学文网项目外包篇1
中国IT外包市场真正开始于1998年。经过8年的发展，该市场已经成为最受中国IT服务业青睐的市场。尽管按照西方的标准来看，目前这个市场规模并不大，但其发展潜力却十分巨大。
对于IT企业来说，项目管理是企业发展的基本功，是IT企业管理的重点。然而，软件外包项目管理又是其重中之重。国内有些软件企业虽然很早就开始实施外包项目管理，但其项目的按计划完成率也不过70％左右。许多企业的项目规模已经发展到几千万、上亿元，但在管理上面临的挑战也日益严峻。
企业外包项目可以弥补企业的不足，发挥企业的比较优势，加快企业的发展，转移企业项目开发风险等等，对IT企业做大做强起着至关重要的作用。
国内IT企业软件外包的现状
目前，国内IT企业均将软件战略作为发展的重点战略，同时软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。据Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量1100亿美元;日本发包量337亿美元;印度软件出口77亿美元;中国软件出口8亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。
据分析家预测，到2006年中国将成为世界第三大信息产业市场，2015年则会跃居全球首位。由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也更加丰厚。就软件业来说，中国拥有巨大的软件市场，是世界公认的软件开发资源，这无疑是国内IT企业发展的契机。
但是现实的情景却并非如此美好。现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多薄弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式等等。这些方面均制约着中国IT外包企业的发展。
以软件测试的外包为例，软件测试外包不同于软件本地化外包，软件测试是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。
外包项目管理的建议
我国企业有丰富的项目管理经验，但是目前我们国内的IT企业，特别是软件企业，在外包项目这个特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面:
一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还包括有人力资源方面的培训、人才储备的能力;
二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等;
三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制不规范就会使交付期延长。
一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。现仅就笔者之见，给出建议如下:
软件外包要有自己的核心竞争力
对于中国企业来讲，外包项目不仅仅是带来巨大的商机，更重要的是它还加剧了竞争和考验。对于中国IT企业，“只有当自己无可挑剔的时候，我们才有机会站在别人面前”，企业只有练好自己的内功，建立自己的核心竞争力，才是国内企业在外包市场上的出路。
笔者认为，国内企业的不足属于一个阶段性的不足，首先，我们在成本上的一个劣势。我们的人员成本相对会比较低，但是管理成本相对却比较高，所以抵消了我们在产品成本上的优势。其次，要实现规模上的成长，但规模上的成长要求大量有经验的人才，必须有相应的体系建立起来并做其保障。最后，品牌上的不足。目前“中国”只是作为一个概念在外面被不断的重复，一些公司也会被关注，但不是象印度一些大公司那样有非常突出的成绩展示给外界，这是我们所欠缺的。
要赶上这个差距，企业就要建立起自己的核心竞争力:一是要看机遇，目前中国有着最好的市场机遇。另外就是要有“拿来主义”精神，也要有创新精神，两者结合起来，别人好的我们就要去学，不能妄自尊大。印度公司在管理的规范上，在做事经验上，比我们先走的那二十年确实不是白走的，而且他们也做了深厚的积累。我们只有加速度的去学习，甚至于可以用合作的方式，现在就看是我们学的快还是人家做得快。
抓住软件外包过程中的关键因素
在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地确定责任，在项目启动前，尽可能多地了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。
因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。
在查阅国内外参考文献后，笔者总结企业开展软件外包管理活动要点有很多。
举例来说，按照文档化的规范定义和规划子合同;按照文档化的规范，根据承包商完成工作的能力选择承包商;把与承包商签署的协议作为管理子合同的基础;评审和批准文档化的承包商软件开发计划;以软件开发计划为标准,跟踪软件开发过程;按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行更改;双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审。
其他需要注意的方面包括承包商参与定期技术评审和交流;按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果;软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动。
IT企业软件外包应因地制宜
IT企业外包项目组织中存在很多差异，包括风格差异、工作方式差异、组织结构差异、文化差异等等。因此，我国IT企业要因地制宜，建立灵活地工作方式。
第一，建立自己的项目计划
纵然是外包项目，项目经理也需要亲自制定一个完整的项目计划，才能够知道整个项目的工作量、评估出跟外包商谈判项目的价格、确定好项目需要哪些技术人员、衡量外包商是否拥有充分的资源以及判断外包商所承诺的开发时间是否可行。
企业建立好项目计划，也应要求外包商在项目开始前提供一个完整开发计划。一些外包商为了避免繁琐的文书工作，往往会宣称合约签订前所提供的计划便是整个项目计划。外包商这样做只说明他们并没有一套完整的开发管理体系和项目管理的机制。任何一个称职的项目经理都应该了解这一点:合约谈判期间所制定的初步项目交付计划并不全面，需要根据项目的实际合约内容进一步进行修改，要补充上实际的工作量、资源的调派和需要的时间才能够成为一个可行的计划。
笔者认为项目经理在拿到外包商交来的项目计划后，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。
第二，关注进度评估
外包合约中必须明确规定外包商需要定期提供进度报告。很多项目的进度报告大部分都明确地说明已经完成哪些部分的工作、哪些工作还在进行中等等。而这些信息，基本上只能让管理层了解项目的概况，并不能让项目经理全面地把握项目的进度。
项目经理要了解项目有哪些工作还没有完成、需要多久才能完成、哪些工作还没有开始、是否能如期开始以及计划的资源有没有变动。要是这些答案跟原计划有差异，应该马上进行反思，深入了解还没有完成的工作以及没能按计划开始的主要原因，从而跟外包商进行探讨如何才能够把项目纳入正轨。
没有完成或者还没有开始的工作，是项目的致命伤，需要特别加以监控。
对外包商所提供的进度报告需要加以确认，才能够肯定所说的工作实际上是否如期完成，最理想的办法是在每一个程序模块完成后，要求外包商把有关程序的源代码列出，并把有关测试的结果打印出来，让技术人员和用户代表核对结果，确认外包商所说的工作已经完成。这确认的手续跟是否信任外包商完全是两回事。这么做只是要确认项目的进度已经按计划顺利完成，保证企业负责人能按时向企业老总等人汇报项目的准确进度
第三，验收要“如影随形”
外包项目最大的风险并不是在开发过程中，而是在开发完成后。很多外包项目往往在进行验收的过程中，才发现程序逻辑或者输入数据栏目的编辑范围出现问题，导致测试结果与实际所需不符，需要外包商进行大量修改而使项目延误。有时，外包商会抱怨，认为错不在他们。避免这类风险，最佳的办法是在开发的过程中，验收也同时进行，而不应等待开发完成后才进行验收。
第四，合理调配时间
管理一个外包开发项目，比内部开发更为复杂，需要建立更多的“里程碑”及时来监控项目的进度;需要更多的沟通与协调;更需要企业员工不断地配合外包商进度，提供所需的数据以供测试。这些都需要额外的时间来处理。
项目外包篇2
Abstract: With the development of fine division of labor, the way of professionals or institutions engaging special businesses has already permeated all sectors. The development of service outsourcing has matured in various fields. As a very important part in this trend, IT outsourcing develops rapidly in the world.
