学文网管理与创新篇1
对于管理一直存在着一些误解，一是认为只要做好计划、组织、领导、控制，就能做好管理，所以他们制订了很完善的制度、标准，制订了很细化的操作手段，让下属严格按照这种标准去执行，如果下属采用其他方法来解决问题，那就是跟自己做对，和公司做对，要受到惩罚；所以在这种管理者的领导下，每个人都是按照一定的程序和步骤去做一件事。每一个人都不敢越雷池半步。这种管理的特点严重束缚了下属的思想，束缚了大家的思考，把下属当成一种执行的工具。把工作变得枯燥无味。另一种错误的思想是啥呢？这种管理者提倡创新，鼓励大家创新，并且自己更加乐于创新，一天一个点子，一天一个创新，思想上天马行空，时时刻刻都在创新，脑子里想的都是创新，公司制度、工作方法几天一改，一种制度还没执行几天，就又换成了其他制度。一种方法还没使用几天，就又想起了其他方法，就用其他方法，下属们每天都在改变，常常是无所适从，制度朝令夕改。最终啥事也做不成。
二、创新与稳定的关系。
稳定也可以称之为常规方法，它是企业生存的基本手段，就像管理中的计划、组织、领导、控制这些都是管理的常规方法，它也是管理的基本手段，是它们保持了企业的有序性，稳定性，创新是企业发展的必要手段，是创新解决了企业在面临不确定性、面临环境和内部变化的情况下采取的新的方法。创新是稳定基础上的发展，而稳定是创新的逻辑延续，稳定是为了实现创新的成果，创新是为了更高层次的稳定提供了依托和框架。只有创新，没有稳定，系统就会处于无序之中；只有稳定，没有创新，企业就缺乏活力，就会不适应外界变化。创新和稳定是相辅相成的一对矛盾。关键是在应用的过程中要把握一个度。是创新多一点，还是稳定多一点，要看外界和内部的各种因素的变化。
三、管理创新的含义
1、管理创新指的是一种管理思想以及在这种管理思想指导下的管理实践，也相当于是一种原则和这种原则指导下的具体活动。
2、管理创新意味着打破原来的旧秩序、旧制度、旧方法，打破原来的平衡，建立一种效率更高的新方法、新制度、新秩序，建立一种新的平衡。
3、管理创新指的是由一种秩序改变，通过刚开始的杂乱无章，逐步固定成另一种更高层次的秩序的过程。
4、管理创新的实质就是找到一种更好的解决问题的办法的过程，就是创新的过程。
四、管理创新产生的原因
1、创新的原因首先是环境的变化。首先是外界环境的变化导致的不协调，在营销的过程中，宏观环境的变化：人们收入水平的的变化，受教育程度的变化，人口结构的变化，消费习惯的变化，微观环境的变化 ：行业的发展趋势的变化，竞争对手的变化，这些都是我们的创新的前提，是我们创新的根源。我们内部的创新要紧紧围绕着外部环境的变化，来引导企业内部的管理的创新。我们的管理要紧跟环境的变化。
2、内部的不协调。当企业在一种状态下进行过一段时间之后，矛盾就会显现出来，内部的某一个因素的变化，都可能带来整个企业的不协调。我们必须创新，改变这种不协调。比如人与人之间的关系的变化，财务制度与管理制度的不协调，都会出现问题，我们就要创新，找到使内部因素协调的方法，这就是创新的原因。
五、管理创新的来源
1、意外的成功与失败。就是要对成功和失败充满敏感。要深究事物的失败的根源。2、变化，包括环境的变化和企业内部的变化。发生了什么变化？变化对企业的影响程度？怎样使变化对自己有利？3、观念的改变，相信自己的能力，克服自己的思维定势，及时吸取新的管理思想和观念，去引导创新。4、假设与现实的不协调，你制定的计划，目标方法，与现实不相符合，这时候我们要想出新的办法。
六、 管理者如何创新
正确的面对创新，这是创新的第一步。明确创新是一个企业发展的源泉，正确的面对创新中出现的问题，正确的面对失败，每一次的改变都意味着不确定性，他的发展就有两种可能性。我们要勇于去尝试改变、尝试创新。2、要给自己充足的思考时间，每天都要抽出一两个小时去思考问题，去想一下自己的工作中、管理的过程中还存在什么问题，有哪方面还需要改变，只有想，只有怀有一种好奇的心理才能创新。3、要多实践，去发现实践过程中外界的变化、内部的变化，以及这种变引起的不协调，去发现问题，去想办法解决问题。
管理与创新篇2
关键词：企业创业 新事业管理
一、问题的提出与研究方法
中国经过20多年的改革开放，基本实现了从传统的计划经济向市场经济的转轨，具体表现为国有企业大规模改制，私营企业开始二次创业；同时，我国WTO过渡期即将结束，外资、外企全面进入中国市场，竞争将更加惨烈。在公司内部积极开展创业活动，创建并有效管理新事业成为企业持续发展的重要保证。改革开放以来，中国企业历经市场竞争大潮的锤炼，整体竞争力有较大程度的提高，但大浪淘沙后还能生存且健康发展并迅速成长壮大的却是凤毛麟角。中国家电和消费电子业最为典型，它们生来就面对全球性的竞争。经过多年的优胜劣汰，剩下的都是真正有实力的企业，海尔集团和海信集团当属其列。它们的成功引来了学者们的关注，并从创新角度探讨两家企业的成功经验和成长规律，为深入研究奠定了基础。本文侧重于中国转型时期大公司在创新与创业活动中对新事业的不同管理，并识别出两种不同的创新导向，以海尔集团和海信集团为例进行分析。对于转型期中国企业的成长和发展具有一定的借鉴和指导作用。
本研究主要采用案例研究的方法。所选样本企业是同城同行业企业海尔集团和海信集团。海尔有21年创业历史，从1998年开始实施流程再造，进行“SBU”试验(SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，一般指战略事业单位，即事业部)；海信有36年成长历史，从周厚健上任算起也有十三四年，自1993年开始孵化新产业。本文作者于1998年参与山东省委和省***府组织的对海尔集团为期15天的现场调查研究，以及对海尔发生的一些大事件和活动的持续追踪，力求从总体上能够把握住海尔的发展历程；近几年作者也一直关注海信的发展，与山大海信研究中心的部分专家教授进行过多次交流。本研究重点选择张瑞敏和周厚健两位优秀企业家重要的公开言论，如记者访谈、企业周年庆讲话、会议发言等资料，同时结合有关方面研究成果，从中总结提炼，以期得出有价值的结论。
二、市场主导、技术主导及其新事业管理
1、海尔集团市场主导的全面创新与新事业管理
海尔集团始创于1984年12月，从濒临破产的一个小冰箱厂，发展为海内外享有较高美誉度的以家电生产为主的大型国际化企业集团。2004年，海尔全球营业额突破1，000亿元人民币。为适应中国加入WTO和企业经营国际化的要求，于1998年提出以市场链为纽带的流程再造，并使每个海尔员工成为SBU。海尔要将组织内部的单位和个人都变成SBU，使集团战略与个人目标有机地结合起来。每个员工有偿获得企业的资源，进行“负债经营”，收入来自能够把定单变成让顾客满意的商品。当每个员工变成SBU，成为组织内新事业单位，就会对市场和顾客负责，产生创新的压力和动力，当这些分散的力量聚合后就可能转化为企业整体的核心竞争力。
SBU的核心要素由市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬组成。所谓市场目标，就是以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单是指以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果就是以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬指自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
基于市场链基础上的SBU已取得成效，瑞士洛桑国际管理学院以海尔市场链的做法形成的案例已被纳入欧盟案例；在实施SBU的过程中，涌现出来许许多多的创新故事，并且得到海尔人的认同和接受。但在SBU的实施过程中，还存在一些问题，如SBU与那些实际上掌控资源的部门之间存在矛盾，在SBU之间存在协同和衔接问题，一些新事业部门如手机、计算机等由于***于现有的渠道之外，不享用集团公司资源，造成经营上的困难等。
2、海信技术主导的创业活动及新事业管理
海信集团创立于1969年，目前涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，已成为国内著名的大型高新技术企业集团。2004年销售收入273亿元。海信集团多年来保持了持续的发展，其重要原因是重视技术开发的创新创业活动，特别是重视新技术到新事业的转换。
从1993年成立技术中心开始，海信集团就进行产业孵化的创业活动。海信集团技术中心充当着海信集团产品、人才和公司孵化器的角色。每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动来带动产业结构的调整和升级，使技术中心逐渐成为集团产业与产品的“孵化器”。海信集团创建一个新事业，遵循人才引进一建立课题组一建立研究所一新的公司的程序。即先是在技术中心设立研究所，在技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新的公司。这种独特的发展模式有效地克服了扩张过程中的“泡沫现象”，保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实根基，这种模式产生的新事业保证了涉入新产业投入少、风险小。
1993年以来，海信集团先后成立的空调有限公司、计算机公司、软件公司、数码科技有限公司、通信有限公司，以及2005年刚刚成立的信芯科技有限公司，都是通过产业孵化而形成的。这些新产业大多已成为海信的主导产品，如海信的变频空调一直在国内处于领先地位，占据市场份额的60％。
3、两类新事业管理的比较
海尔从一家生产冰箱的白色家电生产企业，海信从一个生产电视的黑色家电企业，都发展为一个多色家电生产企业，都在努力成为国际级家电企业。在两企业的发展过程中，海信偏重技术创新，其发展更主要靠技术孵化产业来实现；而海尔则是全面创新，突出表现为流程再造基础上的“SBU”机制或模式，这不仅带来了企业的飞速发展，也实现了个人价值。
我们将两种事业管理方式区分为：海尔是市场导向的新事业管理方式，其成功是遵循了市场导向的模型；而海信的产业孵化模式则实现了持久性技术和突破性技术结合的要求。这两种新事业管理既有共同点又有差异性。
转贴于
(1)共同点。两种模式都非常重视创新，将创新作为企业发展的动力，并融入企业文化；新事业成长离不开原有事业的帮助，两家企业在资源、渠道等方面都给予新事业必要的扶持；尽管两家企业的文 化内涵不同，但都非常重视文化的积淀，都力求摆脱某个人的影响，充分发挥每个员工的力量和作用；都善于把握机会，海尔自1994年以来几乎把握住了历次大机遇，如1992年建设海尔工业园，1993年股票上市，之后的多元化以及国际化的战略实施等；海信也有较强的把握机遇的能力，如1997年股票上市，实施国内企业兼并，以及2005年收购科龙等举措。
(2)差异。两企业虽然都重视创新，但侧重点不同。海信重视自主研发，在技术上精益求精，主要利用自己研发的技术进行产业孵化。海信认为，真正在市场上具有较强竞争力的技术难以买到，如果要买到将付出十分昂贵的代价。所以他们一向重视技术的开发，取得了一些重大突破，如1080P电视、高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片(信芯)的成功。而海尔同样重视技术，从1984年到2005年的技术创新成效也非常大，如申请专利6，180项，其中发明专利819项，软件著作权589项，并且有两项标准被列入国际电工委员会的国际标准。但海尔更强调面向市场和顾客的创新，认为首先要抓住顾客，获取用户的定单。海尔认为企业的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力，只有吸引客户的技术才有用。他们认为很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术，而海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但他们自己并不认为这是海尔成功的驱动因素。
在资源整合方面，海尔强调借用外部资源，而海信更重视自己所有。比如在人才资源上，海尔强调“不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大”。而海信则强调，一个企业要走技术创新的道路，必须要有人才，必须靠引进。
张瑞敏之于海尔，周厚健之于海信，都具有不可磨灭的功绩。周厚健是地道的技术出身的企业家，而张瑞敏来冰箱厂之前就担任家电公司的副总经理，具有更宽的阅历和知识背景。由于到任冰箱厂就是处于危难之中，企业又是集体性质，无法享受到国有企业的***策，所以一开始就按照市场经济的规则运作，较早地走向市场。海信则是“纯正”的国有企业，而当1991年底李德珍离开当时的青岛电视机厂的时候，被认为是“一家电视机工厂在计划经济的最后之吻中送走了那个年代它最重要、最显赫、最值得怀念的领袖”。就张瑞敏和周厚健两个人性格特征来说，张瑞敏善于表达，周厚健则不善张扬，其个人性格也深深地影响了各自企业的文化。
两家的战略规划也有很大差异。以海外投资和做大做强为例，在海外市场拓展及投资战略上，海尔坚持先难后易：在产品出口上，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去，坚持出口不是为了创汇，而为创品牌；投资建厂，先去美国、意大利，是为实现设计、制造和融资当地化，创国际品牌。海信则是先易后难：先以商品输出为主，以技术输出为辅；后以技术输出作为较重要内容，同时辅以资本的输出；最后将增加技术输出的幅度，把商品输出主要放在对渠道建立上。在企业做大做强的认知上，海尔认为企业要先做大。海尔要做世界名牌，冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，要让上千万台的冰箱面对全球的用户才是强。海信1995年提出“先做强再做大”，认为企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。
管理与创新篇3
目标与使命
上海国家会计学院 李扣庆
四年前上海国家会计学院树立了目标，将上海国家会计学院打造成为中国管理会计领域高地。作为建设管理会计高地的组成部分，启动了首个管理会计论坛。管理会计重要性已经被越来越多的人们所认识。***了一系列推进管理会计建设的指导性文件，从中央企业到民营企业，从大型企业到中小型企业，都在积极开展形式多样的管理会计实践。
当今社会是充满创新的时代，也是特别需要创新的时代，尤其是在管理会计领域，管理会计理论和实践需要积极创新。这是中国经济转型升级的需要，在传统竞争优势基础逐步丧失的背景下，转型升级的道路非常漫长，必须通过技术与管理水平的不断提升，为建立新的竞争优势奠定坚实基础，而管理水平的提升必须有强有力的会计体系支持。
我一直的观点是没有强大的会计体系支持的管理，只能是模糊管理，而不是科学管理，不管是战略决策还是运营决策。中央确定的经济工作主要任务之一是补短板。而缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的管理会计体系，是众多中国企业必须要补的重大短板之一。
为筹备管理会计论坛，上海国家会计学院进行了专题调研。通过与企事业单位深入接触，深切感受到加强业务和财务工作的深度融合，是在企业内部职能分工的基础上，进一步谋求效率的提升，实现有效管控风险的重要路径。实现业务和财务深度融合，也是在真正意义上更好发挥管理会计，对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必由路径。
在信息技术非常发达的条件下，业务和财务高度融合是必然趋势，两者有效地融合能使企业更迅速地对市场变化作出反应，更迅速对消费需求作出反应。在很多问题没有演变严重时，财务参与决策能把严重问题进行化解，增强消费者对企业的满意度。
