学文网银行客户经理工作思路第1篇
【关键词】 商业银行； 绩效评价； 多维路径； 管理趋势
引 言
商业银行绩效评价历经了成本管理、财务指标和战略管理等多个阶段，从简单到复杂，由低级到高级，随着金融环境的变化和管理要求的加强，发生着连续的演变和梯次的推进。潘功胜（2005）认为，商业银行应建立产品和部门的绩效评价模式，解决产品的收入费用、资金成本、风险成本等计量问题，将产品和部门的绩效评价与分支机构绩效评价融为一体，进一步研究不同维度间绩效评价的内在联系。吴晓灵（2006）指出商业银行要完善以价值创造为导向的绩效评价体系，借助分产品、分部门、分机构和分客户的绩效评价，依托信息技术来实现各维度的绩效评价。韩明、谢赤（2009）从价值管理、资本约束、多维指标、外部监管和持续发展等方面，对比分析中国工商银行、中国银行、中国建设银行等国内主要商业银行绩效评价的现状，剖析了战略传导机制、激励运用和技术支持手段等要素，提出加强多路径指标体系设计建设、提升绩效评价结果应用效果的建议。专家学者指出了商业银行绩效评价的发展路径和方式方法，虽然大部分银行能够较好地实行分支机构绩效评价，但开展部门和产品评价的还较少，拥有客户贡献评价和客户经理评价体系的银行就更少。因此，根据商业银行战略发展的需要，从产品、部门、客户和客户经理等方面拓展现有的绩效评价路径，提升绩效评价的职能，已十分迫切。本文分析了商业银行绩效评价路径单一化的现状，提出以价值理论为基础，拓展多维绩效评价路径的思路，从绩效评价科技平台建设、管理制度保障和内部管理流程整合等方面，进一步探索绩效评价管理的新趋势，发挥绩效评价引导商业银行发展方向、服务商业银行经营管理的作用，全面真实地反映绩效特征，构筑商业银行管理会计的牢固基石。
一、现代商业银行绩效评价路径单一化现状分析
（一）绩效评价路径呈现单一化的局面
当前，商业银行多以分支机构绩效评价为主，针对产品、部门和客户经理的绩效评价多处于探索阶段，绩效评价路径比较单一。
1.产品绩效评价处于探索阶段
目前，商业银行的产品绩效评价体系还不够完整，部分银行未实行产品评价。而银行产品评价的缺位，使得分支机构与专业部门之间缺少了联系的纽带，纵横两个管理方向难以统一。
以商业银行拥有丰富种类的存款业务为例，其对存款的计量方法基本统一，针对分支机构和基层网点的存款规模变化（时点、日均、同比）与存款利率水平（对外支付利率、内部上存利率）一目了然。但是，若进一步考察不同类型或不同期限存款的盈亏情况，探究盈亏的深层次原因，仅仅以规模和利率作为评价因子，停留在单个或部分机构范围内，只能得到初步的认识和判断。其原因在于，欠缺完整的存款产品评价体系，评价路径就不清晰，评价因子不充分，就难以得到令人信服的评价结果，自然难以对存款业务发展作出判断和指导。如活期与定期两类不同期限的存款，根据二者的日均规模和内部点差（内部上存利率-对外支付利率），可分别计算出它们带来的收入。但这一收入显然是营业收入，没有计量其应承担的费用和税金，对存款产品的流动性也未考虑周全，还不能完整真实地反映其盈亏情况。因此，比较活期存款和定期存款，还需再深入探究。首先，活期存款对外付息率低，内部点差大（商业银行为吸收低成本存款，多以区别不同种类存款的内部上存利率加以引导）；其次，活期存款业务量较大，银行储户在普通柜台和网上银行等渠道均可实时交易，相对定期存款其占用了较多的渠道资源和网络资源，相应分摊较多的费用；另外，储户对活期存款较频繁的存进存出交易，相对定期存款表现为较强的流动性，增加了银行资金集中调配的难度，相应提高了资金使用的成本。综合以上几点，活期存款具有明显的低成本优势，但其承担的分摊费用和交易成本偏高，较强的流动性又导致留存率偏低，若要准确比较活期存款与定期存款的盈利能力，还需进一步细分其期限结构以及对利率调整的敏感度等。