关键词: IT外包;招聘
Key words: IT out sourcing; recruitment
中***分类号:TP3-0文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)26-0154-02
0引言
目前全球软件外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本,外包接包市场主要是印度、爱尔兰、中国等国家。近几年,全球IT外包增长速度保持在50%以上,中国以其丰富的人力资源、成本优势和中央、地方***府提供的软件外包行业***策和资金支持,近几年高速发展,逐步扩大规模,加深在全球外包行业中影响。据09年研究调查表明,2009年全球外包市场发展速度较2008年有所下降,但是中国服务外包业务有较快发展,在2009年1-6月,全国新增服务外包企业1406家,新增从业人员29.7万人;承接服务外包合同执行金额32.9亿美元,其中77.8%为国际服务外包。
1全球IT外包项目特点
在外包业务高速发展的大趋势下,中国IT外包业务有着广阔的前景,但是目前,中国在接受跨国公司外包业务方面仍处于初级阶段。在这里将要讨论的全球IT外包业务,即指此类业务。基于欧美业务和日韩IT外包业务在模式及发展上的不同,在此全球IT外包业务分析主要对发包商为欧美区域的全球IT外包项目。要了解此类IT外包业务特点,首先,需要从全球IT外包项目的类别入手:
1.1 全球IT外包项目类别全球IT外包的项目主要是两类:一类为大型跨国IT企业外包项目,此类企业是目前最大的发包商,无论是从对vendor的管理,还是对外包这一形式的认可度方面都比较成熟,一般和全球范围内的企业进行外包业务合作。第二类为非IT的大型跨国企业项目,此类企业通常在某一行业处于龙头老大的角色,在业务上起着标杆的作用,在企业内部拥有一个庞大的IT服务团队来提供本企业全球范围内的IT服务。在金融危机的冲击下,企业内的IT部门,或者是研发中心需要在业务上优化,在成本上进行控制,相当一部分headcount则发放到外包服务商。此类项目发包商对于外包业务成熟度相对于第一类企业要低,部分企业是第一次采用IT外包形式,在业务调整,人员管理和与接包商合作方面尚处于适应阶段。
金融危机对于第一类业务冲击较大,2009年上半年全球外包合同总额下降了22%,整个接包市场受到不景气的宏观经济状况制约;而对于第二类业务,则有较大的需求增长。这样一个此起彼伏的局面,形成全球IT外包业务独有的几个特征。
1.2 全球IT外包业务特点
1.2.1 发包商以全球的标准对供应商进行严格考核跨国公司一个非常鲜明的特点,即“制度推动人”的模式运作,完善的制度是庞大的公司组织运作的基础,因此对于供应商(即接包商)的考核相对于其他类型发包商而言,更为严谨。不少在中国区的合作,需要通过跨国公司集团总部的考核及审批。对于供应商,跨国公司在规模、资质等方面都有严格的规定,特别的,对于供应商的过往交付记录非常看重,而价格因素得影响比例并不高。
1.2.2 长期合作,业务发展稳定性高供应商通过客户的考核后,双方将签订框架协议,一般为3-5年或者更长时间的合作,即通常所说的,已经进入了客户的vendor list(供应商名单),这样不单是中国区的业务,全球其他业务此供应商也将有合作的更大可能。
1.2.3 通过业务合作,有助于接包商提升自身竞争力无论是在利润上,还是技术知识层面上,与跨国公司的合作性价比是相当高的。基于交付的合作以及跨国公司的以人为本的企业文化,让此类业务的利润能达到30%-40%甚至更高,而规范的项目操作流程,技术知识和业务培训等等,使得与跨国公司的合作对于供应商来说,即是一种learning by doing的自我提升过程。
1.2.4 对知识产权保护的重视度在业务合作中,知识产权的保护是另一个重点。全球IT外包客户对此项的考核是合作成败的一个关键。对于进项目的工作人员,需要提供背景调查:包括身份证明、工作能力资历调查,培训记录确认等一系列证明。对于工作场地的保密性,公司相关***策规定也都会非常关注。以上都合格后,还将签订相关的协议,在法律层面上予以保护。
1.2.5 对合作人才要求较高首先要求供应商的销售人员和咨询顾问对于IT技术、全球业务了解程度甚至国际法律方面都有较高要求;其次,对于项目实施人员,在技术能力,语言程度(通常要求英语有一定的沟通能力)、个人综合素质、稳定性和可发展性方面都有一定要求。
2全球IT外包项目招聘人员要求
在外包业务中,招聘管理即资源管理,往往成为项目合作成败的关键。招聘资源管理者担任着三种不同的职责:客户沟通、人才招募、资源管理。招聘资源管理者通常在项目合作前期就需要提供目前公司内部或是外部人才资源状况的建议,供销售人员在报价及合作其他方面参考;在项目进程中,资源的协调与配置方面更是重点。
全球IT外包项目对人员的要求基于跨国公司的标准,往往较高,因此招聘难度较大;同时基于外包业务特点,在数量和紧急程度上也较高。可以说,全球IT外包业务招聘有着小猎头招聘的难度及外包招聘速度的双项要求。这对于从事招聘的人员来说,有以下几点要求:
2.1 具备外包行业知识和丰富的IT技术知识由于不少外包业务需要外派到客户方工作,因此人员入职后管理方面有一定困难,因此在前期招聘的工作中,需要招聘人员对外包业务有清楚的了解,更好的将职位要求,将来工作大致情况以及可能出现的问题告知面试人员,最大程度上提高人员工作稳定性。另外,由于客户业务多样化,不同的客户,不同的项目对于人员的要求可能完全不一样,因此要求招聘人员的技术知识更加宽泛,基于整个IT行业各项技术知识。
2.2 招聘渠道多样化,主动招聘全球IT外包业务特点,使得以传统招聘“守株待兔”的形式变为主动出击的方式。除了人才招聘网站的娴熟使用之外,要求招聘人员对于其他网络渠道、市场人才分布状况都有较深入的了解,能建立起围绕在自己周围的IT人才圈子,在项目招聘启动的时候,能迅速做出判断,找到合适资源并加以运用。
2.3 招聘人员顾问化,具备良好的个人综合素质在进行项目人员招聘时,为客户提供多样化的解决方案,能根据人才市场状况和公司内部资源状况,重新组合客户技能要求,如:通过项目核心人员外部招聘结合项目初级人员培训的方式完成项目招聘目标。又或者:在客户进行SAP人员项目招聘时,给予公司业务长远发展,采用下包商的方式,或者兼职的方式进行,最大程度上扩大资源、节省成本、控制人员闲置风险。
另一方面,在和候选人沟通时,招聘人员在一定程度上需要担任职业发展顾的角色,给予人选职业发展上的建议和指导,特别是一些中高端的职位,尤为重要。
以上这些要求,使得全球IT外包业务的项目招聘人员的管理成为项目成败的一个关键性因素,公司在培养、考核,资源支持等方面需予以特别的重视。
项目外包篇3
【关键词】海外工程承包项目 项目资金管理
伴随国家“一带一路”等重大战略决策的逐步展开和落实，我国海外工程承包行业继续保持较高增速。同时近年来海外工程承包领域市场竞争日益激烈，项目利润空间不断压缩，承包商承担的资金风险逐步提高，项目资金管理越来越受到承包商的关注。
一、海外工程承包项目资金管理的主要内容
承包商对海外工程承包项目的资金管理主要涉及项目资金的融通、使用和风险管理等方面。本文中的承包商项目资金融通主要指项目流动资金或承包商初始股本金的融通。项目资金使用是指日常项目流动资金的划拨与使用。项目资金风险管理是指通过降低资金风险来实现资金管理目标的过程。
（一）项目资金融通
海外工程承包项目资金融通主要用于补充项目流动资金或承包商初始股本金，其核心是资金需求计划和融资渠道的管理。
1.资金需求计划管理。资金需求计划是资金融通的前提。从股本金需求来看，自上世纪90年代以来，我国的对外承包工程公司开始以带资承包的方式更多地参与国际承包工程市场的竞争。近几年，随着项目融资的快速发展，越来越多的项目要求组建项目公司，承包商往往也需要投入一定比例的股本金。在自有资金存在缺口的情况下，承包商需要向外部融资。从项目流动资金需求来看，项目流动资金计划是确定融资需求的基础，流动资金计划与工期及采购计划、进度控制、计量与结算进度等大量项目工作密切相关，其有效性主要在于是否准确的提出了资金需求的时间和规模。由于项目执行中各方面因素错综复杂，且大多变动与项目资金相关，资金计划需要随时动态调整，这也是海外工程承包项目资金管理的薄弱环节。
2.融资渠道管理。保持通畅的资金融通渠道是确保项目资金链稳固的重要环节，项目资金来源主要包括业主结算款、母公司支持资金和借入外部资金，业主结算款是项目所有并可随时支配的资金，母公司支持资金也可能以借款的方式提供给项目使用，借入外部资金是从银行或非银行机构获得的贷款及发行债券的收入等。加快回收业主结算款、充分利用母公司支持资金，减少外部融资是降低项目流动资金融通成本的关键。
（二）项目资金使用