放眼人类社会发展历程会发现，人类发展进程是围绕竞争与合作不断探索的过程，这是人类社会的主题。区域之间的合作，企业之间的合作，企业内部部门之间的合作都在快速发展，产业边界在不断打破，企业边界也在不断打破，企业内部的职能边界也在不断被打破。这就是越来越多的人关注融合、关注不同层面融合的重要背景。但任何融合从来都不可能一帆风顺，在融合过程中会面临很多障碍与挑战，由于每个企业所担当的使命不同，面临内外部环境不同，融合的方式也必然是多种多样。通过论坛希望能汇聚来自各方面的智慧，帮助人们理解和认识当今社会正在发生的融合趋势，更好认识在融合推进过程中可能面临的障碍，以及克服障碍的方法，更好理解信息技术在推动融合过程中，可能扮演的特别重要角色，更好地理解通过融合推动管理会计理论和实践的创新。中国的会计行业、中国管理会计未来发展，乃至于中国社会的未来发展，都将会更加美好。
（本文是上海国家会计学院院长李扣庆，在第四届管理会计论坛致辞，标题编者所加。）
融合：管理会计的发展趋势 全球化带给人类最重要的影响，就是融合与发展。融合意味着相互渗透、相互结合、相互吸收；从经济到***治、从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术***，前所未有地强化了人类社会以及虚拟世界的链接，实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文的相互借鉴，金融与技术的完美融合；行业的边界在消失、学科的边界在消失、企业的边界也在消失。我们正处在一个万物融合的时代。――主题词
推动创新：整合管理测量的视角
美国管理会计师协会 Kip Krumwiede
一、创新的测量
创新是一种能力，一种决定了公司为自己客户创造价值的能力，能够帮助公司获得更高的利润和成长，更加成功的同时也让其有更强的能力，在全球化经济中生存并获胜。
我们最近调查了271个全球各地的会计和财务方面领导者，超过50%的应答企业对创新没有计量，但所有的组织都认为应该这么做，要对创新的成功程度进行测量。人们需要管理控制系统，需要员工的参与，财务人员可以打造管理控制体系帮助推动创新。如可以对绩效进行评估，可以在内部举行创新创意竞赛，也可以采用平衡计分卡方式，让创新的努力转化成为能够提升盈利的方法。
我们调查发现，创新最重要的是员工的参与程度，占57%。另一要素是由员工贡献创意想法占有50%的比例。客户创新贡献比例是40%，应答企业并]有从客户那里得到创新的贡献。访问财务领导在组织中自己支持创新努力的角色是什么，10年以前回答经常被要求知识创新的比例只有11%，而现在经常被要求知识创新的比例已经超过25%，未来1至3年，这一比例还会继续上升，会有更多的需要财务领导者支持创新的需求。
CFO和财务负责人需要什么样的特质鼓励创新。首先，必须要有创新的意识，要理解价值是如何被创造的，行业及企业价值是如何创造的，并且不断寻找方法来鼓励价值的创造。与此相关的是战略思维，对于CFO和会计负责人来说，需要有战略性思维，要有创造性的想法。可能以前很多组织并不要求CFO具有这样的战略思维，但是现在CFO越来越多地需要进行战略性思考，帮助企业发展。CFO如果不了解总体战略，没有战略思维，就没有办法帮助组织进行更好的创新。CFO必须要了解业务，必须要知道运营方面的内容，必须要理解成本。管理咨询的任务是帮助企业懂得如何更好地去管理成本，如何在大的建造项目中获得更高的盈利性。为此要与工人和领导讨论，什么是控制成本需要的因素，无论是做市场还是做其他，如果真正要给企业提供价值，必须了解部门情况。作为CFO如何把创新和时间资源进行合理分配，原则一是增量的，换句话说就是逐渐地改善，一些创新的项目可以提升竞争力或者优势，可以是新的产品，或者与现有产品相关的一些改进，或者进入全新的市场，一个新的业务发展方向。
人们需要再发明价值和业务，需要突破性创新项目。规避风险需要更加安全地做尝试，这样能够为失败做准备。但是要知道创新一定有失败，这涉及创新治理和管理，这是CMA过去几年一直在推行倡导的概念。CFO如何帮助和鼓励创新的活动，而在同时又能够保证公司最终获取成功，过去控制和会计系统会是创新创意的阻碍，这确实需要转变，要将创新作为预算，作为战略规划的组成部分，成为特定的、必需的流程推行新理念。
人们必须要使创新流程在边界中开展，这可以帮助公司盈利。要做到这些必须要测量，衡量创新因素，包括先导的和滞后的措施，人们对新产品的管理一般都是实行滞后指标，但是也需要先导指标，这些先导指标可以帮助推出新的产品。
怎么来衡量创新的成功，不衡量创新什么也得不到。如果要创新，一定要衡量，看到底有多少的成果。调查发现，有67%的CFO认为创新是战略，而另一方面，57%的人认为不必要衡量创新的成功，没有做任何的衡量，这是需要解决的问题。对于那些测量创新成功与否的企业，其测量方法非常有限，也很简单。如有多少新产品、新服务、新专利，这些可能对产业来说是很重要，但仍然是一些滞后的措施，已看到创新成果，而不是说创新是从哪里来的，要进行这方面的测量。新产品有多少收入，这些是好的测量指标，通过看新产品能带来多少收入，可以去了解并M一步改善与增加价值。人们可以相应地尝试一些新产品，沿着这个方向走下去。所以，研究那些好的企业，发现这些企业对创新有不同的做法，在企业成长和创新之间有很好的平衡。人们必须要知道，价值在产业、企业当中是怎么被创造出来的，要找到一些方法测量创新理念有多少价值，是不是能够定期从创新活动当中产生价值，能够跟进这一进程，可以与其他的产业或者跟自己作比较，发现差距进行改进。
例1：俄亥俄州一家建筑商，成功的关键是顾客对于建筑项目是否满意，建筑商采用调查问卷形式衡量顾客是否满意。还有一个经验丰富的施工队伍，通过衡量人员的流失率来了解施工队伍是否稳定。成本也一直衡量，因为成本控制对于建筑控制很重要，所以一直对预算与实际成本进行比较。例2：蔬菜批发商指标，成功的指标是蔬菜商品新鲜程度，从采摘到上架新鲜度是多少，是否能够及时送到顾客手中，顾客的满意度怎样。例3：服装设计公司，一直在投资创新产品，每周都要推出新的产品，公司有不同指标，还有绩效指标，有一些关键指标。如设计师流失情况，要尽可能留住设计师，还有设计师的年龄，研发投资相对公司收入所占比例。通过这些测试和其他的一些测试指标，可以知道是否一直在给顾客创造价值。
平衡计分卡的方法可以通过一些绩效指标，让人们发现创新是否能够真正带来价值。所以，必须有符合目标的测试系统，按正确的步骤实现目标。只有测量目标没有执行计划，是浪费时间。可以用平衡计分卡进行数据整理、分析和报告，有时需要这些测量囊括到报告中。如果不衡量创新，就不知道创新怎么样，所以测量很重要，只有这样才能让领导层了解到创新做到什么程度，这些指标非常重要。
要做突破性创新，也要运用平衡计分卡。如果公司面临类似的情况，可能要考虑是否采用平衡计分卡工具。在创新实习方面有目标也有测量，确保每个目标实施情况都可以被测量。如果这个目标在创新方面达到了，可以帮助企业实现内部的业务目标。如要提升技术能力、提升运营绩效，如果说这些指标做得好，可以帮助企业提高顾客满意度。创新和学习目标达到了，就能满足内部业务目标，内部业务目标达到了，又可以帮助提高顾客的满意度。
二、营造创新文化
有些方法能够推动或者刺激企业文化转向促进创新，如培训和教育实现文化转变准备程度，开发创新语言让整个组织员工关注创新词汇，使用这些创新词汇，然后建立领导责任制，让领导负责创新事务。创新对于会计部门是一个新概念，要营造一种氛围。一些组织如何让所有成员都参与创新。如强生公司，强生是多元医疗公司，非常具有创新性，经常推出新产品。要创造企业价值首先要创造客户价值，公司在内部打造一种初创企业氛围，如让员工在自己的组织内部开创自己的初创企业，不像一些大企业需要层层审批才能够作出决策，这种模式打造了一种很好的生态系统推动创新。对于时间比较长的企业，或者说对于这些生命周期比较长的企业，要批准新产品上市，周期会比较长，流程会比较长。强生公司在不同的地方都有自己的创新中心，包括剑桥、麻省、伦敦、上海。在这些创新中心会有创造性想法，也会有自己的科研社区，对这些创新想法进行完善发展，最终把创新想法运用于业务中。
这一切并不是自然发生的，事实上CEO和CFO是推动这一切得以实现的高层领导。当然并不是所有企业都会有高层支持，所以，要推动创新，需要争取到组织高层领导的支持。
不久前我拜访了海尔公司，很多东西都让我印象深刻。海尔公司在企业内部营造了一种初创企业氛围，和合作伙伴一起，与内部财务部门建立了很好的合作关系。有些部门像VC企业一样，有的努力与海尔本身的业务并没有太多直接关系，这样的生态系统好处之一不是从原有产品销售创造利润，同时建立合作伙伴关系获得更多的收入。作为财务领导经常会思考成本驱动因素，思考创造收入的驱动因素。所以，对于这些创造收入的驱动因素也会有一些测量方式，如来自于广告的收入，平均每个用户创造的收入，还有供应商合作伙伴带来的收入，也可以思考如何推动这方面的收入增长。还有一个大家可能没有想到的是，在公司内部组织竞赛，让不同的想法开展竞赛，胜出的、好的想法能够获得资金的投入。另外，在自己行业中参与技术路线***，如在这个行业中技术已经发展到什么程度，如果CFO对这样的技术路线***更加熟悉，就可以更加关注创新的想法。
要将创新活动纳入到预算财务活动中，要推动追逐创新性想法，要设计测量方法评估创新活动，让创新想法成为财务部门工作内容之一。
（本文是美国管理会计师协会研究总监 Kip Krumwiede，在第四届管理会计论坛所作主题报告，文章中标题编者所加。）
融合背景下管理会计变革与实践
中国兵装集团 李守武
全球化带来最重要的影响是融合与发展，从经济到***治，从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术***前所未有地强化了人类社会与虚拟世界的连接，实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文相互借鉴，金融与技术完美结合。当前正处于融合的时代，会计作为国际通用商业语言，不可避免要受到经济、社会、***治、环境信息技术、企业组织结构等影响，本文介绍融合大背景下，兵装集团管理会计实践。
一、管理会计涵义与边界
融合的基本逻辑，是管理会计必须要解决的问题。首先要清晰地定义管理会计边界，完善其理论和实践的基础，定义管理会计的应用边界。当今一切事物边界正在逐渐模糊，在边界模糊的情况下，首先应该要确定管理会计的边界在哪里，定义管理会计应用边界是管理会计理论研究的首要任务之一。随着管理会计快速发展，其内涵和外延发生了很大变化，甚至远远超出了传统意义上管理会计的范畴，但如果在实践或者理论中，无限制、无边界拓展其内涵或者外延，难以形成其内在逻辑。
要清晰定义管理会计边界，边界的清晰是管理会计形成严密学科的前提。与财务会计相比较，财务会计学科以目标位起点，按照会计目标、信息质量、财务报表要素、会计要素的确认与计量，会计要素的报告与线索，建立财务会计学科体系。
***的《管理会计基本指引》，从目标、要素、原则三层次对管理会计学科进行了统一和规范，这有利于构建管理会计严密的学科体系。***最新研究成果也对管理会计应用边界进一步作了表述，管理会计是从传统会计中分离出来，与财务会计并列，以管理控制系统为理论基础，以会计核算信息为基础，对财务和非财务信息进行深加工，服务战略管理在单位管理流程各环节发挥管理会计作用的学科。
从实务看，管理会计边界清晰化，有利于减少实务工作的阻力。管理会计在促进组织目标实现的过程中，其职能和作用范围并非无所不能。只有认清管理会计的功能明确定位，才能从理论上明晰其与企业财务管理相近学科间内在区分。在实务上明确其应有的边界，减少实务中某项工作是否属于管理会计的争论，从而更加聚焦性发挥其应有的作用。
融合的基本逻辑，首先要对管理会计有清晰的定义。要积极推进管理会计广泛应用，在融合应用中寻求新的发展，把管理会计边界定义清楚，在实践中要大量应用，在应用过程中不同的管理会计方法工具会出现融合。当前管理会计工作范围实际上已经拓展到企业管理流程规划、决策、控制、评价等各个环节，管理会计信息的客体已经拓展到与决策相关的财务和非财务信息，管理会计应用主体拓展到管理会计人员和其他专业管理人员。
二、管理会计融合基本逻辑及发展
管理会计各类工具方法通过交叉应用实现融合发展。随着社会生产组织方式的变化，传统成本管理方法固化，近年来成本管理领域内部理论创新相比其他领域、跨领域创新有所减慢。同时战略管理、绩效管理、运营管理等管理会计工具方法的应用，创新速度明显加快。如战略地***、平衡计分卡等，交叉型方法在企业中大量应用。
跨部门跨组织工具方法融合应用在提升。人们看到供应链成本管理等工具，跨越单个企业的边界，在产业链角度寻求价值和空间、潜力。管理驾驶舱、全面预算管理，帮助企业配置资源，保障集团整体战略落地。将财务与IT、人力、战略、法务等部门整合为功能单元，为业务活动提供了协同支撑。
管理会计持续改善永远在路上。无论是管理会计工具的产生，还是对新的管理理论模型化，都在理论和实践相互迭代中，推动管理会计快速l展。管理会计在融合不同领域中，其创新发展并无止境。什么时候能基于中国企业的管理会计实践，总结提炼出新的管理会计工具方法，道理也在于此。
主动迎接管理会计跨界融合，重塑管理会计价值创造模式。一是信息技术的发展与管理会计融合将促进企业加速变革。现代科学信息技术发展极大地拓展了管理会计边界，管理会计对管理精益化的支撑将摆脱实现手段的限制，可以看到大数据、云计算、智能仓储等信息技术快速发展，给管理会计本身提出巨大的变革挑战。二是激发生产要素创新型配置和管理会计融合，也将促其加速变革。人们知道，生产要素是土地、资本、劳动、人等传统的要素，与当今科学技术有机结合，通过战略绩效管理与评价、薪酬激励手段等创新，将进一步激发个体的积极性，个体与组织的关系将被重塑。通过各创新元素互补匹配，创新系统的整体功能将发生质的飞跃，企业可以形成更为强大的创新能力和核心竞争力。三是融合重塑价值创造模式。在融合时代，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将面临重塑，融合带来企业价值创造模式的变革。
管理会计边界清晰，要知道管理会计在实践中的边界在哪里；加大管理会计推广运用，在运用过程中管理会计工具和方法会进一步融合，这一融合会促进管理会计的变革；管理会计要适应信息技术发展，跨界发展。
如何通过融合推动管理会计变革。融合是指两个或者更多不同物质连接起来成为一体的过程。《管理会计基本指引》中，融合出现了五次，属于高频词汇。从《管理会计基本指引》中应用环境、管理会计活动、工具方法、信息报告四大要素出发，谈如何推动管理会计变革。
正确判断管理会计变革的应用环境。随着社会客观环境变化，会计也在不断发展。在融合背景下，企业管理会计和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理体系、资源、信息系统以及外部相关环境等都发生了深刻变化，提高融合背景下环境适应性是推动管理会计发展的前提。在融合大背景下，企业管理会计应用环境变化主要体现在：一是企业价值创造模式发生了深刻变化。随着传统优势要素资源价格上升，传统发展方式难以为继，企业价值创造模式正在从满足市场需求，向创造营商生态社会转型，在融合背景下，通过创新价值创造模式，获得核心竞争优势的优秀企业已经大量出现。二是企业组织架构和管理体系正在加快变革。在融合背景下企业组织架构和管理体系逐步变革，以国际大型先进跨国公司为例，超越法人结构的业务单元划分、合理设置责任层级，总部角色向战略管控转变，多元化最高战略决策成员和统一资源分配机制，标准化职能管理和集中共享服务等，都是融合背景下集团企业组织架构和管理体系的变革方向。