2.部门绩效评价被忽视
商业银行长期以来重视分支机构的评价，忽视部门的评价。随着集约化经营步伐的加快，很多业务逐步向专业部门集中，专业部门不仅承担管理职能，还越来越多地扮演着利润中心的角色，传统的线性评价显然与经营部门日益集中的职能、与利润中心的战略发展规划不相称，不适应专业部门的发展形成绩效核算的真空，既造成战略传导不畅，也导致管理信息失真，使得银行业务在纵向机构维度与横向部门维度之间出现不平衡、不对称，极易出现“内部失调”现象。
3.客户经理对绩效评价的认识存在偏差
商业银行的客户经理评价，需要明晰银行产品是由谁营销的，营销过程中各岗位创造了多少价值，各岗位之间又是如何分工协作？客户经理更加关心销售之后的奖励在不同岗位间如何分成，如何分享兑现所创造的价值？目前，我们还鲜见评价路径清晰、兑现规则到位的完整案例。对客户经理营销绩效的忽视，造成“大锅饭”的延续，难以体现多劳多得、创造分享的绩效思想，使得客户经理对绩效评价的认识发生偏差，对银行绩效评价的认知程度降低。如果缺少对客户经理的绩效评价，那么激发基层员工经营活力和创造能力的绩效评价目标也难以落实，只能变成高高在上自弹自唱的“孤家寡人”。同时，客户经理缺少有效的约束和激励，对商业银行整体价值创造与经营发展也带来影响。
（二）绩效评价路径单一化的思考
商业银行绩效评价路径单一化的现状，既引起我们的重视与关注，也激起我们探索其成因、思考其影响的兴趣。绩效评价的路径受到内部管理模式和制度建设的影响，也受到实现手段不强的制约。
1.绩效评价管理模式的影响
绩效评价是管理者经营管理活动的重要方面，管理者应用绩效评价，传导其经营发展意***。因此，在绩效评价管理模式中，管理者的思维模式居于支配性的地位，至关重要。目前，绩效评价较多地出现路径单一化的情况，其主要原因在于管理者的思维模式与管理需求发生了偏差。根据商业银行的组织结构，绩效评价相应地具有其层级性。在基层机构，其价值来源于金融产品的销售以及客户关系的维护等基础工作，对产品销售以及客户贡献的评价就显得尤为重要。在这一关键环节，商业银行的基层管理者却没有完全转变其思维模式，过多地关注于存贷款等传统业务，维系大客户的热情很高，而缺少对中小企业客户和个人客户的开拓，缺少营销新产品、开办新业务的勇气和激情。在管理思想上，对商业银行的价值来源与新增长点的认识还存在不足，这导致绩效评价的管理模式呈现简单化。进一步，在绩效评价路径的选择上，停留在机构和网点上，忽视对产品、部门和客户所创造价值的深入分析和评价，以致上级行的管理思路在基层行难以落实到位，绩效评价的宽度与深度在基层行受到限制，难以“施展拳脚”。同时我们看到，绩效评价的应用过程中，对价值实现后的分享定位还不够全面，价值实现后的分享不仅限于管理者和员工的薪酬福利，还要考虑银行客户是否具有幸福感，是否为社会福利带来增长。这样绩效评价才能与商业银行经营发展的经济效益、社会效益紧密联系起来，才能在管理思维上对价值来源与价值分配作出综合性的判断，并占据管理会计的制高点，支持服务于管理需求。
2.绩效评价的制度建设与文化传承不健全
前已提及，摆在我们面前需要正视的是，绩效评价路径比较单一，绩效评价科技水平也亟需加强，而更深层次的问题，笔者认为是绩效评价的制度建设还需完善，绩效评价的文化传承还没有形成健全的体系。