项目资金使用包括资金划拨和资金使用两方面，是海外工程承包项目资金管理的核心工作，与企业整体的管理体制及项目实施的特点等密切相关。
1.资金划拨。项目资金一般集中于境内母公司存放，并向境外项目执行地划拨。一般而言，项目当地采购比较频繁，支付习惯也多与境内存在较大差异，且涉及多币种之间的兑换，因此确保境外项目资金及时得以补充并安全存放至关重要。承包商需要了解我国和项目所在国的外汇管理体制、税收***策，并及时跟踪国际金融环境变化、汇率和利率走势变化，按照项目执行进展和资金使用计划，科学有序的兑换、划拨和存放资金。
2.资金使用。资金使用需要配套完善的规章制度，并对制度流程的执行实施严格的监控，主要涉及项目预算制度、资金计息***策、内控体系与职责权限等，体现责权匹配、程序完善、有偿使用、厉行节约的原则。
（三）资金风险管理
海外工程承包项目金额大、建设周期长、不可预见因素多，提高项目风险应对能力、避免受到不利因素的影响才可能实现项目预期的收益。项目资金风险控制主要涉及风险识别和风险控制两项重要内容。
1.风险识别。近年海外工程承包项目普遍面临的汇率风险、金融风险、***治风险等引发的资金风险，大多给项目造成了较大的经济损失，甚至发生巨额亏损。为了提高项目资金的风险管理水平，首先应提高风险识别能力，针对项目特点，及时发现风险点并预测风险影响的程度，才能为降低风险损失提供有力的支持。
2.风险控制。在风险识别的基础上，企业的风险控制应主要从转移、规避风险方面着手，通过分包、转包以及充分利用各种金融工具和保险产品等方式，将资金方面的风险降至最低。
二、海外工程承包项目资金管理存在的问题
相对项目管理的其他领域，针对海外工程承包项目资金管理的研究较少，承包商对海外项目资金管理的认识及经验普遍不足，项目实施过程中的资金管理工作往往不受重视，管理效果很难保证。
（一）管理理念落后
随着我国外汇体制改革、人民币国际化、利率市场化等方面的不断深化，项目资金管理已然打破了现金流管理、账户管理等传统的资金管理理念和视角，需要着眼于全球市场，不断拓宽资金融通渠道、建立安全高效的资金池、确保项目资金充裕、提高资金收益。
（二）管理人才不足
承包商资金管理人员大多是长期从事国内财务工作的人员，对项目所在国的外汇管理***策和财税***策不熟悉，对项目的执行进展掌握不全面、不及时，资金管理工作与项目需求脱节。
（三）***策限制较多
受到***策环境、金融产品等方面的局限，海外工程承包项目资金管理的手段仍显不足。在境外实施项目资金管理离不***家外汇***策的规范与支持，也离不开银行相关金融产品的配合和引导，企业的资金管理需求日益多样化、个性化，***策的滞后或缺乏可操作性，以及传统的金融产品和服务都难以满足新的需求。
三、海外工程承包项目资金管理的建议
结合企业海外工程承包项目实践，从项目资金融通、资金使用以及资金风险管理方面，谈谈海外工程承包项目资金管理的做法和建议。
（一）合理融通项目资金
1.强化资金需求计划管理。准确的项目资金流预测是合理安排资金头寸的基础。股本金需求主要取决于承包商参与项目投资的股本金规模及自有资金缺口。流动资金预测通常以月或季度为周期计算，包括资金流入预测和资金流出预测两个方面。资金流入预测主要是针对项目工程款收入，应根据工程进度计划并结合合同价格和支付条款按月进行，按照款项支付进度主要分为预收款、中期支付款及尾款收入，按照工程内容主要分为勘察设计款、设备材料款、土建安装款、技术服务费、培训及运营、索赔及奖励等；资金流出预测主要针对项目的各项成本费用开支，应根据工程进度估算，按费用类别主要分为设计费、技术服务费、设备费、材料费、土建安装费、项目管理费等；资金流入不足以支付流出的缺口即产生流动资金需求。承包商应强化项目的资金计划管理，项目实施伊始即编制资金需求计划并在项目实施过程中随时调整。
2.控制外部融资规模。一般而言，企业外部融资成本较高，为降低资金成本，企业应提高业主结算资金和母公司支持资金使用效率。由于海外工程承包项目规模较大，前期工程设计、采购工作需要垫付大额的资金，项目业主一般会提供20%左右的预付款作为启动资金，同时承包商要通过建立业主付款约束条款、加快计量结算等保证海外项目安全及时收回结算款。在项目执行中，承包商通过推迟支付分包商进度款、利用银行保函代替保证金、开立远期信用证或银行承兑汇票等方式延迟资金流出，使企业获得一定的缓冲时间。同时，企业应将项目资金纳入企业资金池集中管理，完善资金集中管理的各项制度，包括资金计划、内部银行等***策，鼓励各项目部积极归集项目资金，并通过资金池使项目获得资金收益及资金支持，提高资金使用效率。
3.拓宽资金融通渠道。在内部资金不足的情况下，企业也可以选择借入外部资金，选择何种融资方式需综合考虑资金需求的规模及期限、资金的成本和筹资时间等。为筹集组建项目公司的股本金，除自有资金外，承包商大多采取中长期银行贷款、发行债券、融资租赁等方式融资。中长期银行贷款多以国家***策性银行提供的贷款为主，也包括相关部门或机构通过资金***策性平台公司支持“走出去”企业的贷款或投资以及以中非基金、丝路基金、“一带一路”专项基金等为代表的各类基金贷款。承包商还可以选择在境内或者境外发行公司债券或项目债券。融资租赁一般是通过与国内外的租赁公司、信托公司等金融机构合作融通资金，购置工程项目所需的大型设备等。与股本金相比，项目流动资金需求一般期限不长，融资方式也更加灵活多样，除银行贷款外，也可以选择信用证、保理、福费廷、打包贷款、押汇等贸易融资方式或票据贴现等。
（二）完善项目资金使用管控体系
资金的使用应以健全的资金管理制度为基础，规范项目的资金运转，控制资金流动方向，提高资金运用效率。
1.健全项目预算管理。项目资金使用计划的编制应按时按量并合理适当，严格控制在项目预算范围内，并按项目的职责权限严格审批。为确保境外用款及时，可以按照批准的用款计划拨付一定数量的工程款到当地的账户，境外实际支付时再按照权限审批支付，确保重点支出的需要，并可通过银行的全球资金管理工具实施集中监控，杜绝资金失控和浪费现象的发生。
2.建立严格的内部控制流程。海外工程承包项目实施过程中，由于当地市场环境与国内不同，且项目施工环节复杂、采购频繁、意外事件时有发生，项目实施严格的资金集中使用并不现实，因此应建立一套相互制衡的内部控制程序，既满足项目各方的合理付款要求，又能将主要事项及大额资金的支付环节控制住。
3.合理筹划合同商务条款。合同条款中对投资和结算条件的规定是项目资金管理的基础和前提，项目实施的各个环节都涉及资金的安排。如按照收益风险匹配原则合理安排股本金投入规模、在资金融通的过程中争取有利的贷款条件，在办理投标保函、履约保函和信用证的过程中减少保证金比例，压缩日常周转资金，推迟采购款支付，加快对业主单位结算并收回资金等。
（三）资金风险管理
海外工程承包项目的资金风险涵盖项目质量、工期、人员管理等各个方面，贯穿于项目开发、建设、移交和质保的全过程。
1.密切跟踪资金风险事项。一般而言，海外工程承包项目的资金风险主要来源于业主资金未落实或支付延迟、承包商垫资、汇率波动、国别或业主信用风险、项目所在国***策风险等。密切跟踪项目资金风险点是规避风险的前提。项目应健全资金风险识别和监控机制，通过对风险影响程度的测算识别重要风险并根据项目进展适时调整，为风险控制提供可靠的依据，在此基础上动态监测项目的现金流，保持资金收支的动态平衡，确保资金链安全稳固。
2.有效落实风险控制措施。在风险识别的基础上，承包商应逐一提出风险控制措施。项目签约前，针对投入股本金的项目，承包商应在做好项目投资风险评估的基础上，策划好融资方案，将项目融资成本锁定在可承受的范围内。项目开工前，承包商应关注业主资金落实情况，确保获得足额的预付款后再开工，如需投入股本金还应关注其他股东方资金的落实情况。项目开工后，项目资金应进行集中调配和动态监控。在收款过程中，承包商应敦促业主和监理方及时进行计量和验收，为加快结算打好基础；结算过程中，尽可能选择有利于承包商的国际结算方式和条款，避免单据中存在软条款，采用保函置换保证金以减少现金流支出等；针对汇率波动，合理筹划多币种资金分布，减少兑换频次，并适时利用金融工具锁定汇率风险等。对分包商结算过程中，应关注收支单项价的对比和工程量计量方法，选择有利的计价货币和支付条款，合理匹配收付汇币种和进度，减少货币兑换损失，力争以收定支、先收后支。
综上，为完善海外工程承包项目资金管理，承包商应拓宽资金管理视野，及时掌握金融及外汇相关***策与市场变化，培养专业资金管理人才，充分借鉴同行业及金融机构资金管理的相关经验和产品，并着眼项目策划、实施的全过程，以及项目设计、采购及施工各环节，与项目的运营模式、财务管理相匹配，进行系统安排。
参考文献
[1]黄明星.《浅谈国际工程承包项目资金管理》.《大众科技》，2015（1）.
[2]张翠芬.《对外承包企业的资金管理》.《国际商务财会》，2008（9）.