企业文化和员工的诉求在发生变化，以前人们比较关心同行、对手，关心自身是不是拥有独占的竞争资源，今天没有什么可以独占，并不需要太关注对手，因为人们并不知道今天的对手是谁。在融合背景下，企业员工更加关注平台、开放、协同与幸福，这样的组织才更能吸引有创意、有成功欲望的员工，组织才具有成长性。因此，融合要求从领导者到文化到人，都要进行根本性变化。管理会计要适应这些变化，因为应用环境发生了新的变化。这都是超出传统意义上管理会计应用环境，要引起人们的重视。
管理会计活动有效性的关键是业财融合。业财融合是价值管理的基本要求，管理会计本身是价值管理过程，价值管理不能脱离业务活动，业财融合是管理会计服务战略、创造价值的基本要求，同时也是实现管理会计目标的必然路径，管理会计是支撑决策的有效手段。
工具方法的导入是吸收渗透结合的过程。首先，管理会计工具方法应用过程，是融合企业实践的过程。不同管理会计工作方法的理论基础，是不同的管理理论流派。因此，管理会计表现为某一选择的因素为核心理论起点，用模型展开其理架构。但在工具应用过程中，需要吸收渗透结合企业管理实践，发挥管理会计工具对企业经营决策量化支撑作用。管理会计工具应用必须与企业实践相融合。管理会计工具导入需要融合现有管理模式和制度，管理会计工具应用的需求往往是企业存在某一方面的管理短板，需要改善提升。但在工具导入前，企业往往已经有了既定的管理模式和制度，如何导入及导入后如何与企业现有管理模式或者管理文化相融合是重点。管理会计体系建设需要工具融合应用。在实践应用过程中会发现，不同的管理会计工具，有时会指向同样的目标，只不过方法不同，这些不同的管理会计工具方法应用的过程，可以将其融合在一起，这就需要在企业实践中结合实际进行选择。
信息技术的发展将对信息报告产生颠覆性影响。一是信息技术会极大提升信息报告生成效率。二是信息技术会提高信息报告精益程度。精益化是现代企业管理重要发展和趋势，在管理会计信息系统支持下，企业管理会计信息更加翔实、准确、全面，不同来源的信息组合借助商业智能系统得以集成，进一步提升企业决策质量。三是信息技术将变不可能为可能，极大拓展信息报告广度、深度。移动互联、大数据、云计算，有助于深入挖掘海量数据背后的潜在规律，为企业经营决策提供更多维度和全新的视角。信息技术的发展已经使得会计成为最具挑战性和不确定性的管理领域之一，而且日益带来会计信息系统与管理信息交叉融合，未来人们只需要考虑管理思想的创新，而不用受手段的限制。
三、融合背景下兵装集团管理会计实践
近年来，兵装集团以提高发展质量效益为核心，按照服务战略、融合业务、支持决策、管控风险为导向，建立了全面的十大管理会计工具方法体系。初步建成了体系完善、内容丰富的集团管理会计体系，探索出在融合背景下国有大型企业集团成功实现财务转型新路径，同时也取得了一批理论探索和实践应用成果，获得业界高度赞赏。兵装集团承担***研究课题两项，在核心期刊发表各类论文80多篇，获得詹姆斯・巴洛奇杰出贡献奖。成员企业应用管理会计形成142个案例，其中6个优秀案例入选第一批***管理会计案例索引。
兵装集团管理会计融合实践主要有以下方面：
业务融合。集团制订了整体实施方案，分板块分阶段实施推进。由于兵装集团是多产业综合性集团，集团子企业分为不同类型，如资金集中型、运营管控型、一体化管理型、批量生产型、项目生产型、资源再配置型，须分类推广。在实施过程中注重推广工具方法与总结案例有机结合，既有理论又有案例，让所有企业可以借鉴其他兄弟企业案例，这样实施非常便捷、高效。
工具融合。管理会计工具方法的选择在实践中非常重要。集团收集筛选管理会计工具，按照集团治理机构、组织结构、管理方式等，共选择了15个，结合兵装特点和管控体系要求，一期推广了10个管理会计工具。10个管理会计工具又分成7+3，7个管理会计工具在所有成员企业必须全面推广，3个管理会计工具根据企业实践选择性推广。集团编制了管理会计工具应用指导手册，提供了大量表单、流程***、分析模板，一般子企业拿来就可以用。
体系融合。在管理会计应用中，管理会计工具方法本身在融合，跨界后管理会计也在与其他管理融合。一是拓展了广度。管理会计与全面预算融合，管理会计大量推广应用后，发展经营预测、投资决策、绩效管理等工具应用，拓展了业务预算广度，有力支撑全面预算对业务预测、资本投资、考核评价等环节的资本配置功能。二是挖掘了深度。通过标准成本、作业成本、全价值链成本等工具的应用，挖掘了业务预算深度，使得全面预算更加细化，预算编制、预算执行更加精益。三是提升了高度。管理会计报告、EV管理等工具的应用，提升了财务视野，使财务站在经营层、股东角度，从企业经营全局服务战略，创造价值。管理会计与资金集中的融合，包括投资决策、价值链成本管理、事后管理，使得原先做不到的事情能够做到，花该花的钱，省该省的钱，资金监控平台全部构建完成。
人员融合。集团制订了财务队伍转型中长期规划。从长远看，财务人员一定要转型，仅做财务、会计，传统意义上的业务已经不成立。集团建立了业财融合培训体系。管理会计推广过程中的培训，不仅财务人员要培训，公司高管要培训，公司非财务人员也要培训。集团选派一批技术采购、营销、计划、投资、经营管理等非财务人员，经过针对性培训转岗管理会计工作加入财务部门，财务部门有一大批非财务人员从事学习转岗过来。同时还鼓励非财务人员使用管理会计工具。兵装集团每年有管理会计应用交流，交流时选非财务人员讲管理会计。通过非财务人员使用管理会计工具，能够有效促进管理会计和业务活动深度融合。
信息融合。搭建信息化平台，制定管理会计信息化整体规划，逐步推动管理会计应用信息化，深化运用管理会计信息化。管理会计报告融合财务与非财务信息。集团建立了以战略、短板、风险为导向，战略分析、责任考评、决策分析、价值创造为主要内容，分集团、事业部、分子公司三个层级的管理会计体系。集团各个层级的企业要编制管理会计标准化的报告目录清单，每个企业在此基础上可以根据自己企业实际情况增加，但不能减少。报告提供的信息内容已经远远超出传统意义上财务报告的信息内容。报告是按季度编报，每个季度终了后15天，应提供给企业所有经营决策者，现在每个企业只要看到报告，企业的主要情况就非常清晰。
兵装集团在管理会计体系建设四年中，通过管理会计运用，发现浪费，消灭浪费，发现价值，创造价值，集团业绩逐年提高，连续十年获得央企负责人经营业绩考核A级，位列世界500强第102位，主要经济指标位列国防工业前列，管理会计建设四年累计为企业创造价值超百亿元。
管理会计实践应用方兴未艾，管理会计发展不断深入。以融合基本逻辑展望未来，以信息为载体，以管理为支持和以价值创造为目标的管理会计，正面临历史机遇，要直面融合，主动融合，将管理会计应用推向纵深发展，不断释放管理会计在提高内部管理水平、增强价值创造能力等方面的巨大潜力，积极应对国际国内环境挑战，抓住机遇，迎势而上，努力提高企业竞争能力，实现可持续发展。
（本文是中国兵装集团副总经理、总会计师李守武，在第四届管理会计论坛所作主题报告，文章中标题编者所加。）
创新：管理会计的飞跃*** 当前先进的创新理论与实践正呈现新的趋势：由封闭走向开放、由零散步入整合、由企业内部***完成转为与外部伙伴协作完成、由区域运作M入全球化发展。通过创造性的融合，使各创新要素间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的飞跃，形成更为强大的创新能力和核心竞争力。以信息为载体、以管理支持和价值创造为目标的管理会计，其发展正面临历史机遇，现代科学与信息技术的发展极大地拓展了管理会计边界，在融合创新发展的基础上管理会计将迎来新的变革。――主题词
管理会计协同战略、创造价值
中航工业集团 顾惠忠
近年来，***特别强调业财融合，业财融合范围很广，财务及管理会计不能单纯强调财务，一定要立足财务并跳出财务，搞好财务工作。
企业集团的战略非常重要，直接影响到企业未来发展方向及目标。企业战略正确与否，关系到企业生死存亡。正确的战略是成功的基础，对企业科学、持续、健康发展起到事半功倍作用。错误战略使企业事倍功半，甚至导致破产。
企业战略一般是以企业战略规划部门为主组织制定，在这一过程中，企业相关部门、企业领导，都有责任参与企业战略规划制定，但从中国的实践看，参与战略制定认识不够，被动参与。这种认识导致总会计师、财务或者管理会计，对战略认识不够。企业会计作为战略部门或者管理部门，对战略制定要积极主动参与并发挥作用，对战略制定要有知情权、话语权、决策参与权。
要立足财务，跳出财务。对企业的规模、企业的收入、增长的速度、企业的效益，包括风险、经营、财务、经营质量要有话语权。重大战略、重大投资项目等，在战略中论证分析。企业财务部门、总会计师作为管理会计执行者，战略制定后需要资源调配和保障，否则战略即使是对的，财务人员在资源调配保障方面没有做好，战略也是空的。
中航工业在2008年提出了非常宏伟的战略目标，这一战略目标具有挑战性。总会计师和财务部门对于怎么参与完善，责任很大。通过对历史及现状的分析，对于未来现代服务业发展的趋势和可能性，对宏观经济特别是未来国防***工采购的分析，包括资产、总资产、资产与收入匹配关系。财务部门分析了这一战略目标的不确定性，提出了实现这一战略，要争取国家的支持，通过战略上市，引进战略投资、股权投资等，只有这样才有可能实现战略目标，经过反复协调取得共识。对于这一重大战略，作为财务部门、总会计师在战略制定上要敢于担当，同时要有科学分析和预测能力，否则可能出现问题。
进一步完善战略实施，财务部门和总会计师有很大的责任和义务。战略目标设定后，随着外部环境变化必须进行调整，财务部门做了大量工作。财务部门给董事长、经营管理者、中层管理人员，从管理会计角度分析了前三年、上一年经营发展情况。年度工作会议有经济运行分析报告，还有财务分析报告，总结工作，分析存在问题，与国内外进行比较分析评价，提出了一系列管理措施和建议。
战略实施后也出现一些问题。如重规模、轻投资回报；重增长、轻风险、片面追求规模等。针对这些问题经过分析，集团提出了完善意见。通过调增长速度，清算融资型贸易业务，规范贸易业务，实施债务融资控制，控制负债和利息支出，清理、盘活资产等一系列措施，对战略进行调整。
全力促进战略落地。集团战略完成后，财务部门制定财务战略，滚动预算，年度预算控制、分析评价。最后调整战略，通过预算落到实处，从体制上促进了融合。在预算落实时对主要业务区别对待，不简单压预算指标，对主机厂根据实际情况调整预算，保障主机厂集中精力搞科学生产，财务部门起了很好的保障促进作用。
成本管理是永恒的课题，既要与商业模式结合，同时还要用战略成本支持战略投资。成本管理不是成本越低越好，该支持的战略性投资一定要全力投资，该降的成本要全力以赴地降。
推进项目财务管理，提高投入产生效能。航空工业是高投入、高产出，也是高风险，以前是核算、决算，现在财务部门要概算、预算、核算、决算，最后到目标、价格、控制。现在重大产品都有总财务室，而且重大项目推行总会计师制度。
强化专项管理，改善经济运行质量。企业经济运行质量，财务部门负有很重要的责任，但需要各部门共同努力。中航提出减户数、压两金、清亏损、降负债等专项行动，财务部门主要负责压两金、清亏损、降负债，同时清理僵尸企业。这一战略制定和实施，财务部门发挥了重要作用，为企业发展作出很大贡献。
（本文是中航工业集团副总经理顾惠忠，在第四届管理会计论坛所作演讲报告。）
为价值而生：业财时代转型思考与实践
TCL集团 黄旭斌
一、商业形态的新变化
改革开放30多年来企业都是做产品赚钱，但今天消费者已经开始个性化，进入了情感、归属、尊重的过程。满足情感需求的产品是蓝海市场，满足功能需求的产品是红海市场。这是社会新的变化，也导致企业发生新变化。现代商业环境下，如果企业还是产品战略，没有产品+服务的战略，企业将会被淘汰。现代企业要成功，不止是卖产品，要终身获得用户的忠诚度、满意度。所以，现在商业模式必须是产业经营+用户经营，公司利润必须来自于产品利润和服务的利润，未来的趋势是来自于服务利润的比重会超过来自于产品比重。如果只聚焦在产品，不向上下游、服务转变，企业会越来越不受欢迎。
二、商业环境下财务战略
财务应做到资源效率最大化。未定义的世界是跨界的世界，是服务取胜的世界。以后只有一个服务业，硬件的制造也是为用户提供服务的方式，所以，要做好重组的资源配置。最后世界是业务的结构，但这个业务结构，到底能不能带来利润，收入贡献都是未知数。所以，财务要非常重视风险投资，现代财务不参与资本运作、不熟悉资本运作，基本会被淘汰。资源配置与风险投资当做资本经营，产品经营是爬楼梯，资本经营是坐电梯，一个公司的成功与这两个经营完全不能分开。
最近调查发现， CFO是公司战略制作的合作伙伴，CEO的首席高参与助手。如果财务总监对业务不熟，对战略不熟，不可能当助手。CFO应是公司价值设计师。在CEO没有想到时，CFO已经开始设计、规划。财务部门应成为利润中心，财务创造价值。CEO永远是进攻，CFO是防守。财务要创新，财务不能永远是报表、预算，要提出建设性意见。
财务要用全境、战略、系统观点看产业经营，用全局系统的观念，用价值创造的维度看企业的经营，不能用专业视角看公司。
为价值而生体现在哪些方面。过去财务报告价值创造过程，未来要转变角色，财务是价值的工程师，懂得怎么开源节流，怎么增收，怎么节支，要学习价值管理创造，包括丰富经验等，有很多专业工具是财务擅长。要驱动价值创造过程，财务要能找到公司价值创造关键要素，每个要素都要管好，财务是业务合伙人。在创造价值方面能够规划价值创造过程，知道哪里有利润，这个利润怎么合作取得，怎么控制风险，怎么分配收益等。世界500强企业实际上整个生态圈的伙伴，上游赚多少钱，下游赚多少钱，员工赚多少钱，银行赚多少钱，都事先规划好，如果事先赚多了要降下来。顶级的财务一定是价值设计师，财务新使命应该是价值工程师、业务合伙人、价值设计师。
三、未来财务转型方向
财务要精准洞察，要与业务融合。
场景式财务。这是财务发展的方向。场景式财务核心内容是业务财务。每个场景都有财务管理工具，财务总监为其服务。如研发财务在调研项目启动阶段，已经全面介入研发过程，公司产品创意会议财务必须参加，有否决权，发挥财务影响力。定制化财务服务。财务为不同业务高管定制不同的业务分析报表。为不同的业务总监定制不同的业务列报表，尽量不用专业术语，会计准则语言基本不用。模型化财务。产品与服务连接在一起。未来产品设计来自于用户洞察、市场信息，营销、设计、渠道推广都是以模型、数据为基础，非常精准，浪费最小化。伙伴天下。将整个集团所有的管理工具、财务服务，全面输入到上下游，使资产占用最少，资产效率最高，成本最优。
财务思维某种意义上是商业思维，怎么赚钱的思维，怎么让收入与成本匹配的思维，投入产出的比较思维。而很多财务总监停留在专业维度，商业的维度太少。所以，CFO不止是财务职能负责人，更是承担公司成功责任的核心决策层成员。
财务转型成功的关键不在财务。财务工具已经用得非常多，也很熟练，但业务不喜欢，业务人员要求财务不要讲专业语言。所以，财务转型的关键是用全局的视野，要管好价值驱动要素。成功的CFO应时刻思考公司业务结构是否能持续发展，公司价值最大化，公司风险掌控在合理范内，这样的思维方式应该是现代CFO的职责与任务。
（本文是TCL集团 CFO 黄旭斌，在第四届管理会计论坛所作演讲报告，文章中标题编者所加。）
企业管理会计系统实施经验
国际商业机器（中国）有限公司 江浩
管理会计起源于20世纪美国泰勒管理科学学说，追求生产效率最大化，第二次世界大战后发展成为帮助企业实现利润最大化。上世纪80年代以后，随着信息技术发展，管理会计职能与能力得到飞速发展，管理会计也从早期追求利润最大化，转变为帮助企业实现价值最大化。随着云计算、移动端应用、大数据平台等现代信息技术的应用，管理会计又得到了飞速发展。现在很多企业管理会计使用涵盖了企业全部员工。现代管理会计定义，是为决策提供支持的工具，管理会计系统是为决策者提供支持的系统。
一、管理会计与财务会计关系