一是绩效评价的基本目标、管理原则要与商业银行经营管理的步调保持一致。绩效评价须与商业银行经营管理的措施有机结合，如果为了先后排名而绩效评价，将会使得绩效评价游离于经营实践之外，不接“地气”。为达到步调一致、接通“地气”的目标，商业银行亟需研究制定绩效评价的基本管理制度，明确职责分工、避免出现“各自为***”的局面。通过制度建设，在机制上作出妥当的安排，在组织分工上构建完整的管理架构，进一步明确绩效评价的牵头人和执行人，尽量减少多头争抢绩效评价管理权限而忽视应用效果的现象出现。二是绩效评价要激发员工的创造力以及商业银行文化的认同感。绩效评价不仅要推动商业银行经营管理战略的实施，增加商业银行的核心价值，还要让员工分享到银行增长的成果，营造出创建与分享相协调的绩效评价文化，并使之传承下去。我们发现，绩效评价文化的外延具有很强的时代感和社会效应，保护个体尊严、尊重个人价值、享有经济发展成果是时代的强音。而在这一大背景下，商业银行的绩效评价文化还处于初级阶段，整体效益与个体利益时有割裂，具体表现为评价个人价值创造的路径还不清晰，个人分享经济成果的规则仍然“犹抱琵琶半遮面”，偏重评价银行整体效益，评价个人价值创造的步伐依然“小步徐行”。这直接导致商业银行重发展而轻分配，对个体利益的关注度不足，员工对商业银行缺少归属感，更缺少与商业银行同呼吸共命运的体验和共鸣，其内涵与外延将处于矛盾与割裂的状态。如果换个角度会发现，绩效评价的结果多用于商业银行评定分支机构等级、调控授权额度以及分配资源的依据，在员工个人的职务晋升、岗位调整以及职业培养中，绩效评价结果的参与程度还没有明确的界定，实践中缺少规范的指引。个人绩效与商业银行效益的关系理顺不清，人才资源得不到商业银行的重视和后续开发，绩效评价的文化氛围就难以建立，文化的感召力和凝聚力就难以发挥，商业银行如果丧失人才与文化的竞争优势，可持续发展的基础就欠稳固。
3.绩效评价科技化手段的制约
比尔·盖茨曾说，银行是恐龙。这一比喻形象地形容商业银行体系庞大，如果内部传导不通畅，对外界变化的敏感度低，将会面临淘汰。商业银行顺时而变，投入巨大的人力、物力和财力，开发构建科技信息系统，提升业务处理能力和数据备份容量，努力避免“恐龙”的命运。跟踪近些年的现实发展情况，商业银行甚至可以被称为“奔跑的大象”。虽然体积庞大，但保持着盈利能力和发展速度，也没有被淘汰。但细心观察，会发现商业银行十分关注对外交易系统的建设，重视硬件设备的投入。而对内部管理信息系统，特别是绩效评价的信息系统建设，还缺乏长远系统的规划，绩效评价的数据来源渠道多样化，指标口径繁多而不统一，多专业多部门借助绩效评价职能抢占管理制高点而又各说各话，造成绩效评价内部沟通成本偏高，信息流通过程中极易出现失真与损耗的现象。绩效评价的技术支持和实现手段不强，难以满足内部管理需求，适应现代金融市场的变化、支持商业银行战略管理的难度愈来愈大。
首先，商业银行绩效评价涉及大量的经营管理数据采集、运算与加工，信息化水平的高低直接决定了绩效评价实施的效率和精准度。目前，各商业银行已意识到开发绩效评价内部管理系统的重要性，如中国工商银行的部分分支机构自行开发设计了绩效评价系统，但覆盖范围仅限于辖属机构，覆盖维度也限于机构评价或者产品销售统计，呈现出“各自为战”的局面。各级分支机构的系统开发，无形中造成有限的科技资源的重复使用，也客观上阻碍了商业银行绩效评价的统一管理规划。其次，绩效评价所需的数据分散在商业银行前中后台等专业部门及其管理的各个系统，实践中既缺乏绩效评价信息共享的机制，也没有形成易于应用和操作的技术平台，信息应用的效果与时效都大幅降低。而绩效评价多样化渠道采集数据信息的环节，繁琐易错，大量时间与精力耗费于核对沟通过程中，导致事倍功半又精力分散，反而忽视了绩效评价的重点环节。最后，多样化渠道采集来的绩效评价指标，其口径难以避免地会存在一定差异，指标的模型算法难以做到思路一致，这就形成绩效评价指标“一语多意”和“同义多语”的现象，导致同一个指标在商业银行的不同部门或不同机构中有不同的解释，代表不同的含义，难以做好指标间的比较。