项目外包篇4
[关键词]化学工程企业;人力资源管理;外包项目
人力资源管理外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作职能，通过招标、协商的方式，签订付费合同委托给从事该项业务的专业机构管理的一种生产经营战略。人力资源管理外包为许多企业带来了节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。A化学工程公司 (以下简称A公司)作为一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业，面对施工任务不饱满、企业生存环境较差、员工流动性大、人力资源管理成本过高、企业竞争力下降的不利局面，决定实施能够降低管理成本、增强企业核心竞争力的人力资源管理外包项目办法。在通过实施外包之外包， 经过科学分析、详细论证后，依据公司人力资源战略规划，对公司所处发展阶段、组织结构、人力资源管理的独特性、人力资源管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的人力资源管理队伍盘点的基础上，决定将员工招聘、员工培训、薪酬管理等三项人力资源管理职能进行部分外包，但目前还不宜将公司的绩效考核职能外包。一、员工招聘外包 A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。 1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后，综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才***策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点， 重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。 2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天，高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏，高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业，国内国际市场的竞争十分激烈，所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然，开发工程项目是第一位的，否则巧妇难为无米之炊。因此，外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。 3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要， 对职工人数进行了大量的精简，只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展，工程项目的增多， 施工战线的拉长，现有职工远远不能满足工程的需要，因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工，人员撤不出，而新项目又陆续开工，因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。 4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多，对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说，国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出，中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘，而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约，是一件非常专业、很繁琐的事。所以，公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且，从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍，减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件，减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员，他们了解当地的实际情况，可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续，提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题，从而与东道国建立良好的合作关系。
二、员工培训外包
A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。 1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法，是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间，保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象，组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业，A公司普遍推行项目施工管理，因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理，而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等，以适应项目施工管理的需要。因此，随着市场的扩展，A公司需要加强项目施工管理培训，尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训，让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法，以提高项目施工管理的效率和水平。显然，这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。 2·施工管理专业培训。一般情况下，企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等，大都以自主培训为主，而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练，自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强，企业自己内部培训不好把握，所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点，A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前，尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文***纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。 3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业，面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要，必须建立和完善国际经营管理的运行机制，面向国际，逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位，要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程，包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约，项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理，以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。 三、薪酬管理外包
A公司薪酬管理外包主要包括职位评价和薪资调查、薪资发放、高级管理人员薪酬以及福利管理等四个外包项目。 1·职位评价和薪资调查。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程，它具有重要的战略意义。A公司有管理类、技术类、经营类三种职位类别共90多个岗位，要求采用科学的职位评价方法对其进行评价，并确定这些岗位的相对价值。这种岗位的相对价值是公司用来确定该职位基础工资的主要依据。显然，这种职位评价的复杂性、专业性、科学性使得未受过专业训练的非专业人士难以把握，所以，A公司的职位评价适宜外包给专业机构进行，从而有利于降低成本，提高质量。薪资调查是指通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。对内公司要对几千人的薪资、90多个岗位进行信息调查，对外公司要对施工项目所涉及的北京、上海、吉林、甘肃、四川、广东等十几个省区市的化学工程企业和石油建设企业薪酬水平进行调查，工作量之大、难度之复杂可想而知。可见，从专业、成本的角度看，公司薪资调查也宜委托给专业机构进行。 2·薪资发放。A公司的薪资发放是指:首先由专业人力资源机构配合，在上述职位评价和薪资调查的基础上进行符合公司发展的薪酬方案设计和员工绩效考核， 在此前提下制订具有激励机制且符合公司成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。A公司作为劳动密集型企业，目前有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外15个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，由专业机构代为跟踪操作薪资发放，可以避免许多尴尬局面。比如，上海30万吨乙烯化学工程施工，有好几家化学工程企业、A公司的好几个二级单位参与施工，同样是电焊工，A公司的电焊工与甲方厂的员工比薪酬有差别，与兄弟化学工程企业员工比工资有差别，就是与自己公司的其他二级单位员工比也有差别，造成了薪酬内外不公平。如果改由专业机构根据各地的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算操作薪资发放，那么就不会出现上述尴尬局面。 3·高级管理人员薪酬。A公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分布全国各地的各分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理水平息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。
[参考文献]
[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社，2005:491.
[2]赵曙明.国际企业:人力资源管理[M].南京:南京大学出版社，1998:321.
项目外包篇5
发包方往往把责任推到服务商身上，认为他们不知道业主的实际需要；同样，服务商也把责任推到业主身上，认为业主本身对需求不明确，在开发过程中常常随意修改范围，增加功能，没有把实际需求明确地告诉服务商，导致项目延误，或者中途放弃。
如果处理得不好，外包的甲乙双方就像在体操场上拔河的对手一样，大家拼命争取自己的利益，到最后总有一方认输，或者到双方都精疲力竭为止。
灾难性的概念
如何才能够做到双赢呢？一些大型的企业选定一两家固定的外包服务提供商，认为大家互相配合，项目外包就可以达到预期的成果。这是一个错误的观念，这种观念往往给企业带来更大的灾难。
1994年，当笔者在德国负责欧洲的专业服务期间，法兰克福一家期货交易所的交易系统外包给一家国际知名的外包服务公司负责。该服务公司在德国占有60%的外包市场，负责全面提供交易所内所需的应用系统、网络架构的建设和维护。
交易所的IT部门内70多人除了数名是交易所的管理人员外，余下的都是该服务公司的技术人员。交易所认为这家服务公司是一家世界级的专业外包公司，让他们负责应该没有任何问题。
当时笔者曾经劝告该交易所的副总裁应该考虑把风险分散，更应该建立自身的核心能力（包括管理、设计、质量、测试等方面的能力），同时把应用系统、网络架构的建设工作和维护工作分散。
而该交易所认为这样会增加他们的管理需求，同时他们已经和这家服务公司合作了数年，虽然有不如意的地方，但总体来说还是可以接受。
没想到数月后这家外包公司被美国一家公司收购，为了节省成本，交易所内的资深技术人员被一些没有经验的技术人员所替代。由于这些人员对系统的认识不足，同时为了保障系统正常运作，大部分的技术人员被分配做系统维护，系统建设工作只能往后顺延，直接影响到交易所的业务开发。
后来，笔者才知道该交易所跟这家外包服务公司的外包合同是每年制定，服务内容按交易所每年的开发和维护计划确定提供技术服务的人数，按交易所定下的优先权对项目进行开发和执行系统维护的工作。实际的工作分派和项目的实现计划，全部交由外包服务公司按交易所的指示制定。
当外包服务公司利用缺乏经验的技术人员替代有经验的人员时，交易所除了接受这个事实外，没有办法有效地管理和监控该外包服务公司的工作安排和技术能力。交易所只有要求外包服务公司提供足够的技术人员，同时追加预算来应付人员的短缺。
最后，交易所还是采纳了笔者的建议，递增管理人员，把开发和维护的风险分散。耗费了差不多一年的时间才再次把IT部门的运作重新纳入正轨。
这个案例让我们认识到，外包项目不单单是把部分工作交托别人执行，也间接把企业的利益委托给了他人。任何外包项目的失败总会影响企业本身的运作，包括财务上的损失。
发包，承包与分包的关系
发包甲方需要管理承包乙方，同时需要承包乙方变成分包甲方代为管理分包乙方。要是这时候各方的关系已经把你弄得头晕脑涨，那么可以想象在执行中的复杂性了。
过去国外的发包方采用所谓“单一联络”（Single point of Contact）的发包模式，让总承包商负责项目的全部交付，发包方选择总承包商的时候一定选择那些有经验的大型集成商负责项目总承包。
虽然国内科技企业大力推动项目管理，但对项目管理的实际价值还没有一个明确的概念，在应用上还没有成熟，对内部项目的管理还在摸索的阶段，同时项目管理从业人员的能力还没有成熟。
国内各企业争取国际认证是希望能够学习外国的体系和方法，但没有考虑如何根据企业本身的文化和管理人员的能力来调整学习的过程。在这种环境下发包甲方又如何能够信赖承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一个或多个“分包乙方”的第三方呢？
外包本身的利益冲突
发包甲方把部分工作外包，目标是希望能够以最低的代价，争取最大的效益。也就是说，发包甲方希望能够付出最少的费用，以期在最短的时间内得到最全面的系统功能、最优的质量。
从承包乙方的立场来说，承包一个项目的主要目的是利润，承包乙方希望在项目中取得最高的利润和投资回报，提供最少的功能和足够的质量，在合理的时间内完成交付。
为了达到最高的利润和投资回报，或者因为本身技术及人员的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，这样承包乙方就变成分包甲方，它下面的分包方便是分包项目的乙方。
外包管理
从合同谈判开始
双方的管理方法必须同步，建立一个双方确认的项目计划，执行一致的范围变动管理及进度管理流程，使用双方认可的沟通计划及争议提升方法，达成双方接受的质量指标和衡量方法等，让双方能够在外包项目的过程中以共同的管理语言进行沟通。同时，在有需要的时候，发包甲方必须能够参与及接收承包乙方的实际管理过程，以保证发包甲方本身的利益，但这也同样构成了另一个管理职权上的冲突。所以外包项目的管理必须从合同谈判开始。
利益冲突与五大变数
基于国内大部份项目是以定额服务合同签订，在双方开始进入合同谈判阶段的时候，发包甲方希望外包的范围说明比较模糊，让发包甲方能够有空间在需要的时刻对需求进行变动；而承包乙方为了争取合同，往往做出很大的让步，抱着一种“合同拿下来后到时再处理”的心态来进行谈判，导致项目再执行期间不断出现争议，让项目在开发过程中不断受到延误。
范围冲突
项目的范围不明确，可导致开发过程中范围不断变动，让承包乙方的工作量不断增加，发包甲方希望争取最多的功能，但承包乙方却希望拿到合同后尽量的少做。
时间冲突
发包甲方希望不管提出多少变化，都希望承包乙方能够按合同要求如期交付。但承包乙方却因为合同的交付已经远远超出本身的交付能力要求，加上项目范围变动和新增功能需求的评估工作，单要执行合同内容的交付要求已经是一件不容易的事情。人员冲突
发包甲方希望承包乙方动用最多的技术人员在最短的时间内完成合同的交付，但承包乙方却希望利用最少的人员来执行项目的交付。
承包乙方往往希望不用增加人员，利用现有的人员进行工作，以降低企业的运营成本，这导致项目可能受到人员未能及时到位的影响。
质量冲突
发包甲方希望验收的结果是质量最优的交付物，能够降低系统维护的工作量，但高质量的交付对承包乙方来说增加了工作量。
发包甲方很多时候也没有一个实际的验收规范和成熟的测试过程，这些冲突无形中加长了验收的时间，给最后交付的实际应用带来影响。
成本冲突
项目外包篇6
关键词：海外总承包项目；电气设计；界定范围；分析经验
中***分类号：S611文献标识码：A文章编号：
Abstract: after the reform and opening policy, our country and the world closer link, the world market, the international economic to link a line. Therefore, this new concept came into being overseas contract, it not only makes domestic design have progress, and in the process of overseas contract also helped to raise the level of the domestic economy.