管理会计与财务会计是一脉相承，是一个领域两个分支，财务会计是管理会计的基础，但财务会计和管理会计在企业中扮演着不同的角色。财务会计是衡量财富的角色，而管理会计是创造财富的角色。财务会计有会计准则指引，实施有规则可以遵循，而管理会计为企业管理服务，个性化需求高，而每个企业千差万别，管理会计实施是企业自选动作。
财务会计是平面镜，涵盖企业全部信息，管理会计可以有选择性，可以对企业重点关注的领域进行分析，可以舍弃一些可能与企业经营关系不是很密切的项目。管理会计实施应考虑哪些财务项目放到管理系统进行管理，如收入成本费用，银行企业用到资金成本、风险成本等，这些项目都会纳入到管理会计系统中。有些与管理或者经营密切度不高的项目，如其他应收款、应付款，不应放在管理会计系统。因此，管理会计是显微镜。
管理会计是计分员，可以为企业经营情况进行全面、系统的计量，满足对外报告。而财务会计是教练员，为企业经营决策提供支持。企业在实施管理会计初期要与财务会计尽可能保持一致，管理会计的第一份报表如果与财务会计报表有巨大差异，可信度会大大降低，会影响业务部门对报表接受程度。管理会计涵盖了规划、决策、控制和评价四个部分，涵盖了企业管理事前、事中、事后环节，最终构成一个闭环，不断提高企业管理水平。
二、管理会计系统实施
管理会计实施是对企业综合实力的考验，需要企业内部最资深的财务人员，业务部门资深人员加入到管理会计部门，开展管理会计实施相关工作。当企业要建立管理会计系统时，需要财务领域、风险管控领域、客户关系领域等方面具有丰富实践经验的人员，才能为管理会计实施提供保障与支持。
管理会计系统实施是从企业需求出发，根据企业的绩效考核、产品定价、决策支持、资源配置、客户营销渠道建设、成本精细化管理等，设计管理会计需要建设内容、模块，通过哪些阶段建设实现。
管理会计系统建设。建立相对长期规划，通过制定原则，设定管理会计框架，通过企业现状和业界领先的实践水平差异分析以及同业经验分享，建立管理会计近期、中期、远期建设规划，然后再进入到实施阶段，通过管理会计规划，根据管理会计建设内容难易程度和需求紧迫性，以及各个项目依赖关系，设计近期、中期、远期阶段建设内容。
管理会计系统架构。架构包含管理会计分析维度。管理会计分析维度是指管理会计系统从哪些角度观察、分析问题。管理会计系统包含四个维度：机构、条线、产品和客户。条线是业务组织形式，如银行有公司业务部、个人业务部、国际业务部等。客户是现代营销学的基石，要坚持客户至上的理念，所有的企业对客户关怀、维持客户关系非常重视。产品，是企业能为客户提供哪些服务。有了四大维度以后，管理会计才能实现基本职能。
管理会计数据颗粒度。管理会计数据颗粒度是企业最基本的业务单元，如银行最基本业务单元是每笔存款、每笔贷款。有了这些方面要素就构成了完善的管理会计系统，通过实施能够满足对于经营管理决策方面的基础需求。
管理会计实施和规划要与企业战略密切结合，与企业的业务需求密切结合。业务驱动系统建设，必须是整合的平台，数据之间必须保持一致，能够执行相同的数据标准。这样管理会计系统，才能实现数据准确，有洞察力，能够帮助企业在产品定价、客户关系管理、风险管控、成本管理方面发挥决策支撑作用。
（本文是国际商业机器（中国）有限公司高级咨询经理江浩，在第四届管理会计论坛所作演讲报告，文章中标题编者所加。）
信息：管理会计的技术引领 融合从信息开始，
IT创新极大地推动了融合，消除了孤岛。新一轮以移动互联网、物联网、云计算、大数据为代表的信息化技术，将融合与创新发展表现得淋漓尽致。通过数字化转型与信息化建设，企业外部与内部信息、整体与局部信息、财务与非财务信息都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式、文化建设等各方面都将得到重塑，管理会计的未来将随着信息技术的发展而谱写新的篇章。――主题词
信息：引领管理会计融合
浪潮集团 王兴山
新一代信息技术极大地推动了融合，以移动互联网、物联网和云计算及大数据为代表的信息技术，将融合与创新发展表现得淋漓尽致。传统企业通过数字化转型与信息化建设，向互联、精细、智慧型转型，企业的外部与内部信息、整体与局部的信息，以及财务与非财务的信息，都实现了快速融合，企业组织架构、管理模式以及文化建设等各方面都将得到重塑。浪潮企业管理软件与管理会计密切相关，浪潮积极开展管理会计研究与实践，也为企业提供解决方案。浪潮现在全面向云计算和大数据转型，实施管理会计信息化策略，提供大数据整合分析、财务共享、人力资源绩效、智能制造等，成为新一代ERP支撑平台。浪潮将信息技术与管理会计融合，作为发展管理会计信息系统的重要驱动力，进一步加强客户协同、专业化合作，积极推动企业数字化转型。
当今社会处于信息爆炸和技术***时代，这一时代背景下普遍是数字化。“互联网+”是数字化转型新的动能，是大数据数字化转型的核心。我国在大力推动数字化战略，***推动财务共享。财务共享是在务领域数字化转型的重要步骤，通过财务数字化转型实现财务业务一体化，实现核算财务向管理会计转型。财务共享服务是向管理会计转型主要途径与突破口。
传统产业数字化转型是课题，“互联网+”从哪里着手，一是颠覆性创新。颠覆性创新首先是模式上的创新。世界上最大的空中旅馆没有房间，最大出租车公司没有车，这是模式性颠覆，产品颠覆。未来产品是新物种，如老人养护方面，穿上服装能加大教倍力量，这些都是产品创新。二是对客户的体验，多触点、多渠道触达客户。如手机被阿里、腾讯精准营销。这是在消费互联网领域非常重要的***，驱动着业务增长，获取客户是最重要的数字化转型目标。三是运营过程中的数字化和智能化。这是传统行业目前数字化转型的重点。数字化、智能化。互联网+采购、+HR、+内部的报告、+制造。
互联网数字化转型对企业运营及会计的影响。互联网对传统行业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化。海尔是人单合一扁平化管理。扁平化最大的好处是激发了创造力，但也带来了问题，如大量小组织为管理带来很大难度，上万个小组织业绩价值如何计量。如果没有很好的业绩计量，无法进行有效的激励，庞大的组织资源不能很好配置，扁平化还带来失控的问题。管理会计的作用在这里发挥得淋漓尽致，如全面预算会重新定义预算的方法。平衡计分卡的应用，企业应是个平台，支撑众多的消费组织。如何建立企业平台，重要的手段是建立大量的共享服务，财务共享、HR共享、法律共享，甚至制造共享，海尔的制造共享，将稀缺的制造资源放在云上制造。共享服务在强化企业平台化方面发挥着越来越重要的作用。
组织扁平化和企业平台化会驱动组织变革和集团管理模式的转变，集共享与智能一体。新一代信息技术与管理融合，放管结合处理分权激励与平衡问题。
物联网广泛应用对管理会计带来了巨大的改变。物联网智能制造的目标是个性化制造。个性化制造及时报价很重要，快速、实时报价会改变财务成本体系。大量的物联网应用更要多从间接成本变成直接成本，是精准财务或者智能财务。大数据激发了企业高层次需求，如何让数据发挥价值，管理会计有用武之地。管理会计模型框架与数据结合，让数据发挥价值，业财融合通过信息化实现。
财务共享首先是将财务数据作为首要目标，推动转型拉动业务一体化。业财融合通过共享能够带动业财一体化，将资金、税务、成本、业务与财务共享中心进行对接。基于财务大数据建立多维度的分析报告。利用互联网数据不断优化目标成本，不断优化成本。通过物联网可以分摊大量的间接成本，成本层层分解，这是技术带来的效果。
信息化原来是以应用为中心，现在以数据为中心。业财一体化以数据为中心，通过数据中心实现业财一体化。将信息技术与管理会计融合，作为发展管理信息系统的重要驱动力，加强客户协同、专业化合作，实现业财融合，向管理会计转型。
（本文是浪潮集团执行总裁王兴山，在第四届管理会计论坛所作演讲报告。）
变革：管理会计的实践突破 管理会计创新日新月异，管理会计理论与实践快速发展。对于管理会计学科，实践常常走在理论前面，只有从实践案例中归纳和总结规律，才能够实现管理会计学科的发展、创新与突破。在融合与创新的时代背景下，一批优秀的管理会计工作实践者在各自的领域深耕不辍，涌现出一批优秀管理会计思想与实践案例，积极推动了我国管理会计的新发展。――主题词
基于价值创作的管理会计实践
中国联通股份有限公司 韦秀长
电信企业面临外部环境变化，电信运营商传统的商业模式及企业内部面临运行转型。要转变经营模式，寻找新的收入增长点。河北联通在企业建立阿米巴经营模式，划小核算单元体，让人人成为价值创造体，进行了实践探索。
明确转型目标。河北联通以财务共享为目标，将市县财务全部集中到省，统一核算制度、标准、流程，通过信息化系统固化，保证数据的真实性和准确性，建立统一的业财融合框架体系。
建立实践模型。转变思维方式、组织方式及工作方式。通过基础规范，将内部控制规则和要求，通过制度和流程贯穿于公司各业务环节，通过ERP系统进行固化，建立风险防范体系。提升支撑服务能力，业财协同共享。通过精益成本管理，有效配置资源，将所有资源配置形成整体模型体系。
激发基层活力。责权利对等，将任务、资源、权力、精力放到每一个最小单元体，同时划定红线，明确负面清单，使最小单元经过培训都可以承担责任。建立倒三角服务支撑体系，以服务、感知为目标，通过工单管理最前端，便于职能及上级管理部门进行管理，并将一线工单解决程度纳入考核。
强化预算管理。年初将全年财务预算、收入预算、成本预算、利润预算等，通过机制设计使预算与公司管理层目标及客观实际相符，最高各级执行预算人的激励水平，如果预算越准确，资源配置更有效，为公司创造价值越大，动态调整预算执行人的激励。
河北联通进行了一系列管理会计改革实践，取得了初步成效。年利润复合增长率大幅提高，获管理会计实践奖，经验纳入***案例库。
（本文是中国联通股份有限公司企业发展部总经理韦秀长，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）
管理会计功能及财务转型
管理会计内容包括哪些，管理会计可以解决什么问题。推行管理会计首先必须明确管理会计的内容与作用。***《管理会计基本指引》提出，成本管理、运营管理、投融资风险管理、绩效管理，管理会计报告等，是管理会计体系框架。战略管理、运营管理、投融资管理、风险管理是管理会计延伸应用领域。共享服务中心是管理会计的基础，也是数据的基础、转型的基础，是管理会计未来的发展趋势。
管理会计报告是管理会计最核心的工具，管理会计报告仅满足CEO远不够，要支持每个小微主的经营决策，这是管理会计融入业务、支持业务很重要的体现。小微企业每个创业单元会计报告，每个人都可以提供针对个人的管理会计报告，为其管理决策提供依据，具有重要作用。
随着管理会计应用越来越深入，人们对模型化、智能化关注与需求不断增强，管理会计是通过数据加工处理、输出有用信息。因此，建立与企业管理特征相适应的模型是关键。如果管理会计不能构建模型，其技术支撑作用就不能有效发挥。
（以上是北京元年科技股份有限公司董事长、总裁韩向东，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）
什么是管理会计，简单讲，帮助企业赚钱的会计叫管理会计，与过程有关的会计就是管理会计。会计重要特征是可以计量，这是会计与其他专业很重要的区别。所以，不管是战略、战略计分卡，都是计量，这是管理会计与财务会计。财务会计强调结果，是数钱的会计。想成为赚钱的会计，还是数钱的会计，与过程有关，可以用会计方法计量，是管理会计。与财务报告、对外报告有关的是财务会计。
财务转型要从消极型到积极型，从被动型到主动型，从反应型到参与型，从低附加值到高附加值，这是转型方向。价值是投入现金收回更多的现金。传统的财务会计是以利润为核心，管理会计是以现金为核心，用现金流衡量。判断公司价值要用很多模型，对财务人员是巨大的挑战。
未来的财务应该是怎样？如果会计不转型，未来可能成为蓝领工人。管理会计是会计界一场自我***。如果不自我进化，会计人员将面临失业。机器人自动化流程将***会计人员，将会计人员从繁重工作中***出来这意味着有一些人要失业。
（本文是上海国家会计学院教授郭永清，在第四届管理会计论坛所作交流发言。）
影响与成果
上海国家会计学院 刘勤
由上海国家会计学院发起联合主办，旨在紧跟时展步伐，打造管理会计高地，推动管理会计学术研究、实践深索和人才培养的第四届管理会计论坛，经过与会代表的共同努力，圆满落下帷幕。论坛交流了思想观点，分享了实践经验，展望了发展趋势，评选了经典案例。群英荟萃，专家云集，成果丰硕。
论坛主题鲜明。论坛主题是管理会计融合与创新，旨在大力倡导创新、协调、绿色、开放、共享发展理念在会计领域的广泛实践，共同推动管理会计在中国的制度创新、机制创新、理论创新、应用创新。论坛分为四个专题：一是融合的基本辑；二是融合趋势下的管理会计创新；三是信息技术对融合创新的引领；四是管理会计新发展火花碰撞。这样安排不仅能够获取海量信息，引发深度思考，还能破解管理会计应用发展中的难题。
论坛影响深远。据统计，现场近800人，网上1200人，峰值1600人，参加论坛人数创论坛历史记录。论坛影响力目前还没有公认的量化评价指标。什么叫论坛影响力？很显然论坛的影响力，不仅是与会演讲者水平、论坛参与人数和参与者的层次，还应该与论坛所产生的思想，以及其影响力与影响持续时间相关。我相信若干年后会有人记住今天的论坛，会有人因为今天的论坛改变了人生。
论坛成果丰硕。论坛提出了一系列重要观点，对推动管理会计建设与研究纵深发展，具有重要意义。
融合是当代社会发展趋势。在现代信息化环境下，会计正面临挑战，融合和创新成为发展的必要。全球化给人类带来最重要的影响是融合与发展，融合意味着相互渗透，从文化到科技，从思想到行动，融合孕育着人类社会持续的创新与进步。现代科学与信息技术的***，前所未有地强化了人类社会与虚拟世界的连接。实体经济与虚拟经济的界限在模糊，科学与人文相互借鉴，金融与技术的完美融合，行业边界在消失，学科边界在消失，企业边界也在消失，现在正处在一个万物融合的时代。与会学者指出，没有强大的会计支撑的管理只能是模糊的管理。
创新需要计量。这些将会成为财务人员最重要的工作之一，这是来自美国Kip的观点。他用鲜活的数据和典型的案例告诉人们，创新与融合的重要性。创新是企业保持持续发展的重要因素，财务领导者是创新的主要参与者。他同时告诉人们，CFO应如何创新以及如何管理创新、如何测量创新、如何创造创新文化。Kip Krumwiede给我们的重要启示是，创新需要测量，而这些工作正是财务人员最擅长的工作，也正是管理会计应用的新领域。这些观点对我国管理会计建设与研究，具有重要启示作用。
管理会计协同发展。财务部门在企业战略过程中，管理会计参与战略制定、战略修订、战略落地，创造价值，应发挥协同战略作用。管理会计活动有效性的关键是业财融合，CFO应主动参与战略制定，推动战略修订，促进战略落地；财务的关注度应从短暂产品利润转向持续利润；财务的本质是思维，企业经营应从应用为中心向数据为中心发展等。
管理会计实践经验。兵装集团从管理会计定义、管理会计应用边界、管理会计工具方法、信息技术发展等方面入手，阐述了融合的基本逻辑。管理会计实施应从应用环境、管理会计活动、工具方法和信息报告等方面，思考和推动管理会计融合，兵装集团不仅提出了管理会计实践应用全面融合的领域与方向，还建立了系统的管理会计方法体系。充分展示了兵装集团在管理会计领域最新成果和最佳实践经验，这对管理会计建设具有重要借鉴意义。
展望了管理会计数字化方向与前景。财务数字化是颠覆性转型，未来是运营数字化、智能化。物联网、智能制造和大数据，激发管理会计与技术深度融合，通过机制创新，引领企业发展方式转变，通过企业发展方式提供业财一体化专业服务。
管理与创新篇4
关键词：企业管理；创新；变革；
中***分类号： C29 文献标识码： A
管理创新一直是学术界探讨的焦点问题,结合理性视角的研究成果,管理创新内涵可表达为管理实践、经营模式、组织结构或管理方式方法等的创造和实施。英国伦敦学院管理创新实验室对管理创新过程进行了研究,其代表学者Brikin-shaw和Mol认为管理创新分为4个阶段:对现状不满――来源于外部灵感――发明――对外部的确认。国内也有一些学者对管理创新过程进行了研究。
