，对离任审计中含糊不清的重大问题进行现场检查;四是实行任职资格公告公示制度，把金融高管人员任职资格的审批置于社会监督之下，增强工作的透明度。2.加强履职行为监管，建立高管人员动态监管体系。一是要完善和落实各项管理制度。包括高级管理人员定期汇报制度、重要事项报告制度以及年度谈话、提醒谈话与诫勉谈话制度，对在非现场监管及现场检查中发现的问题或潜在隐患，对高管人员及时进行诫勉、警告、限期整改等，把金融风险消除在萌芽环节;二是严把考核关，明确并细化考核形式、考核内容和考核标准，定性考核与量化考评相结合，使监管部门对高管人员的考核有依据、监管有标准、处罚有尺度。任职资格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的经验引入对高管人员任职资格管理，使高管人员的任期考核工作能真实、准确、全面地反映被考核人的实际情况;三是严把评价关，对于年度评价为称职的高管人员要建议其主管部门给予奖励，对于评价为基本称职和不称职的高管人员要实行降职、劝辞和免职处理，保持高管人员监管的严肃性。3.要严格市场退出，谁撞“红线”就处理谁，促使高管人员严格自我管理和约束。
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