Keywords: overseas contract projects; Electrical design; Define the scope; Analysis experience
海外总承包项目中的电气设计具有特殊性，因为电气设计不是一般的服装设计或者样品设计，它极具严谨性。因此，海外总承包项目的电气设计不仅要达到设计所在国的规范要求，还要满足国际对电气设计的总体规范要求。除此之外，电气设计还必须根据当地的法律法规等规范要求和经济发展水平来进行考虑。本文将就海外总承包项目中的电气设计的界定展开研究，探讨电气设计在海外总承包中是如何界定的。
一、海外总承包项目中电气设计的现场调研
海外工程中的电气设计很讲究当地性，现场调研成为了海外工程设计工作的第一步。海外设计项目成立了以后，设计方必须遣派专业工程师以及其他专业的工程部队亲身到项目所在地进行现场考察。而设计工程师必须在当地拜访供电公司、气象局、***门、医疗部门和相关的设计咨询机构，尤其是在市场经济不开放或者***府权力比较集中的国家与地区，这些部门对其管辖的范围基本上承载着一票否决的审批及控制权力，了解这些部门对电力、通信以及建筑智能化设计等方面的习惯和要求，对项目前期分析评估以及后期施工***设计、项目施工等都具有非常重要的意义。另一方面，也需要电气工程师考察当地的电气市场，了解电气相关产品的供求情况以及主要电气设备大概的价格。尽量了解更多的信息，可以为项目决策者提供更加准确的成本评估信息，同时也为后期的电气设计及施工提供技术支持及和指导的作用。
（一）专业规范。任何专业的工程设计都必须满足相应规范及技术标准的要求，电气专业也不例外。与缓建海外的项目不同，海外总承包项目技术标准的要求往往更加严格，不但需要当地的国家或者地方规范标准，还需要满足一些国际的规范标准。一般来说，原属殖民地的国家或者地区，都接受原宗主国的国家射击规范；英语体系的国家一般会接受NFPA、IBC、BS等等的英美规范体系的要求。而电气专业的IEC体系规范也被越来越多的国家或者地区所接受。
（二）供配电系统。供配电系统是电气专业设计的要点，也是影响电气造价成本的主要方面之一。这方面所涉及的内容主要包括有：国家电网（主干网、地区电网）的系统组网形势及电压等级；电源频率及其允许频率波动范围；电压波动范围；电网的中性点接地形式；电力系统短路容量、继电保护要求；电费计量方式及功率因数要求，是否要求远程抄表系统；低压配电系统的接地形式，项目所在地的气候，地质以及土壤热阻系数；负荷计算的方法；高、低压配电柜、变压器、电缆等产品是否具有指定的品牌范围及其大致的价格。
（三）配电及其照明。配电和照明同样很讲究当地的用电习惯，而在设计这部分的时候，应当充分考虑项目所在地的民俗文化和等等的方面，以便后期设计作为参考。对于当地的用电习惯一般包含了电热水器、空调、厨房电器等家电的使用情况；第二就是要充分了解项目所在地一般对于照明配电的电箱、开关、插座还有灯具、光源等产品的技术参数及认证是否有区别于国内项目要求。另外，在设计照明的时候要留意项目对象是否为一些特殊的建筑，例如好像是阿拉伯的清真寺，它们一般使用圆形吊装灯具，在光源上主要选用暖色调的光源，而以白炽灯为主的设计方案。
（四）防雷与接地。防雷与接地的准备工作应该尽量收集项目所在地的气象部门公布的年雷暴日数据，还要了解当地的避雷设计遵循的规范措施。有关设计人员应去了解项目所在的对于避雷的做法，例如他们是采用避雷针还是采用避雷带的。在材料方面可以选择镀锌钢，而且要采用纯铜；引下线是否可以利用结构钢筋；接地是否可以利用地梁钢筋，还是必须外敷纯铜水平人工接地体; 接地电阻的要求等等，这些都应在前期调研中一一落实。由于这方面涉及的有色金属量大，而钢与纯铜价格差异非常明显，因此采用哪种材质对总体成本具有一定影响
（五）弱电方面。此方面需调研的主要内容包括: 电话交换机制式( 纵横、程控) ; 是否允许设置用户交换机，用户交换机与供给项目的电话局用交换机的接口方式( 包括中继方式、信令方式、信号方式) ; 电视信号质量、制式( PAL、NTSC、SEVAM) 和广播节目频段( UHF、VHF) ; 以及通信传输方式( 有线或无线) ，采用光缆、电缆、微波、卫星等，通信线路敷设方式( 架空、直埋、管道) 等等。
二、明确分界范围
一直以来，海外总承包的技术项目都是颇具争议的，一般它们的竞争都非常激烈，而且在签订合同的时候多数情况下只有一个设计概念，有时候可能连设计***纸都还没有，这样的情况下很容易把合同细节或者合同的分界范围给忽略掉。合同是项目能否顺利进行和解决日后问题的关键证据之一，双方没有在工程施工之前签订好明确的设计分界范围的合同，而且没有明确双方的职责和承担的工程内容与设计，这不仅不利于双方的利益，而且很容易会对后期产生严重后果。因此，设计分界范围必须要在施工前签订好，要重视合同的重要性，切勿疏忽设计分界。
（一）供配电系统。海外总承包项目为总价项目，项目的总体费用是确定的，一旦供配电系统设计范围扩大，项目成本将大幅提高。一般来说，在中国，民用工程10KV 及以下为总承包范围，但是在某些非洲国家，35KV 及以下电力系统均在总承包范围范围之内。两者区别非常之大，如不在合同中明确提出，将在后期成为争论焦点。
（二）远程抄表系统。是否设计及实施远程抄表系统应该在合同签订之时就应明确。远程抄表系统作为一个***的子系统，在中国它是被纳入建筑智能化的范畴，因此在国内总承包合同中，一般都不含此方面的内容。而在海外一些国家，此项内容被当地电力部门强行纳入供配电系统设计范畴之内。如若供配电系统中不含此项内容，电力部门将不对供配电系统给予审批。
三、利比亚弱电方案案例分析
对于海外总承包项目中的电气设计，为了能更好研究此主题，本文以案例分析继续探讨海外总承包项目中电气设计的有关内容。
（一）案例情况。在2007年，我国某单位承接了一个在利比亚的项目，此项目的建筑对象是4000套住宅，而它的总建筑面积达到90万平方米，其中由80万平方米的住宅和10万平方米的配套公共设施组成的。这些住宅多数以四层或者七层的一梯两户的建筑形式，没有地下室和车库，配套公共设施均为最高三层的多层建筑。这个项目的投资方是利比亚的中央***府，而利比亚***府所选择的建筑地点是在利比亚的沿地中海城市Zawiya市的市郊范围。这个海外承包的项目按EPC方式进行。
（二）供配电系统构成及合同范围分界。本项目设计依据主要为利比亚电力公司GECOL 提供的一些相关设计规范，同时须遵循英美国家BS、IEC、IBC 等相关标准等。利比亚国家的电压等级为220kV，66 kV，3 0 kV，11kV，0. 38 kV，0. 22kV，与我国的电压等级大体相同，电流频率与我国一样为50HZ。0. 4 kV 低压网络设计最大电压降要求为，主干电缆不超过6% ，支线电缆不超过2%。
（三）负荷计算。利比亚每个家庭使用的用电设备较多，用电量相对较大。根据业主要求，并与GECOL 协商，确定本项目每户的计算负荷为16kW，住宅的负荷计算采用叠加法，需要系数取值。在计算11kV 以上的降压站时，要求所有负荷不考虑同时系数。10 /0. 4kV 变压器负载率不能大于72%。在计算负荷时，功率因数可以取0. 87，甚至高达0. 9，在11 /0. 4kV 变配电房内可不设置补偿柜。无论是每户负荷取值、需要系数还是变压器负载率、功率因数取值均与国内民用住宅设计大为迥异，应在设计中引起注意。
（四）弱电方案。弱电系统的组网方式在项目设计中也应该受到重视。就目前的情况看来，现在国内的电话、电视等综合布线的弱电系统，在设计上会充分考虑到经济因素，因此，设计方案一般采用小区的总弱电机房并使用光纤技术把弱电传输到每家每户。要设置一个光电转换节点，再由转换节点采用同轴电缆、大对数铜缆、双绞线等线缆传输到各大楼栋和家庭里去。但是随着国际间的经济水平不断上升，现在有部分国家都选择了用“光纤到户”的弱电设计方案来进行设计，而这种设计同时也是一种高成本的设计方案。
（五）成本管理。海外承包设计项目的成本不可忽视，相对于国内的设计方案，海外的设计成本往往是比较高的，因为海外地区通常会选用一些比较昂贵的材料来进行建设。海外总承包的项目成本方面是一个不可忽视的问题，双方在签订合同时应该充分并全面考虑到设计方案的成本问题，双方要在合同中说明成本的预算，明确成本的使用方向和基本预算。就好像上述的利比亚案例，设计双方在签订合同之前没有确定好弱电设计方案，业主也没有提供有效的或者相关的弱电设计方案，因此在施工过程中，设计方选用了“光纤到户”的弱电设计方案，导致了工程成本的提高。
结束语