一、管理创新四阶段循环过程模型的特征
(一)管理创新过程是循环递进的
管理创新分为4个阶段:动因,是内部变革促进者进行管理创新的先决条件和促进因素;创造,是管理创新的最初行动,新制定的方案在此阶段产生;实施,是管理创新价值创造的技术阶段;标示,是一个社会性过程,有助于企业内、外部人员理解和确认管理创新的合理性。Mol建立的管理创新线性过程模型对此4个阶段作出了具体的细化和改进,即突出考虑内部变革促进者的作用,构建成一个循环过程模型。即管理创新过程的4个阶段:动因、创造、实施、标示分别对应着新问题、制定的新方案、内部的新实践和理论化的新实践这4项具体内容;内部变革促进者具有5种典型行为:感知与辨别、问题导向式探索、反复试验、争取内外部认可、决策;组织内、外部环境潜在地影响着管理创新的整个过程。
管理创新模型是一个循环的过程:一个新的实践产生从开始到最后并不意味着创新就此结束了,因为管理创新是一种具有连续性和渐进性的行为,这种行为受到外部和组织内的影响,会接受新的挑战,需要不断的强化和完善,从而又回到上述的四阶段循环的过程。
(二)内部变革的促进者行为是跨阶段起作用的
内部变革促进者的分类有以下三类:按其在各阶段发挥的角色可分为发起者、创造者、实施者、标示者;按其在组织金字塔结构中的地位可分为高层管理者型、中层管理者型、基层管理员型和员工型。各类内部变革促进者通过深思熟虑的行为塑造了管理创新过程,能对管理创新产生兴趣,敏感地发现问题和把握机会,通过对各种新颖的方案进行试验,探索新的解决途径,这个反复试验也是一个出现新问题又解决新问题的循环的过程。
(三)以企业家为代表的内部变革促进者决策行为贯穿整个管理创新过程
企业家拥有创新力、洞察力和统率力等优势,所以说以企业家为代表的内部变革促进者决策行为贯穿整个管理创新过程。不管企业大小,企业家在企业里都是关键性的角色。在管理创新的创造过程中,企业家可能扮演两种以上的角色。管理创新的各阶段都需要决策,内部变革促进者对各种新问题进行探索,而新方案可能不止一个,需要在评估的基础上,进行最优的选择,这就需要企业家的决策力。
(四)组织内、外部环境潜在地影响着管理创新过程
任何新的管理创新成果都是在某种特定的环境下形成的,而这种管理创新所在的环境分为组织内部环境和外部环境。管理创新总是在以组织为载体的内部环境中发生的,开放创新的组织文化更能激励内部变革促进者积极为提高企业运作效率探索各种管理实践经验。而外部环境刺激内部变革促进者,从而更加积极地提高内部管理效
率等。
二、企业管理创新的主要特点
(一)系统性
该特性源于企业的系统性,它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知,企业是一个复杂系统,系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时,必有其它要素受到影响,同时,企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步看,企业系统是由人来运行的,也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时,必有相关的人感到不满。反过来讲,如果没有相关的人感到不满,企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能,同时也为管理创新成果的评价提供了标准。
(二)全员性
企业管理创新的程度有大有小,创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进,或者是对成熟管理技术的引进,其复杂程度不高。因此,可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的12种创新之一。从根本上看,企业管理创新涉及到企业中的每一个人,每一个人人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的,因此,企业中每一个人都能够且应该成为管理创新的主体。
(三)变革性
该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整,因此,许多管理创新,尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看,它们都具有变革性。比如,泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神***,协调利益关系;梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式,尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体,或者是一个***治实体,因此,不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。
三、进行管理创新的几种方式
(一)打破部门界限,建立流程组织
现今,我们有很多中小企业都采用直线职能式的组织结构,这样会让公司的各个层面都有很详细的分工,会造成部门之间的壁垒,降低了企业的工作效率。为了解决这个问题,先要明确企业各部门的工作内容是什么,然后把同一个业务单元的工作内容进行有机的串联。最重要的是,建立跨部门流程,制定流程的负责人,并且把流程运行结果与员工绩效进行挂钩,这样,可以减少业务流动过程中的阻碍因素,从而提高企业的运行效率。
(二)建立质量控制机制和快速反应机制
在建立了流程型的运行组织之后,企业还不能完全适应市场竞争的要求,市场竞争是残酷的,需要企业不仅要有优质的产品,也要有迅速的反应速度,而很多时候速度和质量是矛盾的。这就需要企业在保证质量的同时,有快速反应的机制,快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的因素。比如苹果公司的iphone手机,虽然第一代已经非常出色,但是由于市场竞争,很多其他厂商也推陈出新,开发出许多功能全面、外型时尚的手机,这就推动了苹果也快速反应,迅速推出了第二代、第三代产品。市场的竞争,使得各个企业都需要不断地根据市场变化进行快速反应,推出自己的新产品以适应市场,不然就会被市场淘汰。但是为了保证产品质量,有时候研发会需要一些时间,这也许就错过了最好的反应期,因此企业需要建立两个组织:一个是质量监督组织,一个是保证速度效率组织,人员以各部门骨干为主,为公司制定详细的方案,为实施结果负责,这样,从两个方向入手,双管齐下,就能让公司既能保证产品质量又能快速响应市场,使公司在竞争激烈的市场中立足。
四、基于知识资本的企业管理创新分析
(一)管理创新的范围界定。知识经济时代，企业的生存环境面临更大的压力，消费需求更加多样化，替代品不断增多，市场变得难以预测。在这种情况下，企业管理如果没有创新意识，市场的开发、产品的研发就成问题，更谈不上企业战略、组织制度等方面的创新。所以，此时的企业生存在于创新，创新应成为企业的第二职能。创新主要从以下几方面展开：一是围绕以人为中心的管理创新。人是企业知识的载体，是一种战略性资源，支撑着企业整体经营战略，在企业未来发展中起着越来越重要的作用，因此，企业的管理必须从原来以工作为中心的管理模式转变为以人为中心的管理模式。二是围绕知识管理进行管理创新。随着社会经济模式的发展变化，企业的组织形式、规模、竞争战略、市场环境等方面正在发生变化，知识最终在企业产品和劳务的价值增值中起着决定性作用，知识管理必将成为21世纪企业管理的主要方面。三是围绕企业从“硬件”管理向“软件”管理方向转化的创新。传统企业管理更注重结构和系统，企业的变革也倾向于制度、规章等方面，这种只注重硬件管理的方式已不适应企业管理的要求，而围绕价值观、人员、知识、技能等方面的软件管理对企业的未来发展将起着极大的作用。四是围绕持续发展开展管理创新。社会发展要求企业从节约资源、保护环境等方面承担更多的社会责任，因此，企业的管理应从完全趋利性的经营管理转向“绿色”的经营管理。
(二)企业管理创新的新框架。对于一个企业来说，企业的知识化包括了生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。企业管理创新的目的是适应企业知识发展的需要，促进企业知识和技术的创新，激发员工的学习和利用知识技术的兴趣，实现企业知识的真正价值。现在，企业的知识资本对企业发展的贡献率越来越大，企业管理一方面要以知识为出发点，运用各种方法和手段合理地管理知识；另一方面，要实施有效的方法调动企业知识依附体――人的创新精神。
1.运用知识解决的企业运作模式。知识解决是以过去知识为基础，通过知识的创新、转移和共享来解决实际问题，以实现知识的市场价值的方式，它是企业运作的重要模式，是各种个性化问题解决方案形成的基础和前提。企业的盈利性特点，决定了企业知识不是一般意义上的社会知识，而是企业个性特质、思维方式、行为模式及组织文化的总和。知识解决几乎涉及到企业运作的各个层面，如企业的战略、竞争、目的等，这些问题实质是实现企业的利润最大化，培育企业的竞争力和核心能力。根据这些问题的性质和特点，可以选择不同的知识解决方法。因此，知识解决问题方案的形成将大大减少员工的劳动时间，提高企业的沟通效率，降低信息流动的成本，增加知识传递的带宽。
2.采用多种策略，认知企业知识管理。知识型管理强调对企业知识资本的管理，在企业内部实现知识共享并有效实现知识价值转化，以促进企业知识化和企业的不断壮大。我们不妨把知识管理分成3种策略、6个重点。第一种策略是知识管理的市场化策略，其重点是对知识来源的寻找与整理，运用的工具为知识地***(Knowledge Map)。知识地***或称知识分布***，它是指知识的库存目录，不包括知识内容本身。知识地***不但使员工容易找到所需的知识，同时也表明企业的知识属于企业全体而非某特定小组或个人。制作知识地***时应尽量反映“知识现实”而非“知识权利”，它需要企业高层的参与和专家的公正评估。第二种策略是知识管理的系统策略，其重点是企业知识内容的存储与流通，运用的工具为知识库(Knowledge Base)。一般说来知识可以分为两种性质：一种是客观及易于用语言表达的知识，我们可把它称为外显知识；另一种是主观及不易形式化的知识，我们可把它称为内隐知识。知识库的建立，可以将知识化成有形的符号，使其结构化，以便于查询。由于知识库中的知识可以让所有的员工分享，因此属于组织资产。知识库的建立可以创造股东价值的成长，它应成为知识管理的核心工作。第三种策略是知识管理的社会化策略，其重点是知识价值的创造与利用，所使用的工具是知识社群(Knowledge Community)。知识社群是指员工自动自发或半自动自发而组成的知识分享的团体，建立的基础是员工与员工的交情及信任或是共同的兴趣。知识社群最能发挥内隐知识的传递和知识的创新。例如，当某员工离开公司时，社群中的其他人可能分别拥有他(她)的部分知识，因而使他(她)的完整知识得以保存。这些保存的知识有部分内隐的性质，无法建立在知识库中，知识社群是唯一有效的转移方式。
五、当前知识经济下企业管理创新的必要性
（一）知识经济是一体化的世界经济。
随着现代科技的发展，全球的计算机网络技术呈现着飞速发展的状况，它不仅提高商品在生产销售供应链上的效率，还使企业的市场经营活动延伸到企业所在国家、地区之外，消除了空间与时间对企业发展造成的障碍，促进了现代企业的国际化发展，加速了现代经济国际化、世界一体化的步伐。
（二）知识经济知识是起主要作用的生产要素，其他生产要素都必须靠知识来更新和装备。第一、在知识经济时代，其对资源的配置工具主要为电子计算机之类的高科技智力工具，并且在进行产品生产流通时，专业知识也在发挥着重要的作用；第二、在对企业进行管理以及决策时，必须依靠人力支援的专业知识，和现代科技细致的预测分析，才能够做出积极有效的管理决策，也就是经济决策以及企业的宏观管理被赋予了知识化的特征；第三、经济的发展、财富的增长也要依靠知识来实现。目前，我国的产业不断由劳动密集型的粗放式产业转化为知识密集型的精细式产业，因为在企业运营过程中知识分子以及他们的头脑中的知识越来越发挥着重要的作用。
（三）知识经济是创新型的经济。
高科技产业的生存与发展的前提就是创新，它不仅指技术创新，还包括对组织进行创新以及对组织的管理机制进行创新，这是知识经济进行发展的生命的源泉。也就是说，高科技技术只有通过不断的创新，保证其产品以更快的速度在最短的时间内进行更新换代，才会使高科技产业继续生存下去，并使其拥有强大的生命力。
六、我国企业在管理创新中存在的问题
（一）员工对创新的抵制
在对企业的管理进行创新的过程中，势必会受到企业员工的抵制，这是人在遇到变化时的本能反应。人的思维是有惯性的，当遇到变化时人会产生恐惧感和压力，为了自我防卫，人往往会抵制变化。企业管理的创新就是对当前企业的运营方式、管理机制以及一些行为习惯进行改变，往往这种改变会使员工的习惯、思维受到冲击，无疑会受到员工的抵制。
然而，有的眼光比较长远的员工，他们会以长期利益为考虑，采用积极的心态对待企业管理的创新；但是有的员工比较消极，对企业管理创新的认识和理解不全面，而采取消极态度应对创新，这最终会是企业的管理创新成本增加。
（二）非正式组织的抵制
作为一种由企业成员在工作与生活中结成的相对于正式组织而言比较疏松并依靠道德伦理与习惯等约束的团体，非正式组织在企业之中有利于发挥成员的协助精神，并维持组织的稳定，但是非正式组织却常常建立起一种强有力的防御系统而抵御并妨碍企业的各项变革。管理创新无疑会使企业现有的安稳格局和秩序面临风险与挑战，有些非正式组织的共同利益因此而遭到损伤，因此他们将以效率下降的结果阻碍变革的步伐，因此企业在推行管理创新举措时，必须正视非正式组织的合理需求。
（三）激励约束机制不相配套
激励是指企业通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持和归化员工行为，以有效地实现组织目标的系统活动。在某种程度上，管理的重要内容就是激励。管理创新的许多举措都与激励机制创新有关，任何一次管理创新举措如果没有根据企业目标设计出一套相应的激励约束机制来充分把握员工的情绪，激发员工的生产积极性，那么创新目标最终将难以实现，因此激励约束机制的设计对管理创新十分重要。管理创新的一切活动由员工来实现，员工的积极性、创造力的发挥是管理创新目标实现的根本前提。只有员工受到合理而充分的激励，其潜力和创造力才能得到充分发挥。企业创新目标才能顺利实现，否则将严重阻碍管理创新的推广和实现
上述策略企业应该采取哪种应根据企业的竞争模式和企业文化而定。在某一时期，企业可以锁定某一个策略作为主要的策略，另一种或两种策略作为辅助策略。一般而言，对于成熟的产业企业，其产品和服务已趋向标准化，企业组织的效能达到了优良，知识管理的重点在确保企业标准知识的重复使用。在这种情况下，企业可采用系统化的知识管理策略为主。相对于成熟产业而言，萌芽产业企业的产品和服务都没有达到标准化，企业组织的效能也没有达到优良，知识管理的重点在于征询专家的意见，根据顾客的要求制定可行的方案。在这种情况下，由于知识尚未标准化，采用市场化的知识管理策略为主比较合适。对于成长的企业，多半以差异化作为竞争优势的来源，产品和服务针对大众的需求，企业组织强调的是不断创新产品和改良产品，知识管理的重点是确保领域知识的持续发展。在这一情况下，可采用社会化的知识管理策略为主。
所以，知识资本视角下的管理创新，不但要认知企业知识，而且要创新知识资本运行的环境条件，运用知识解决运作模式，确定合理的知识和员工的评价体系，加快企业知识资本市值的实现，从而提高企业的运行效率。
参考文献：
[1]陈则孚.知识资本的理论、运行与知识产业化[M].北京：经济管理出版社，2003.