二、现代商业银行绩效评价多维路径的拓展
（一）基于价值理论拓展绩效评价多维路径
1.以价值理论为基础
价值理论源于经济学中的价值创造原理，管理学界依据价值理论提出一系列新的管理理念、管理方法和管理手段，在实践中通过对价值的有效管理，促进可持续的经营发展。价值理论在商业银行的应用中，涉及劳动价值论、效用价值论和均衡价值论等多方面。劳动价值论指出了商业银行价值创造的源泉，即商业银行的员工在营销金融产品、控制风险质量、内部管理评价等劳动过程中创造了价值，同时商业银行通过资金、资本、资产等要素的投入也创造出价值。效用价值论给出了商业银行现值评估的指导思想，以未来预期收益来衡量商业银行的价值。均衡价值论描述的是买卖双方对于供给和耗费达成的均衡价格，引领我们关注收益率等影响商业银行价值的因素。
价值理论在商业银行绩效评价的应用过程中，融合了股东价值与利益相关者的利益，引领着商业银行绩效评价向价值经营的方向发展。价值理论针对商业银行的委托关系，分析了人价值创造与所费成本的关系，建立了各利益相关者之间的价值分享机制，提供了激励与约束的应用环境。强调资源的投入产出价值比较，对谁创造了价值，以及创造了多少价值要求给出具体答案，进一步揭示出商业银行创造价值的途径。通过合理的薪酬分配方案以及有效履行社会责任，平衡利益相关者的各方利益，协调利益相关者的行为。
按照价值创造与价值分享的思路，商业银行绩效评价可从机构、产品、部门、客户和客户经理等方面拓展绩效评价的多维路径，揭示价值创造的来源，优化价值来源的结构，梳理价值分享的路径，平衡利益相关者的诉求，建立价值理论与绩效评价的逻辑关系。
2.绩效评价多维路径与价值理论的逻辑联系
价值理论指导下，拓宽了商业银行的价值来源，探索了价值分享的机制，促进客户结构不断优化，真正树立起以“客户为中心”的经营方针，为提高商业银行的市场竞争力和可持续发展能力提供了有力支撑。价值理论与商业银行绩效评价充分融合，引导商业银行走上价值创造、价值分享的经营管理道路，实现价值经营的持续发展。现代商业银行绩效评价多维路径与价值理论的逻辑联系如***1所示。
3.价值创造与绩效评价多维路径
从股东和资本市场评判商业银行价值创造的能力出发，商业银行的客户结构、市场竞争力、可持续发展情况是决定价值创造能力的基本标准。商业银行实现客户结构优化，提高市场竞争力，保持可持续发展能力，取决于客户贡献的价值以及客户对商业银行产品和服务的认可度。可见客户贡献的价值来源于银行产品的价值、员工服务水平以及资源配置力度。
产品的价值一方面来源于开发设计的水平，能否满足客户的金融需求；另一方面来源于投放产品的吸引力和商业银行的市场声誉，这与产品的营销宣传力度和后续服务水平密切相关。产品的营销宣传一是要靠商业银行制定的市场资源配置策略，在营销费用、宣传费用上给予重点支持；二是要对员工进行有效的激励，及时掌握跟进客户的动态和需求，提高员工服务水平，保持后续的客户维护。市场资源的投入分配以及员工的管理与激励是商业银行机构效用和部门职能的体现，是机构竞争力与部门管理能力的综合反映。