根据以上的研究和案例分析，海外总承包的项目与国内的项目在很多方面都存在差异，特别是弱电设计方案方面。因此，在承包这些海外项目的时候，设计师一定要提前去到项目所在地进行拜访和咨询，了解当地的用电情况和设计习惯，不可盲目按照国内标准或者其他国家的用电标准。另外，设计方案的前期合同是最为重要的一步，双方的合同是整个设计方案的灵魂和保证，所有的设计策略都应依照双方在合同中所签订的方式进行施工。
参考文献：
[1] 袁立新，浅谈国外工程电气设计[J]，工程建设，2010
项目外包篇7
Abstract： This article from the point of contract management， combined with the author's international engineering project management experience， takes a foreign ***istrative building project as an example， describes how to conduct effective general contract project management in the project tender， evaluation and construction stage. The issues covered mainly includes contract strategy and choice， problems of contract management in the tender stage， risk management， problems of contract management in evaluation stage， reasonable contract management after awarding， change and claim management， subcontract management， material procurement management and contract closed management etc.
关键词：工程总承包；合同管理；项目招标；风险管理；变更与索赔；分包商
Key words： general contract；contract management；project bidding；risk management；change and claim；subcontractor
中***分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0043-03
1 目工程概况
该项目是一幢二层的行***管理楼，总建筑面积约4500平方米，涵盖的主要专业包括总***、建筑、结构、电气、给排水、暖通、消防等专业。
业主为一家在华投资多年的知名外商独资企业，业主聘请了某家知名的国际工程管理公司实施项目的设计、采购、施工的全面管理。
2 项目招标阶段的合同管理
项目前期阶段的决策，对整个项目的发展有着至关重要的作用。
随着项目时间的推移，决策对项目成本控制、质量控制和工期控制的影响能力将随之减少。因此，应对项目招标阶段的合同管理给予特别的重视。
例如，该项目的大部分的设备或材料，都是在详细设计阶段审核决定的。在施工开展以后，尤其是后期阶段，某一个很小的设计变更，将很可能带来巨大的返工，从而造成费用增加和工期延误。
2.1 合同策略与选择
如果把建设项目实施的基本要素定义为设计、采购和施工，那么，工程建设项目管理最基本的模式有多种。其中常见的有两种，一种是由业主把设计和施工分别委托给不同的承包主体的平行承包方式；另一种是业主委托一个承包主体作为承担设计、采购和施工的工程总承包方式[1]。
在决策选取哪一种项目管理模式的时候，为了保证它的优势能够成功实现，应该考虑到以下的一些因素：
①工程复杂程度；②合同金额大小；③工期长短；④概念设计完成程度；⑤业主更偏重费用的控制，还是工期的控制（例如，电子行业的项目，在迫于电子产品更新换代比其他一般产品快的压力下，通常更偏重于工期的控制，确保尽早完工，以实现产品在市场上的优势地位）；⑥项目风险分担；⑦潜在承包主体的工程经验与能力。
针对于以上几点，该项目的特点是：①工程复杂程度高，涵盖多个专业；②合同金额较大；③工期为期1年半；④概念设计完成程度较高；⑤业主更注重费用的控制；⑥业主希望项目风险大部分由总承包商承担，且业主愿意为此多付出一些费用；⑦市场上存在一些对该项目感兴趣、具备项目经验和拥有能力的潜在承包主体。
因此，对该项目业主最终采取了以工程总承包、固定总价不变的合同策略进行招标。
2.2 招标管理流程及在招标阶段应注意的一些问题
①在准备招标文件的时候，应该尽量使用标准模板。如果使用其他项目的文件，很可能遗漏某些本应修改的内容。②招标工作是一项团队的工作，需要各个专业之间互相提供信息与协助，但是不应该不假思索地完全接受其他专业提供来的文件。在使用其他专业提供的文件之前，应该仔细检查。③招标人应该秉持公平的原则进行招标工作。例如，在开标之前的投标人提问阶段，对于某一家投标人提出的具有共性的问题的回答，投标人应该将其及时地共享给其他投标人，以确保所有投标人能够获取共同招标信息准备投标书。例如，招标人要确保投标时间针对于所有投标人都是一致的。一般情况下，在个别投标人延时投标、并且已经开标的情况下，该投标文件不应予接收，并作为废标处理。除非，在获得业主和管理层的批复下，才能给予该投标书参与评标的权利。④由于总承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，再此基础上进行规划设计、风险分析和估价等工作，以确保其向业主提供一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书[2]。
2.3 风险管理
①风险、风险因素和风险管理的定义。
风险，是事故可能发生以及造成损失的不确定性。其特点包括，不确定性、损失的可能性和无法预料性。
风险因素，是指事故发生的条件和原因。
风险管理，是在整个项目建设期间对风险识别、评估和处置的一门艺术。
②总承包项目主要的风险因素。
1）承包商对类似外资项目的工程经验的不足，管理人员经验的不足和工人的技术熟练程度较低的风险。2）语言沟通的风险。业主和项目管理公司都是外商独资企业，日常项目管理使用的语言以英文为主，因此，承包商应加强语言方面的能力，以避免因沟通不畅而造成的损失。3）材料供应商履约不力或违约的风险。材料供应商可能会供应不合格的材料或交货拖延。4）材料价格和劳动力价格变动的风险。近年来，通货膨胀成为一个威胁到全球经济发展的问题，在某些发展中国家情况更为严重。通货膨胀造成当地材料价格和劳动力价格不断上涨，使得工程造价大幅提高，该总承包项目的合同价格基础是固定总价合同，必然使承包商承担额外支付的风险。因此，业主和承包商不仅要注意国内经济形势，还必须掌握物价浮动的趋势[3]。5）分包商的违约风险。例如，该项目的幕墙分包商，在项目分包竞标阶段，故意报出低价，授标之后，该分包商则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟的手段。最后，业主不得不更换更换幕墙分包商，使得业主支付的额外的费用以及遭受工期延误的损失。6）天气的风险。该项目位于长江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，导致现场土建工作无法顺利继续，造成了工期延误。
除以上风险因素外，本人在以往经历的海外工程建设项目中还总结出以下风险因素：
1）所在国***治动荡的风险。例如，本人在国外某著名铜金矿项目的建设期间，经历了***府***权更迭带来的***府***策的变化，不利于在该国项目的顺利实施。2）社会制度与历史文化差异的风险。各国人民的生活习惯、思维方式、价值尺度大相径庭，于是不可避免地存在着矛盾，当这种矛盾积累到一定程度就可能发生冲突、摩擦、对抗，甚至更为严重的事件。3）所在国***策的多变。由于项目所在国法律、***策的变化，例如代扣代缴税***策的变动，使得业主和承包商遭受额外的损失。4）汇率浮动的风险。业主对承包商付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。例如，国外货币的不断贬值，给承包商带来巨大的损失。
在国内著名的工程管理领域的专家的著作中，会提及更多的风险因素。
③风险管理。
一旦识别了风险因素以后，下面就要研究采用什么样的策略和方法管理风险。以该项目为例，以下阐述总承包项目的风险控制和处理的基本方法：