[2]刘炳瑛，等.知识资本论[M].北京：中共中央***校出版社，2001.
管理与创新篇5
关键词 创新意识 档案管理 工作创新
中***分类号：G271 文献标识码：A
人类社会的每一次进步和发展都里离不开创新，正式因为创新才使人类社会发展到今天的水平。创新使科学技术不断发展，创新使社会不断进步，创新使人类物质文明和精神文明不断提高。档案工作作为整个社会活动中重要的组成部分，同样离不开创新。
1树立创新意识
人类活动和动物本能活动的区别在于人类活动都是由目的、有计划、有意识的活动，也正是是人类在这些活动中强烈的创新意识，才使得社会不断向前前进，因此，创新行为首选要创新行动。创新意识的培养是一个长期的过程，贯穿于档案管理工作的全部过程。档案管理工作创新，要***思想实事求是，努力实现主观和客观的统一，客服教条主义、经验主义的禁锢，要立足新形势找差距，着眼新世纪求发展，在转变观念上下功夫，努力形成一种鼓励创新，大胆开拓的良好氛围，使创新真正成为每一名档案工作者的自觉行动，树立创新意识。
2培养创新思维
有了创新意识还不够，还要善于开发和利用创新思维。只有用科学的思维方式投入创新活动，才能产生理想的创新成果，如果要把创新成果比作宝库，那么创新思维是开启宝库大门的钥匙。
2.1创新思维的培养
创新思维不是生而有之与生俱来的，需要在生活实践中不断培养，在培养过程中，它会受到社会环境和自身文化，思想素质等因素的影响。因此，要利用有利条件培养档案工作者的创新思维。
要树立敬业精神。敬岗爱业，是发展思维能力的动力。一个人对事业热爱，对工作迷恋，必然促使他思考问题，勇于提出改进工作的意见和设想，而且不满足于一得之功，一己之见，从而不断进行探索和创新。档案工作是一项既重要又寂寞的工作，需要档案工作者具有强烈的敬业精神，勤勤恳恳，默默无闻，在平凡的岗位上创造出不平凡的业绩。
要积累丰富的知识和经验。因为知识和经验可以使人产生广泛的联想，从思想灵活敏锐，进而迸发出创新灵感的火花。一个专业工作者如果知识贫乏，经验不足，面对新情况新工作问题，就很难作出准确的判断，提出妥善解决的办法，更谈不上工作有所改进和创新。
要建立合理的思维能力结构，能使思维功能得到科学、充分发挥。心理学认为，从思维过程来看，思维能力的结构是由思维的分析管理，综合能力，比较能力，抽象能力与概括能力所组成，这五种能力构成合理的思维网络互联、互补、互助，形成完整的思维运动过程。
要养成***思考的习惯，善于***思考问题，不做思想上的懒汉，不墨守成规陋习，这是做好一切工作的重要条件，也正是进行创新活动的必要前提。
2.2创新思维在档案工作中的运用
创新思维作为一种思想方法，在档案管理中大有用武之地，它可以体现在档案管理的各个方面。
档案宏观管理上的创新。档案宏观管理包括档案工作的方针***策、法律法规和和发展方向的制定和执行，档案工作的宏观决策以及人员素质的培养等等。这些带全局性的工作都需要经常提出新思路、新方法、解决新问题。在此谈五个方面的创新：
（1）实现由近到远的创新，既把完成近期工作目标定在适应未来发展的基础上；
（2）实现由小到大的创新，即走出档案工作单纯是档案工作部门的误区，把档案工作定位在全社会各项事业发展之必须的基础上，树立大档案的思想格局；
（3）实现由浅到深的创新，即档案不断要保管好，更要利用好。把档案工作的重点放在开发利用，全方位为社会搞好深层次服务的基础上；
（4）实现由低到高的创新，即把档案工作的着眼点放在档案现代化管理水平高，档案工作人员素质好的基础上；
（5）实现由单一向全方位的创新，即改变过去单纯面向机关的现象，逐步做到保管和开发利用多种信息资源，特别是加强特色档案的征集、保管和开发利用工作。
档案工作流程创新。档案从收集、整理、鉴定、保管到利用，都有一套紧密项链的流程，每个流程的科学性、技术性都很强。伴随着科学技术的发展，档案载体已呈多样化趋势。在纸质档案基础上，出现了大量的电子档案。同纸质档案相比，电子档案具有方便，准确、高效率等特点，但在收集、鉴定、使用、管理诸方面却仍存在一些值得探索有的新课题，需要勇于创新，加以完善和解决，如电子档案的利用管理，包括使用权限的审核、拷贝的提供与回收，利用中的安全等问题，采取通讯传输的加密处理、不定期更换密码钥匙，跟踪监控等方式予以有效控制。
操作技巧上的创新。档案工作的每一项流程每一载体介质都具有复杂多样的操作技巧，即便是一般的收发、装订等日常事务，也有个技巧的问题。
3建立创新机制，营造创新环境
管理与创新篇6
1．1煤矿企业管理理念落后，创新意识淡薄
一直以来，绝大多数煤矿企业领导缺乏较强的经营管理意识，没有足够重视煤矿企业的经营管理。毋庸置疑，绝大部分煤矿企业就是要追求经济效益的最大化，同时这也是煤矿企业从事经济活动的出发点。正因为如此，煤矿企业缺乏先进的管理理念，创新意识淡薄，很可能会出现决策失误的情况，这给企业带来一定的损失。为了实现煤矿企业的可持续发展目标，为了最大限度地减少煤矿企业的损失，我们应该与时俱进，不断更新煤矿企业管理理念，不断强化煤矿企业的创新意识。
1．2煤矿企业管理制度不完善
不可否认的是，相当一部分煤矿企业缺少自主管理方式，根本没有实行责任制。为了更好地完成每个工作环节，仅局限于办公室，不出去实地调查是不可取的。更确切地说，任何一线矿井工作，都应该引起我们的高度重视，不能掉以轻心。煤矿企业的员工应该牢记安全生产，注重强化管理效果。只有这样，才能大幅度提升煤矿企业的管理质量，才能最大限度地提高煤矿企业的生产效益。对于每位煤矿企业的员工来说，生命是无价的，增强安全意识具有一定的必要性。实际上，安全并非仅是企业管理模式。煤矿企业每一阶层的管理者都必须树立起安全意识，明确自己的职责，了解自己的权限范围。换句话说，煤矿企业员工只有提高工作的积极性，增强工作的主动性，才能实现安全生产的目标，才能达到工作预期的实际效果。
1．3煤矿企业管理机制不健全
对于煤矿企业来说，经济效益是它最终的追求目标。值得肯定的是，煤矿企业能否得以生存与发展，很大程度上取决于有没有获得一定的经济效益。在实践中，我们应该清醒地意识到，煤矿企业管理机制不健全，有待进一步改善。从培训角度来看，我们应该努力寻找符合煤矿企业员工要求的培训方式，探讨合适的教学模式。从某种程度上说，不少培训都无法被煤矿企业员工接受，为此无法取得预期的培训效果。事实上，绝大多数煤矿企业领导不能及时更新观念，没有严格按照相应的法律规章制度，正确进行现场指挥，这存在着一定的安全隐患。其实，我们应该知道，煤矿安全与人民群众生命安全之间存在着十分巨大的联系。正因为如此，有关部门必须加强对煤矿企业安全生产的监管力度，避免发生一些煤矿事故。与此同时，有关部门应该提醒煤矿企业的负责人，定期对员工开展安全生产方面的培训。在煤矿企业进行安全生产的时候，员工只有严格遵守规章制度，才能保质保量完成相应的工作任务，才能达到预期目标。
2创新煤矿企业管理模式的重要性
随着市场经济的迅猛发展，煤矿企业只有通过最大限度地提高管理水平，创新煤矿企业管理模式，才能在竞争中占有一席之地。在实践中，我们了解到，煤矿企业员工具有较高的劳动强度，稍不留神也可能会引发一些安全事故。值得肯定的是，绝大多数煤矿企业员工从事的一线工作具有较高的危险性。另外，相当一部分煤矿企业的良好发展，受到一定的阻碍。更详细地说，煤矿企业追求利益最大化以及煤矿安全生产之间的冲突一定程度上限制了煤矿企业的有序发展。对于绝大多数煤矿企业来说，安全生产是取得经济效益最大化的前提条件之一。当前煤矿企业出现了不少难题，只有找到正确方法，妥善解决好这些难题，才能大幅度提高煤矿企业自身的管理水平。正因为如此，创新煤矿企业管理模式，不容忽视。调查研究表明，创新煤矿企业管理模式，有利于加快促进整个煤矿企业的发展，有益于煤矿企业树立正确的管理理念，有助于提高煤矿企业全体员工的创新意识，强化煤矿企业全体员工的责任感。这也就意味着，创新煤矿企业管理模式，应该引起有关部门的高度重视。
3煤矿企业管理模式创新的策略
3．1创新煤矿企业的管理理念
在煤矿企业经营管理的过程中，陈旧的管理理念一定程度上阻碍了煤矿企业的自我发展。实践表明，创新煤矿企业的管理理念，减少资源消耗势在必行。这也就是说，煤矿企业必须结合实际情况，坚持走资源节约型、环境友好型道路。从一定意义上说，煤矿企业注重降低成本，强化市场竞争能力，有利于促进煤矿企业实现健康有序发展。伴随着我国不断深化经济体制改革，煤矿企业之间的竞争出现白热化状态。为此，煤矿企业树立正确的管理理念，实现科学规范管理，具有一定的重要性。不容置疑，创新煤矿企业的管理理念，有助于进一步优化煤矿企业管理结构，有益于大幅度提升煤矿企业的管理效率。从另一种层面上说，煤矿企业管理人员不断强化自身的责任意识，有效调动煤矿企业员工的工作热情，能够推动煤矿企业实现健康、有序、可持续发展。换句话说，煤矿企业管理人员自身的综合素质有待进一步提升。如果煤矿企业的管理人员具备过硬的专业技术，了解科技前沿的理论知识，就能够创新工作内容，带来一些具有实效性的举措。为了顺应时代潮流，煤矿企业必须与时俱进，实事求是，注重创新工作理念，充分借鉴和参考先进的现代管理知识。值得肯定的是，煤矿企业应该充分考虑到自身的实践状况，争取将煤矿企业自身发展、科学的管理理念与新时期新技术有效融合起来，为煤矿企业的未来发展带来前进的动力。
3．2创新煤矿企业的管理制度
在实践中，煤矿企业能够顺利开展相关方面的管理工作，很大程度上取决于能否创新煤矿企业的管理制度。换句话说，创新煤矿企业的管理制度，有助于最大限度地提高煤矿企业的管理水平。正因为如此，煤矿企业必须在创新管理制度方面下功夫，想干事，干实事。从本质上说，煤矿企业必须增强企业文化，力争将企业形象较好地展示出来。除此之外，煤矿企业必须强调企业内部的管理以及控制，完善规范的管理机制，注重提高煤矿企业的综合实力。事实上，煤矿企业应该充分考虑自身发展现状，及时改变和完善管理制度的内容。值得一提的是，煤矿企业必须增强自身的社会责任感，强化自身的使命感，实现社会效益的最大化，达到经济效益的最大化。在不断改革煤矿企业管理制度的过程中，通过一定的方式，能够最大限度地增强员工的能力。这个方式是:引入相应的竞争机制，采用有效的员工激励机制。从目前看来，唯有选择正确的方式，才能不断强化员工的竞争意识，才能督促员工不断提升业务水平，才能调动员工的工作积极性。与此同时，在实践中，煤矿企业必须做到赏罚分明、强调科学知识、重视人才培养。事实上，对于绝大部分煤矿企业来说，更加注重员工给企业奉献的大小，给予不同的待遇。对于工作表现突出的员工，给予相应的物质以及精神奖励，再接再厉。值得一提的是，经营者在煤炭企业中所处的岗位有所不同，选择的分配方式也并不一样。这些分配方式包括:期权奖励、年薪以及红利等等。从监督的角度来看，秉承责任与利益相结合理念，认真进行考核，确保工作落实到位。值得肯定的是，煤矿企业既要注重奖励有突出贡献的员工，又要防止发生腐败现象。
3．3创新煤矿企业的财务管理策略
随着市场经济水平的大幅度提升，创新煤矿企业的财务管理具有一定的重要性。但是，我们应该清楚地看到，煤矿企业财务管理通过逐步向会计电算化靠拢，不断提高工作效率，达到企业财务管理电算化的目标。在完整的计划管理基础之上，结合实际情况，构建企业的监督体系具有一定的必要性。从某种程度上说，为了尽可能提高煤矿企业综合经营管理水平，我们必须考虑各种实际情况，注重将煤矿企业的计划管理与生产经营管理融合起来。一般来说，合理控制煤矿企业成本，是煤矿企业财务管理的主要任务之一。事实表明，煤矿企业必须坚持以人为本，注重创新煤矿企业财务管理形式，尽可能提升煤矿企业的财务管理水平。除此之外，对于煤矿企业而言，为了有效评估煤矿企业的基本财务情况，为了及时发现煤矿企业生产过程中的漏洞，构建有效的财务评价体系具有一定的可行性。为了确保煤矿企业达到财务再生之目的，我们必须结合具体的实践情况，不断创新财务管理方式，不断创新煤矿企业的财务管理策略。
4结束语
管理与创新篇7