因此，商业银行的价值来源于客户，客户的价值贡献来源于产品的营销和员工的劳动，产品与员工的管理是商业银行机构和部门的管理结果，最终服务于商业银行价值创造的目标。依据以上商业银行价值创造的线索，机构、部门、产品、客户和客户经理等维度构成绩效评价的完整视***，形成了绩效评价的多维路径，揭示出价值创造的源泉。
4.价值分享与绩效评价多维路径
从利益相关者对商业银行价值分享的角度出发，商业银行创造的价值既是股东投入资本的剩余回报，也是各级管理者和广大员工劳动的成果，还离不开储户的信赖以及监管部门的支持，因此各利益相关者有权利要求分享创造的价值。商业银行绩效评价揭示了价值创造的来源，还要为价值分享而服务，按照机构、部门、产品配置相应的资源，为管理者和员工提供报酬和奖励，回馈客户的支持信任，履行社会责任，实现共同创造、共同分享的企业文化理念。
（二）多维路径的组合应用
按照绩效评价与价值创造和价值分享的逻辑联系，拓展了机构、部门、产品、客户和客户经理等绩效评价路径。总体上看，这五条路径包含了绩效评价的客体对象。但是客体对象和评价路径之间又有所区别。作为绩效评价的客体对象，相对于绩效评价主体，完全处于被动承受的状态，缺少主动变化的能力。而作为绩效评价的路径，是为主客体之间主动架设起来的桥梁，可以根据主体的需要选择桥梁的方向和交叉的方式。如按照产品与部门的职能管理关系，通过产品的绩效评价得到部门价值贡献；再如按照员工与客户建立的管户关系，通过客户的绩效评价得到员工的价值贡献等。进一步，通过产品、部门、客户的绩效评价，可以与机构维度的评价进行纵横方向的对比，发现商业银行的价值来源于哪些重点产品、哪些重点客户，又是哪些部门作出了突出贡献。因此，理顺各路径之间的逻辑联系，提高绩效评价的传导性和评价结果的共享性，可以发挥出事半功倍的效果。商业银行绩效评价的多维路径，不仅包含了客体评价的对象，更方便了绩效评价主体的选择，提供了多元化的评价方法。
五条路径的组合应用，使绩效评价较任何单一路径更为综合全面地反映价值创造来源，为绩效评价提供了创新的思路和开阔的视野。多维路径是绩效评价研究空间上的延伸，是商业银行经营管理理念的拓展，与绩效评价的思想和理念“血脉相连”，将价值管理思路在战略层面、管理层面和操作层面进行有效的传导和渗透，使得包括银行股东、监管层、管理层、普通员工和储蓄人在内的利益相关者受到足够的重视，为利益相关者提供了方便准确的信息获取渠道。同时，价值创造的成果和相关利益者的诉求，通过多维路径也能反馈给管理层，带来调整完善绩效评价的压力和动力，绩效评价将呈现良性互动的局面。
三、现代商业银行绩效评价的管理趋势
基于价值理论，结合商业银行的管理特点和发展需求，针对绩效评价拓展了机构、部门、产品、客户和客户经理等多维路径，为发挥多维路径的管理效果和协同效应，在绩效评价管理方面，需要进一步夯实管理制度基础，完善绩效评价报告，整合业务流程，加快绩效评价科技信息平台建设。
（一）夯实管理制度
绩效评价的管理制度，明确了绩效评价的工作职责和组织秩序，提高了绩效评价的权威性和信息的可靠性，统一了绩效评价多维路径的目标。
明确绩效评价的职责分工，避免绩效评价***出多门，维护绩效评价的严肃性。在信息处理与流程控制等环节，实现专人专岗的监控和复核，坚持绩效评价步骤的有序性，维护绩效评价的权威性。绩效评价所需信息需要真实客观，凭借主观印象采取“拍脑袋”的评价模式断不可取。以往难以量化、口径标准不明确、工作结果难衡量等状况，需依靠科技手段，采用统一的口径，研究合适的模型，按照统一标准，得到统一评价结果，以此作为绩效评价的事实依据，提高绩效评价的科学性和公正性。