1）风险预防：在该项目的决策阶段，业主仔细分析了项目可行性研究报告，并相应地调整了各种对应的管理程序、管理方式和方法。2）风险转移：在该项目的合同条件中，加入了业主保险、总承包商保险、预付款保函、履约保函和保留金保函。并且，总承包商利用分包合同或采购合同的方式转移自身承担的风险。3）风险分散：在该项目的决策阶段，业主在招标文件中明确规定不接受联合体投标，以避免在发生纠纷后联合体之间的推诿和扯皮的发生。4）风险自担：总承包商准备一笔特定的资金，当损失发生时，由自身的财力补偿损失。
3 项目评标阶段的合同管理
在该项目的评标阶段，业主制定了一套系统的评标管理程序，以下阐述其中需要特别注意的几点问题：
①在整个评标期间，招标人应该严格遵守保密性。例如，不应该把一家投标人的信息传递给其他投标人；及时记录开标时间与投标价格；所有参与开标会的人员，应该在开标记录上签字；参与开标的人员，应该在所有带有价格的投标文件上签字。②在收到投标书后，招标人应该确保投标文件的安全，例如，及时记录标书接收时间、确保投标书存放位置的安全。③招标人应该审核各家投标书是否响应了招标文件的要求。
以该项目实际发生的事情为例，在招标文件中，业主对防火材料规定了品牌，要求投标人必须响应。然而，为了压低投标价格并且想使用与之长期合作的防火材料供应商，某投标单位以远低于业主规定品牌的价格报价。
如果业主不o予该投标书废除，则对其他投标人不公平。如果业主对该投标人的低价格品牌给予接受，那么业主应该通知其他投标人以同样品牌调整报价。
不幸的是，在标书评审期间，虽然业主已经意识到以上不响应招标文件要求的情况，但业主最终决定不给予该投标书废除，同时其他投标人的价格也不给予相应调整。
该投标单位中标后，在业主多次要求该公司使用招标文件中规定使用的防火材料品牌的情况下，该公司在顾忌成本的考虑下，始终予以拒绝。
最终，业主在迫于工期的压力下，不得不接受该公司报价的产品。
所以，如果个别投标书未能响应招标文件的要求，招标人应该视其为废标，以免造成中标后带来的费用或工期的损失。
4 合同授标后的合同管理
4.1 变更与索赔管理
4.1.1 变更与索赔管理系统的建立
在该项目中，建立了一套规范、有效的变更与索赔管理系统。该系统将潜在的变更来源分为以下三大类进行管理：
①***纸及文件：合同授标后，一般情况下，***纸或文件会逐步更新完善。其中，部分***纸或文件对原合同产生费用或工期的影响。②潜在变更事件：记录所有可能产生费用或工期影响的事件，以便记录、跟踪、分析、汇总和报告。③索赔：是指当承包商认为某事件构成变更，但经过与业主沟通后业主认为该事件不应构成变更的情况下，该变更被认为是索赔，包括费用索赔和工期索赔。该系统记录了所有可能产生费用或工期影响的索赔事件。
4.1.2 导致索赔发生的主要原因
①业主指令的延迟下发：例如，***纸、技术规格书、施工许可等下发延迟，造成总承包商无法按时展开工作，从而导致费用或工期的索赔。②文件之间存在冲突：例如，对行***管理楼地面基层的做法，***纸与技术规格书之间的阐述不一致，产生冲突。虽然最终业主与总承包商就基层做法达成一致，但耗用了较长时间，并且导致费用影响。③不可抗因素：对不可抗因素的定义，可参阅1999年出版的《FIDIC设计采购施工（EPC）合同条件》（银皮书），这里不作具体阐述。④现场工作面无法提供：新建的行***管理楼西侧与现有的包装厂房的东侧有连接部分，在总承包商进行行***管理楼防火墙施工之前，业主雇佣的另一家承包商仍未完成现有的包装厂房相关区域的选择性的拆除改造。⑤业主提供的材料到货延迟。⑥承包商根据业主审核意见重新递交***纸或文件的不及时以及业主***纸或文件审核回复的不及时：虽然业主有权监督总承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工***纸。既然合同规定由承包商负责全面设计，并承担全部责任，其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。例如，该项目中，业主对承包商递交的材料替代文件审核回复的不及时，以及业主对部分装修隔断***纸审核意见回复的不及时。⑦业主及时支付工程款的风险。承包商应及时递交付款申请，业主应及时审核付款申请。如遇到节假日，业主应提前计划、安排和调整付款申请与审核时间。
4.2 分包商管理
①指定分包：是指招标文件中业主规定的指示总承包必须雇佣指定的施工或安装分包商，例如，该项目的钢结构指定分包商、幕墙指定分包商和消防指定分包商。在招标阶段，业主对指定分包部分的成本规定“专业工程暂估价”，并要求各投标人将该金额计算入各投标人的投标书中。在授标后，业主再以合同变更的方式，对指定分包部分的实际成本予以追平。②提名分包：是指招标文件中业主列明的指示总承包必须雇佣几家提名的材料供应商，例如，该项目与装修有关的多份技术规格书中，针对不同材料所列明的多家装修材料供应商。③转移分包：是指在该项目总承包招标阶段，业主已经雇佣其他承包商开始了某单项工程的施工，但业主决定把该项目工程的工作范围纳入到总承包合同的工作范围中。例如，该项目的桩基工程，迫于工期压力，业主先于桩基公司签订了桩基合同。在总承包合同授标之后，业主、总承包商和桩基公司三方共同签订转移分包协议。该三方共同签订的转移分包协议规定，从转移分包协议的生效日起，I主把所有权利、利益、义务和责任均特此转让和转移给总承包商，而总承包商应继承并取得业主在桩基合同项下的所有权利。④其他分包商管理应该注意的问题，参见1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过的《中华人民共和国招投标法》。
4.3 材料采购管理
一般来说，材料的价值占合同总价的相当一部分。并且，材料与工程质量息息相关。总承包商材料采购的延迟或交货的延迟，会导致业主遭受费用或工期的损失。
在该项目中，业主制定了一套系统的材料采购管理体系，用以跟踪和分析总承包商的材料采购状态。该材料采购管理体系，主要包括以下内容：
①资料递交：例如，在该项目中，业主要求总承包商提供各种装修材料的营业执照、组织机构代码、税务登记证、技术参数、产品介绍、检验报告、安装示意***和技术规范等。必要时，比如针对瓷砖、大理石和幕墙等材料，业主还要求总承包商递交色卡。②材料样品。③深化加工***：包括钢结构深化加工***、机电深化加工***和装修中的深化加工***（如隔断等）。④签订材料订单：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料订单预计签订和实际签订的日期，尤其应重视长交货期的材料，业主和总承包商应尽早安排。⑤催交：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料加工、检验、运输、清关和货运现场等的状态。⑥大样：在现场正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墙和装修隔断等，业主应要求总承包商在现场做大样。某些工程中，业主会将现场做大样的要求写入合同中。
4.4 合同关闭管理
在该项目中，业主制定了一套系统的合同关闭管理体系，包括联合各个专业对总承包商的打分评估、总承包商机械竣工的申请与批复、竣工决算、履约保函的退回、质保函的递交和保留金的发放等。
这里需要强调的是，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工***。因为只有在竣工***完全确定以后，总承包商才能到当地建筑管理机构进行竣工验收备案，获取竣工证。而业主只有拿到总承包商递交的竣工证，才能到相关建筑管理机构办理项目的产权证。
如果业主未能及时审核并确定总承包商的变更，业主将无法及时获得产权证，导致业主遭受费用或工期的损失。同时，最终合同价格因此无法确定，导致总承包商无法拿到变更款、进度款，也无法确定质保金金额，从而无法开具质保函，无法拿到质保金。所以，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工***，避免以上情况的发生。
5 结束语
总承包项目合同管理的本质，是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购资源，以及施工技术精良的专业分包商的资源支持。
希望通过本篇文章所总结的外商独资总承包项目合同管理经验，可以使得业主和总承包商在新的项目中更有效地履行各自的合同义务，承担合同责任，最大程度地降低项目风险、降低建造成本，最终安全、按时、保质地交付出满意的建筑产品。
参考文献：
[1]田威.FIDIC合同条件实用技巧[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.