创新的重要意义是不言而喻的。它对于一个民族来说，是一种不竭的动力；它对于一所学校来说，也是如此。学校要发展，需要管理创新；只有不断开拓创新，学校才能更快的、更好的、更有效的发展。 一、传统学校管理的四大弊端 审视与检讨学校管理工作中的优缺点具有重大价值。这不仅可以继承和发展学校管理中合理、有益的经验，而且可以发现管理工作中的问题和不足之处。因此，抱有直面而不是回避各种问题和困难的态度和意识，可以为我们解决问题和克服困难找到许多有效且有益的办法。 目前，我们的学校管理存在以下四大弊端： 1.封闭性。从总体上看，我们的学校管理缺少一种开放机制，基本上处于“闭门办学”的状态，与外部环境“老死不相往来”。按照现代组织学的观点，学校管理的结构应是开放的。随着人们教育观念变化和参与学校管理意识的增强，学校组织的边际不断扩大，原来狭隘封闭的学校藩篱正在打破。“破墙办学”不仅仅是推倒了物理意义上的围墙，还要推倒办学者心理上和学校管理制度上的围墙，建立一种开放办学的有效机制。 2.单主体。学校管理只看重校长与主要行***人员的作用，忽视或无视学生、教师、家长的主体作用，造成“目中无人”的现象。这是因为许多校长只是将学校仅仅看作是自己和部分行***人员的私人领地，神圣不可侵犯。因此，需要建立一种有效机制，将教师、学生、家长和社区成员纳入学校管理的大框架之中。 3.单向度。许多校长过度依赖“自上而下”的科层式或层级管理。校长们非常喜欢这种管理方式，它能充分体现领导的意志和权威，但教师们往往是处于听命执行的被动状态，缺乏创造和创新的热情、动力和思路，这与学校和教师工作所要求的创造性特点不相符合。这不仅仅是领导风格和管理方式的问题，关键还在于校长的民主意识和授权艺术。学校民主是一种有效的管理方式。它应体现在课堂教学中、体现在师生交往中，体现在有组织的师生活动中，体现在学校管理决策的过程中，凡是与学生、教师有关的事情应交由他们自己去决定。在这些方面，校长要大胆放权，要充分相信教师和学生在大多数情况下会负起完全责任。 4.低效能。许多学校注重硬件的高投入，忽视软件建设，致使投入与产出比例失调，教育浪费现象严重。美国教育家杜威早在1899年就在《教育中的浪费》一文中指出：“因为一切浪费都是缺乏组织的结果，而组织背后的动机是促进节约，提高效率。”如何提高学校管理的效率和社会效益是一个重大课题。经合组织(OECD)曾于1983年开展了教育系统国际指标项目(INES)研究，力***从多个方面来研究学校效能问题。最后得出的结论是：一所学校是否具有高效能，取决于教学的组织性、有效的学习时间、学校氛围、评估、激励、学校领导能力、家长的参与等十多个因素，而不仅仅是学校物质特征或硬件设施。这个结论与我们日常的判断基本一致。 二、学校管理创新的基本理念 面对学校管理中的四大弊端，我们不能诚惶诚恐，举步不前，坐以待毙，而是以一种积极有益的态度来投入工作。就是要按照学习型组织的观点，努力改善心智模式。这需要确定三种改革观念和六种教育意识。三种改革观念是： 1.整合观。目前的教育改革应是一场“绿色”教育***。它与以往改革的关系是继承与扬弃的关系，而不是简单的否定与抛弃关系。因此，目前的改革必须是在以往改革基础之上的一种升华、提高和发展，它是一种生态的表现。并且在社会制度、意识形态保持不变的前提下，如何建立新旧改革的有机联系，实现跨越式发展。 2.融合观。学校管理改革与创新是基础教育改革不可或缺的一个有机组成部分。因此，应将学校管理创新放在基础教育改革的整体背景中来进行，其直接结果是促进学生的个性发展、教师的专业发展、学校的特色发展和社区的文化发展，最终实现教育的可持续发展。 3.磨合观。目前有关学校管理及其改革的理念、学说、观点非常之多，既可能推动学校管理改革实践，但也会造成混乱局面，让大家无所适从。因此，需要正本清源、理智对待、避免追风，谨慎处理好学校管理改革的“路”的问题。 六种教育意识包括：第一，服务意识。学校和教师的工作职责是提供教育服务。第二，质量意识。学校是造就人的“工厂”，校长和教师要保证“产品”质量。第三，市场意识。校长和教师眼中要有市场，这包括生源市场、师源市场和其他教育资源市场。第四，竞争意识。学校要确立一流目标，参与教育市场竞争。第五，规则意识。遵循约定的学校竞争规则，认真履行承诺。第六，风险意识。学校将会遇到影响学校发展的各种生存问题。 三、学校管理创新的策略 1.注重学校品牌管理 一般来说，品牌具有独创性、稳定性和持续性。独创性是学校品牌的活力源泉；稳定性是学校品牌的信誉保证；持续性是学校发展目标得以实现的重要思路。品牌一旦树立起来并得到家长和社会的心理认同，就会发挥品牌效应，就会增加家长和社会对学校品牌的信任度。反之，则有可能降低人们对学校品牌的信任感。 具体而言，学校品牌管理的具体程序包括：(1)树立品牌经营观念。(2)制订品牌承诺。品牌承诺可以在《学校章程》和学校办学方案中具体描述出来。这还可以借鉴企业管理中的形象设计(CI和VI)的做法。(3)传播最佳品牌信息。学校通过媒体、咨询会、家长会、开放课堂、考察学生活动等多种途径来介绍、描述学校品牌特征与特色所在。(4)履行品牌承诺。这就要求认真落实办学方案和对家长的承诺，注意有理、有利、有节，既不夸大其辞，也不谨小慎微。(5)提升学校品牌资产，注意知识产权的保护。 2.订立学校发展规划 学校发展规划属于学校中期计划或三至五年的远景规划，属于学校层面的微观计划，而不同于国家或地区宏观教育规划；其内容主要涉及学校整体及与整体相关工作方面的规划；学校发展规划不仅仅是静态的规划结果(plan)，而且更关注动态的规划及其实施过程(planning)。 学校发展规划的宗旨，一是就学校发展的各个方面提供综合与协调的措施；二是为学校的长期发展设计短期的管理目标；三是可以提高教师的信心和士气；四是提高教职员工的发展质量；五是发展规划要关注教育目的，特别是所有学生的学习和成就。 3.加强学校人力资源的开发与管理 这首先要求做好教师需求分析，建设“教育人才蓄水池”。这有几大好处：让新教师在最短时间内了解校长的性格、思路、办事风格；校长以最直接的方式了解新教师；使他们尽快熟悉学校各部门及相关人员；让新教师在竞争的氛围里成长。 其次要做好教师资源的动态分析。因此，在培养、引进和使用教师的问题上，需要注意的方面是：选人一定要选最适合的，而不是最好的；格外注意人品与工作作风；最理想的人选是没有被“污染”过的人；注意考察与使用上的公正与公平；防止他们的特权感和优越感；学会要有一定的代价意识。 第三是建立行之有效的校本培训体系。目前，教师培训逐渐得到加强，培训模式发生两大转变：一是从“外部培训”逐渐转向学校内部进行的“校本培训”模式；二是从“学科中心”模式转向“主题中心模式”和“问题中心模式”。 4.精心打造现代化学校 目前，何为现代化学校，可谓见仁见智，尚未统一的标准。根据我的研究，作为一所现代化的学校需具备以下五个要素： 第一，现代化学校具有超前全新的办学理念。这里，关键是全体学校人员的办学理念要求要一致。英国学校效能研究表明，全校人员对办学目标和看法是否一致是学校效能高低的重要因素之一。事实上，学校办学目标的认同和实现过程中存在“两张皮”的现象，往往是校长唱改革高调，老师们依然自我行事，不能与校长的办学理念保持一致。因此，要求校长和教师的目标一致是现代化学校的重要要素。 第二，现代化学校具有健全灵活的管理机制。这包括以下四个方面：一是组织框架。按照现代化学校的要求，学校应坚持以“教学为中心”，并以原则来设置相应的组织机构。一般来说，学校可以设计成三类机构，即教学实施机构、教学服务机构、教学发展机构。二是基本制度。按照现代化管理的要求，理清原有的学校制度，建立、健全和完善学校基本制度；学校制度要有利于学校的特色发展、教师的专业发展和学生的个性发展，而不是束缚和制约各种发展。三是运行模式与手段。要区分法治与人治。有效的机构设置和学校制度应保证学校管理的自动化和高效化。四是管理效能。提高管理效能是现代化学校的重要标志。 第三，现代化学校具有丰富有效的人力资源。现代化学校要建立和有效使用管理队伍和教师队伍。现代化学校首先要确立管理队伍和教师队伍的标准。其次要倡导和鼓励教师参与管理。在实施过程中，应避免参与管理的三个误区，即浪漫主义式参与、恩赐式参与、情感式参与。再次，要明确教师队伍建设的目标是培养和造就研究型教师，实现教师队伍的可持续发展。这方面的措施有：倡导教师的自主学习，实施发展性评价，鼓励教师参与教育科研，等等。 第四，现代化学校具有校本特色的课程体系。课程校本化是学校办学理念的具体表现，也是实现办学方案的载体。 第五，现代化学校具有体现人文关怀的学校建筑。学校建筑要求与自然环境、人文社会和教育理想相融合。目的是通过学校建筑的设计，营造一种和谐、轻松愉快、平缓舒适的学校环境。就此，学校管理创新与发展应以构建绿色学校、发展性学校、学习型学校，初步形成现代学校制度等为目标。 《中国教育报》2003年12月23日第6版
管理与创新篇8
当今时代是数字化、信息化技术快速发展的时代，计算机技术和网络通信技术的创新突破使得人们在思维方式、生活方式、工作方式等方面都发生了巨大的改变。在企业管理领域，高效智能数字化模型的使用也将推动企业管理的思维创新、理论创新和实践创新。我们该如何实践数字化企业管理的创新呢？由吴峰教授编撰的《企业数字化学习研究》（2016年3月科学出版社出版）对这个问题展开了深入的阐述和研究。
《企业数字化学习研究》的篇章结构分成了八个章节。第一章和第八章是从宏观的角度来系统定义数字化企业学习和管理的研究价值、意义和方法，以及数字化企业***学习和管理的未来变革发展；第二章是企业数字化学习的理论基础，它从人、技术和管理的角度，分别阐述了数字化学习和管理的意义；第三章到第五章分别从认知、设计和管理三个角度来传播企业数字化学习的具体内容和操作方法；第六章则说明了数字化企业***学习和管理的评估原则和模型。从整本书的内容来看，作者更多的是从***学习的角度来研究数字化对企业的价值，但笔者认为数字化在企业管理中的价值却不限于此。第一点，也就是作者所秉承的观点，数字化为企业***培训和学习提供了一种新的渠道，从企业的角度来说，它是人力资源管理的一部分。作者认为在现代企业发展的过程中，人才的培训和发展是其重要的环节，它直接关系到员工在企业经营过程中的个人绩效和团体绩效，这是一个企业生存和发展的重要基石。通常来说，企业的学习培训体系包括企业文化的培训、专业技能的培训、团队协作的培训、领导力的培训等等，而这些在过去只能依靠口口相传的经验或有限的专业书籍，很显然学习效率并不高，覆盖面也较窄，培训的周期性很长，成果不够显著。随着数字化技术的融入，企业的学习和培训变成了一个***的、高效的、动态的系统性智能工程。
数字化在人力资源管理上的创新主要体现在数字化人力资源管理系统的使用，将人力资源工作中的培训板块、员工绩效板块、评估板块等集中在***系统中，让更多的有价值的学习资源得以共享，让员工培训与工作绩效紧密结合在一起，使得企业员工的学习广度和深度得到进一步的增长，在普及***学习和终身学习概念的同时，也提高了他们的学习效率和工作效率。第二点，笔者认为数字化还应该广泛应用到企业管理的各个环节，它对于提高企业的创新能力和市场竞争力有着重要意义。在企业战略中，计划、组织、协调、控制等各个过程，数字化都提供了创新化的管理方法，它的应用是企业摆脱传统管理模式，实现系统集成管理、人工智能管理、大数据管理和实时动态管理的技术前提。现代企业数字化管理的创新主要体现在两方面：一方面是内部沟通上的高效。数字化技术大大促进了人力资源管理、企业员工沟通、团队协作上的进步和发展，以当前流行的企业沟通APP为例，它所包含的***视频会议功能、企业流功能、团队组建功能、项目管理功能、周报月报功能等都是数字化企业管理创新在企业内部沟通和管理上的进步成果。另一方面是企业发展中的资源优化配置。对企业管理而言，数字化的管理模式最核心的创新意义就在于企业信息流通方式的改变，统筹管理企业发展过程中的外部资源和内部资源，优化资源的配置，让企业管理减少在上下级沟通和部门合作协调之间的损耗，让企业的资源都能够使用在最需要的地方。数字化的企业管理模式以数字化的模型将企业管理中复杂的经济元素都进行了数据化，针对精确的数据进行统筹分析和管理，从而试***在企业运营的采购、研发、生产、销售各环节达到零库存量、高运转率的结果。
企业数字化管理从根本上创新了企业的管理模式、服务模式和营销模式，它从技术的层面加速了信息的沟通和共享，提高了企业管理各要素的信息化和智能化水平，它正在成为企业管理现代化的一个重要标志。从企业数字化管理的创新来说，《企业数字化学习研究》一书着重于一个侧面，即对人力资源管理的数字化问题进行深入解读和探讨，得出数字化在企业人才培训和学习中的应用价值。但企业的数字化进程却不限于此，对企业管理者来说，企业数字化管理的发展价值还有待更广泛地挖掘和应用，它将进一步融入企业的研发、生产、销售、服务等整个业务流程中去。无论是个人学习、团队协作，还是企业发展，数字化的创新研究和应用都将发挥举足轻重的作用，让企业管理的每个环节都可以被量化、被数字化，被实时掌控，从而让企业制定的战略能够紧跟市场变化，有效布局，确保企业能够可持续地发展壮大。
作者：劳涛 单位：重庆电子工程职业学院讲师
管理与创新篇9
1、新型***社关系的构建
在新时代背景下，社会想要保证能够长远、和谐的发展，就要将***府和非***府组织的职能进行划分，其最终目的不仅是要单纯的将非***府组织和***府部门之间人力、物力、财力进行区分，更为重要的是将二者间的角色进行重新规划和定位，并且还要将其自身所具备的功能进行充分发挥。首先，就要积极主动的对***府职能进行有效转移，逐渐拓宽非***府组织的生长的空间，同时，对***府自身职能以及思想观念进行转变，是有效推动***社关系构建最为关键达到环节。其次，要构建完善的购买服务体系，不仅能为非***府组织提供资金上的支持，还能获得参与到和谐社会建设当中去，同时有效发挥自身的优势，从而提升公共服务的效果以及水平。再次，还要建立起多层次的交流平台，从而有效促进***府和非***府组织之间的合作。最后，要不断提升培训以及指导力度和水平，提高对非***府组织的建设水平。