项目外包篇8
1．外购原材料。外购燃料包括在外购原材料之中。
2．外购低值易耗品。是指与生产经营有关的使用年限在一年以内的设备、器具、工具等。
3．外购动力。
4．外购包装物。
项目外包篇9
[关键词] 外包 供应链 人力资源项目外包 战略伙伴关系
国内快速发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。
一、人力资源外包和供应链理论
1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。
2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作， 如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。
人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。
3. 供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(Value Chain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。
供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。
二、人力资源项目外包的企业间关系
外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。
1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。
2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉， 李向阳， 徐宣国， 2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。
3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。
如***1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。
4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。
5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点，一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面，可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法，工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后，需要根据企业需求制订相应的选拔标准，选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式，考察方法可以使用AHP法。
6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中，需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价，一方面是防范风险，保证项目目标的实现，另一方面通过考核，确认信任水平，判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。
7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调，改进双方合作效率;通过供应商开发，提高外部专业机构的服务能力。
与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后，仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系，确定未来的供应商开发计划，或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时，提前做好供应商更换的准备，尽量降低套牢效应，减少变更成本。
综上所述，战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见，企业应该有计划的开发外包供应商，使之成为战略合作伙伴，并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化，最终实现双赢。
参考文献
[1]傅志明 高毅蓉 杜恒波: 我国人力资源外包研究述评 [J]. 管理学家(学术版). 2009
[2]王 泼:人力资源管理外包的动因分析[J]. 职业时空， 2005
[3]赵 利:人力资源管理外包的理论基础与动因分析[J]. 科技管理研究， 2007
[4]关培兰 胡志林:人力资源管理外包[J]. 企业管理， 2003
[5]魏晓彤:价值链视角下的人力资源管理外包研究 [J]. 科技管理研究， 2007年第5期
[6]盛 瑜:企业人力资源管理外包商的选择研究 [D]. 河北工业大学， 2006
项目外包篇10
关键词：EPC工程总承包项目 税务筹划 相关研究
在市场经济条件下，我国越来越多的大型工程承包公司均走出国门，进行国际工程的承包和开发。因此境外EPC工程项目总承包越来越受到人们的重视。笔者将对境外EPC工程总承包项目税务筹划工作的开展进行研究讨论，分别从：境外EPC工程总承包项目过程分析、如何对境外EPC工程总承包进行合理筹划，两个部分进行阐述。
一、境外EPC工程总承包项目过程分析
EPC的项目管理模式包括了设计、施工、采购、安装、调试等在内，是一种直至工程竣工移交总承包的模式，这种项目管理的模式具有诸多优点，包括了：第一，有助于工程设计与采购、工程施工方案的整体优化。第二，能够实现工程设计、施工等统一管理，还能有效地缩短施工工期。第三，能够有效地对项目目标以及整个项目过程中的资金使用情况、项目施工质量等进行综合地控制。第四，有助于发挥工程建设过程当中设计主导性作用。第五，帮助项目管理者积累更多的工程经验，有助于不断提高工程项目的管理水平，帮助企业创造更多的经济效益与社会效益。
（一）启动阶段
项目启动阶段包括了定义现有项目或者新项目的阶段。在这个阶段需要做的工作内容就是选定工程项目的经理，开始授权项目并定义项目的初步范围等，将工程建设所用资源以及初步的财务资源等进行落实。另外，要将参与建设管理的人员进行登记，并且制定相应的项目章程，使整个建设施工按照章程管理，章程批准生效后便可以正式启动项目。在这个阶段，提前确定项目经理、编制工程项目章程有利于确保项目达到业务需求。现如今，我国的石油企业工程建设规模不断扩大，并且已经广泛应用了EPC的项目管理模式，但是由于对项目准备阶段缺乏重视，导致整个项目难以达到实际业务需求，从一定程度上妨碍了项目的正常进行。
（二）规划阶段
项目经理在规划阶段，要明确项目范围、定义以及优化目标，并且制定相应的施工方案。石油工程的项目管理具有极强的复杂性和综合性，这就要求了项目经理要对项目施工实施信息进一步的分析与反馈，深入掌握更多信息，使信息更加明细。规划阶段在整个项目管理过程中具有十分重要的作用，这个阶段能够确定项目管理的战略、战术以及施工方案。在实施项目管理的过程中，项目经理要编制并优化管理的计划。如果计划一旦发生变更，务必及时调整或者重新制定计划，并且针对变更，做出相应的调整，提交管理计划变更的申请，通过项目变更委员会的审批之后由项目经理及时进行记录，通知相关人员实施变更计划。
（三）执行阶段
在项目管理的执行阶段，项目经理要将项目管理的计划严格执行到各环节工作当中，并且满足项目管理的规范。具体来说。项目经理要按照管理计划对参与建设的人员与资源进行合理调配，整合所有资源并应用到项目活动中去。此外，施工单位总承包商在此阶段，应当严格完成任务、减少设计的变更。最后，工程的采购和施工应当与设计互相紧密结合起来，有效避免施工材料采购失误、施工质量不好等因素造成的返工，从而控制了项目成本，保证施工工期。除此之外，项目经理还应加强与各环节施工人员的沟通，对施工难点、重点问题进行相互协商与讨论，确保工程顺利施工。
（四）监督控制阶段
在项目的监督控制阶段，其内容包含了项目跟踪、项目审查以及调整项目的进度和绩效、识别并启动变更等。项目尽量要定期对工程项目的绩效实施测量与分析，便于识别偏差，并对项目进行严格的监督与控制，为相关问题提供预防措施、解决措施等。在项目管理的监控阶段，总承包商要随时对施工质量问题进行监督，还应控制相应的施工风险，保证质量。
（五）项目管理的收尾阶段
在项目管理的所有阶段完成后，项目经理要多此次项目管理进行评价，对于管理过程中出现的一些问题，要及时进行总结，并且仔细分析各个阶段的管理效果。在项目管理的收尾阶段，项目经理要及时记录整个管理过程中出现的一些问题及其造成的影响，有助于下一次更好地进行项目管理.1.5.3记录经验教训项目经理要认真分析项目的各个管理阶段，分析自身管理过程中出现的问题以及不足之处，并且记录相应的经验以及教训，为下一次的项目管理提供参考依据。
二、如何对境外EPC工程总承包进行合理筹划
综上，笔者对EPC工程总承包过程进行了分析，为确保海外工程筹划工作的合理开展，跨国企业必须采取行之有效的措施，例如：转移定价手段的应用、中介国际公司的建立、子公司或分公司等组织形式的构建，通过这三个方面来确保海外EPC工程的合理进行，为跨国企业创造更多经济效益。
（一）合理利用转移定价
跨国企业可以通过转移定价手段来进行合理筹划，这种手段也是促进企业利润不断增长的关键策略。据调查研究，转移价格作用于国际税务筹划，并发挥了相当大的作用，当然跨国企业在应用该措施时应考虑到不同国家税率的不同会产生巨大的价格差。跨国企业借助转移定价措施能实现企业利润的有效转移，大大降低跨国公司总纳税额。跨国企业子公司在交易时应按照所在国家的相关条例予以实施，促进跨国企业利润的有效增长。
（二）建立中介国际公司
对境外EPC工程总承包合理筹划，可以通过中介国际公司的建立来实现。之所以要采取这种方法，主要是由于中介国际公司能充分减轻税负。通过对中介国际公司的建立能获取相应股息，与此同时，子公司能通过该手段来享受更多优惠。不过值得注意的是，在公司建设地点的选择上还应考虑到一些因素，如：税收低。此外，如果将子公司建立在税负较高的国家时，跨国公司可以将自己的产品通过中介国际公司转移到子公司，在一定程度上降低了不必要的税负，对跨国公司而言具有重要作用。就目前来看，香港与瑞士是最适合建立中介国际公司的地区。
（三）构建有利的组织形式
组织形式的构建是促进跨国企业经济效益持续增长的关键措施，据此跨国企业必须予以重视。现阶段，大部分跨国企业都成立了子公司或者分公司，企***通过这种组织形式来提高企业自身经济效益。值得注意的是，子公司或分公司都应在母公司的管辖范围内，子公司或者分公司所获取的利润都必须交予母公司，而并非是***于母公司的存在，就跨国企业子公司而言，它所获取的利润会交给母公司，并按照母公司所处国家相关税法来合理纳税，跨国企业通过组织形式的建立能实现自身经济效益的提升，有利于跨国企业可持续发展。
三、结束语
EPC总承包模式凭借其优势在国际上得到越来越广泛的应用。但是国际EPC合同的特点也决定了在国际EPC合同评审下承包商会面临更多的风险。因此，在EPC项目税务筹划中中必须要全面分析并正确认识承包商面临的主要风险，然后采取积极措施进行应对，进而促进风险得到有效预防、分散和控制。
参考文献：
[1]袁***丽.境外EPC工程总承包项目的税务筹划探析[J].中国集体经济，2015