2、新型***社关系的建设意义
将***府和非***府组织(即社会组织)分开，有效的推动了非***府组织的建立力度，这两者分开后，使得非***府组织本身建设得到了增强，其自身的主体意识以及作用也得到了加强。而***府部门的职能以及工作手段也在逐渐发生改变，***府部门和非***府组织之间的有效合作促进了社会发展建设以及管理水平的提升。新型***社关系的建设意义就在于以下几个方面:其一，有效地增加了非***府组织自身的主体意识，使其内部的凝聚力以及建设水平明显得到增强。其二，由于非***府组织的服务趋势在发生转变，使其自身的功能、价值以及作用日渐明显。其三，新型***社关系的建设推动了***府职能与工作模式的改变，使得非***府组织和***府之间平等、公平关系越加明显。在没有进行***社分开之前，行业领域协会归属于***府部门，其中人力、物力、财力都是统一的，这就导致了内部结构有一定的缺失，通过分离改革以后，加强了行业协会自身的建设水平，逐渐形成了积极办会机制，使得行业协会得到大范围普及。同时还能够充分发挥其服务功能，对行业进行有效规划，从而更好的推动相关产业发展。
3、新型***社关系的建构机制
从整体角度上来看，我国国内的非正府组织在一段时间内发展较为缓慢，自身能力不足并且具有诚信危机，不能在社会建设和发展中发挥真实的作用。目前想要正确引导社会组织发展以及参与到社会管理中去，就需要不断促进非***府组织的发展，使其具备良好的能力并提高诚信度。现阶段，我国处在深化改革时期，社会管理水平以及科技水平在不断提升，因此想要保证新型社会关系的良好建构，***府与社会组织分开是基础，而对***府部门的职能确定是实际重点，***社之间有效合作是机制构建机制的途径，而对非***府组织进行培育则是保证。构建出一种能够进行互补、共同承担责任，同时还要进行良好的分工合作，可以协调配合合作的机制，则是一种必然。这样既可以有效将***社关系进行很好的连接，还能在实践中推动***府组织的发展，充分促进非***府组织参与社会管理建设的水平和能力。
二、社会管理创新与非***府组织的参与
1、社会管理创新中非***府组织具备的优势
首先，非***府组织本身就拥有一定的灵活性，能够有效补充***府部门中管理的不足之处。其次，非***府组织自身具有相应的专业性，能够有效提升社会管理的切实有效性。非***府组织的专业性不仅能对一些社会问题有敏锐的观察力，并对其做出良好的预警。再次，非***府组织还具有志愿性，能够加强社会群众自我管控能力。同时，其自身志愿性就是对社会的自主性进行良好的体现，也是社会群众自我管控能力的直接体现。第四，非***府组织自身多样性，能够提升社会服务实际的覆盖范围。随着社会多角度、全方位的发展，导致了***府服务的水平和质量不能满足现阶段社会发展的实际需求，而这时非***府组织的介入，有效的补充了***府服务在多元化、多样性方面的不足。最后，非***府组织本身还具有一定的民间性，能够处理解决社会管理中存在的问题。非***府组织不仅能够接近社会，了解实际民情，还能客观的表达群众的意愿，帮助其解决最为迫切的问题。并且能够切实参与到与民众自身利益相关的决策及分配中，从而有效推动社会管理实际有效性。
2、社会管理创新中非***府组织作用的发挥
首先，就要改变以往的传统观念的思想，帮助民众进行良好的自我管控能力，进而打造出有利于非***府组织发展的社会环境。受到外国一些因素的影响，致使部分人认为一旦非***府组织得到快速发展，势必会对社会带来影响，这就使得民众很难有效的对自我管控的组织进行依赖，因此就要帮助民众建立起通过非***府组织，进一步建立自我管控的良好意识以及自觉性。其次，必须要构建起健全的非***府组织以及社会管理有关的法律法规，保证非***府组织一些活动的开展都能够有法可依。这不仅能够使其拥有发挥社会管理作用的空间，还能释放其管理社会的力量。最后，能够不断提升非***府组织自身管控的能力，切实提升其自身服务社会的水平及能力。这是由于想要充分发挥非***府组织参与社会管理的作用，就要不断的提升自身能力，再通过相应制度以及体制的健全，加强组织内部成员的综合素质，切实满足***府或者是企业不能给予社会管理的实际需求时，才能提升非***府组织在民众心中的地位和重要性，从而为其自身发展获得更大的空间，更好的为社会管理贡献出力量。
三、社会管理创新与非***府组织参与的未来发展
1、非***府组织参与社会管理面临的困境
首先，***府职能定位的不明确。从现阶段我国的实际情况来看，***企、***事、***社不分的问题依然存在，同时在某种程度上还依旧是大***府、小市场，这种导致非***府组织的主体性没有被很好的意识到，使得其自身特性不能被充分发挥，从而起不到作为参与社会管理中间桥梁的作用。由于***府职能定位的不明确，就导致了非***府组织得不到正常发展，对于自身定位也就不是很清晰，使得***府与非***府之间缺少有机合作，导致非***府合作精神的缺失。其次，非***府组织在登记、管理、准入等方面受到制约。由于这种情况的存在，导致了非***府组织涉及和倡导的社会活动不能有效开展，使得社会纠纷问题以及经费来源得不到很好的解决，一旦出现民众权益受到损害时，不能以法人的权益使其得到帮助。最后，非***府组织本身自律以及他律机制的不足。现阶段我国的非***府组织都缺少一定的监督机制，进而表现出非常严重的不对称性以及管理上的不足，造成这一现象存在的根本原因，就是非***府组织自身自律的严重缺乏，其他监督机制定位不当以及行业之间互律性不足而导致的。
2、非***府组织在社会管理创新中的角色定位
非***府组织以自身的优势和特点，已经成为了***府部门在社会管理方面的搭档。第一，***府与非***府组织这两者最终要实现的目的是相同的，即关注社会经济发展以及对社会弱势群体给予帮助。其次，***府和非***府组织在优势上进行互补，也就是***府在某些方面拥有强制性权利，而非***府组织则具有良好的灵活性和资金动员能力。这两者之间的优势各不相同，它们之间的有机结合弥补了对方的不足之处，最终实现1+1＞2的成效，因此，非***府组织就成为了***府部门的最佳搭档。
3、非***府组织参与社会管理的实践路径
部分专家学者认为，非***府组织一定要积极主动的参与到对***府职能部门的监督中去，进而转变传统***治具备的权威性以及结构，让其在全新的前提基础上，重新获取***治合法性，同时还要将之转化成具有现代性意义并起到导向作用的***治核心。通过大量的调查数据显示，非***府组织涉及的活动领域具有一定的广泛性，例如，扶贫范畴、教育范畴、生态环境的保护范畴、社会服务范畴以及社会保证范畴等多个方面。尤其是在社会服务范畴中，非***府组织参与的比例相对较高，同时社会需求的不断变化，也是非***府领域不断扩展的主要支撑力量。随着***府职能的逐渐完善和转变，国家也给予非***府组织越来越多的重视和关注，而非***府组织一定会向更多的领域内进行延伸，从而有效的为提升社会管理的能力和水平以及为提高社会福利而做出更好的贡献。
4、完善非***府组织参与社会管理的建议
想要完善非***府组织参与社会管理的水平和能力，首先，就要有效推动非***府组织自身良好的发展和建设。同时还要进一步健全非***府组织实际对于不同经济时期的管理机制，不断提升其自身在社会管理中所占有的位置。其次，还要逐步提升非***府组织参与到社会管理中的水平。如，健全***府在进行购买非***府组织服务的机制，不断完善新颖的财税优惠制度和***策，以及加强创新非***府组织参与社会管理的方式和手段等。最后，要提升非***府组织自身监管体系。不断增强对非***府组织自身诚信水平的建设，还要充分发挥其自身所具有的规范社会行为的作用，同时要加快对非***府组织的***建工作的管理步伐，进一步提升其登记管理以及监管力度，从而为非***府组织参与社会管理做出贡献。
四、结论
管理与创新篇10
关键词：社会管理；检察机关；法律监督理念
深入推进“社会矛盾化解、社会管理创新、公正廉洁***”三项重点工作，是***中央的重大决策部署，更是检察机关工作的根本。当前要着重在维护法治建设、创新社会管理和公平正义上下功夫，而树立正确的法律监督理念并适时更新，处理好法律监督理念和社会管理创新的关系，是检察机关实现上述职能的源头性、根本性、基础性工作。以下从三个方面探讨如何推进社会管理创新：第一、深刻认识检察机关社会管理创新与法律监督理念的内涵，是实现社会管理创新的思想前提；第二、新形势下检察机关要树立与社会管理创新相适应的新的法律监督理念；第三、通过分析社会管理创新与法律监督理念更新的关系来实现以机制创新、方法创新推动社会管理创新。
一、检察机关推进社会管理创新及法律监督理念的内涵
（一）什么是社会管理创新
社会管理创新是指在现有社会管理条件下，运用现有的资源和经验，依据***治、经济和社会的发展态势，尤其是根据社会自身运行规律乃至社会管理的相关理念和规范，研究并运用新的社会管理理念、知识、技术、方法和机制等，对传统管理模式及相应的管理方式和方法进行改造、改进和改革，构建新的社会管理体制，以实现社会管理新目标的活动或者这些活动的过程。［1］社会管理创新既是活动也是活动本身，是以设计管理存在为前提的，其目的是使社会能够形成更为良好的秩序，产生更为理想的***治、经济和社会效益。
2004年6月我***的十六届四中全会提出要“加强社会建设和管理，推进社会管理体制创新”；2007年报告提出要“建立健全***领导、***府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局”。
（二）检察机关推进社会管理创新的界定
社会管理被纳入更完备的体系性框架中，在2009年12月中央***法工作电视电话会议上，社会管理创新成了会议所强调的“社会矛盾化解、社会管理创新、公正廉洁***”三项重点工作之一，是指导我们***精神文明建设的重要纲领。
综上论述，社会管理创新是一种主体多元化的管理参与模式，检察机关推进社会管理创新主要是指检察机关通过依法履行宪法和法律赋予的权利，对管辖范围内的一切侵犯国家和人民合法的人身权益、财产权益及公共安全的犯罪及违法活动，进行严厉打击和引规范导，并对存在问题法律制度提出适当修改和改革意见，积极推动适应经济社会发展的法律体系构建，以回应社会诉求、化解社会矛盾、捍卫法律尊严、维护社会公平正义、社会和谐稳定的一系列活动或者活动过程。［2］
（三）法律监督理念的涵义
“法律监督”和“理念”是两个不同的概念，“理念”具体到一种制度，它的构建和设计中所蕴含的内在的指导思想、价值目标、原则和哲学基础，就是理念，它是经过历史沉淀后价值选择的结果，凸显某种特定的价值目标。法律理念就是对法律的本质及其发展规律所作的一种理性理解和构建。中国台湾地区有学者认为：“法律制定及运用之最高原理，谓之法律之理念。”“法律监督”与其说它是一个舶来品，不如用历史的眼光打量它，它是从人们的社会实践中产生和提炼的、人为地赋予其特定含义的法律用语。
法律监督并不是监督法律有关的一切活动，而是指由宪法法律规定的，专门的国家机关按照法定的程序和手段对有关法律实施情况进行检察督促，并能产生法定效力的活动。法律监督的特殊性决定了中国的法律监督机关主体具有唯一性，即只有人民检察院才是国家的法律监督机关。
作者以为，法律监督理念，就是指特定主体对法律监督的原理及其发展规律的认识和整体把握，是指导法律监督制度设计和法律监督实践的理论基础和特定的价值观，也正是基于不同的理论基础和价值观，对法律监督的内容和模式就会做出不同的认识和制度设计。［3］可以说，有什么样的法律监督理念，就会产生什么样的法律监督制度。而有什么样的法律监督制度，也会引导人们形成什么样的法律监督理念。
二、社会管理创新与法律监督理念更新的关系
检察机关作为专门的法律监督机关，要秉承正确的法律监督理念，理清法律监督理念与社会管理创新的关系，是保障其参与社会管理的重要思想基础。
（一）法律监督理念更新是实现社会管理创新的思想前提和保障。
法律监督理念直接影响社会管理创新实现的程度和范围，在社会管理实践中会形成由理念到制度再到实践的决定性作用。法律监督理念就像检察机关的眼镜，眼镜的颜色决定其所监督的世界。对于不同的监督理念，会对被监督对象产生不同的认识，也会有不同的法律监督效果。因此，在新形势下，树立与推动社会管理创新相适应的法律监督理念，是检察机关实现监督职能的重要前提和保障。