（二）完善绩效评价报告
绩效评价的多维路径应用过程，表现内容主要为全要素的价值衡量，评价结果表现为绩效评价报告的多维体系，代表着绩效评价主体的利益诉求。
1.全要素价值衡量
全要素价值衡量体现商业银行经济利润的来源以及经济利润实现的过程。商业银行付出资金成本和风险成本，获得营业收入，在账务上反映为机构和产品的经营利润，来自于对客户的营销，并承担客户违约的风险损失。商业银行在市场开拓、渠道设立方面投入经营费用，为员工支出薪酬福利，两者构成商业银行的费用。商业银行向***府缴纳的所得税、营业税、印花税等构成税务成本。商业银行的股东资本，按照巴塞尔协议的要求有具体的充足率标准，其资本成本按照风险系数调整计量有据可依，这些都使得绩效评价便于操作。最后，银行股东要求的资本收益即经济利润必然要大于机会成本，这反映出商业银行真正创造的价值。商业银行绩效评价要素如***2所示。
2.多维绩效评价报告
在全要素价值衡量基础上，商业银行绩效评价报告相应地体现出机构、产品、部门、员工和客户等多维内容，理顺多维绩效勾稽关系，相互补充说明商业银行价值来源的必要条件，形成分析关联事项和价值链条的重要参考依据。多维绩效评价报告呈现出商业银行各级机构、各类产品以及银行客户的贡献和风险，既反映真实业绩信息，也具有一定前瞻性，判定发展趋势，提出合理化建议。商业银行多维绩效评价报告如***3所示。
应用多维绩效评价拓展了评价范围，多视角展示出商业银行业绩，同时对商业银行多维绩效评价的协调性提出挑战，客观上反映出各维度发展的不平衡、不协调之处。如机构绩效整体优秀，但绩效来源集中于少数产品和少数客户，产品集中度和客户集中度过高显然不利于分散风险，而且容易受制于客户的约束，议价能力大幅降低；又如对部门的绩效评价多运用规模类和业务量等指标，还需进一步梳理部门与产品的对照关系，将部门承担的风险系数、经营费用以及创造价值的能力通过风险和效益的指标展示出来，同纵向的机构评价一起形成纵横交叉的绩效评价网络。
（三）整合业务流程
通过夯实绩效评价制度，完善绩效评价报告，还需要进一步整合商业银行的内部资源，探索实现股东价值最大化的途径和方法。综合考虑商业银行的市场环境，整合客户贡献、产品价值、员工服务和机构效用，规范绩效评价信息在各个维度间的共享运用，满足契约关系下各利益相关者的诉求和价值实现的要求。如机构、部门、产品和客户等维度的绩效评价，涉及到商业银行的不同专业，因此理顺不同专业间的绩效评价职能，交叉运用各维度信息数据，提高绩效评价信息化水平，有助于绩效评价的多维度路径建设，有效避免绩效评价成为“信息孤岛”。通过流程整合，使得绩效评价与商业银行的营销组织、经营行为、分析监测、资源配置等其他关键工作充分结合，从中启发绩效评价的思路，并发挥出绩效评价的协同效应，以开放兼容的姿态充实绩效评价内容。
（四）建设绩效评价信息科技平台
目前，各商业银行已开发或正在着手开发应用于各级机构、部门、产品的内部绩效评价系统，加大绩效评价的自动化处理程度，将以往手工整理汇总的评价方式逐步转变为系统自动提供评价结果，减少手工处理流程的差错影响和调整因素。如中国工商银行开发建设的MOVA（基于价值会计的管理平台）系统，将以往分散在商业银行前中后台等各系统中的数据信息整合到一个综合平台，确保绩效评价信息来源的统一性。以MOVA为依托，将原来呈放射状的各个系统构建为一条环形的信息公路，商业银行各层级各部门都可以共享其中的信息成果，服务于绩效评价多维路径所需的数据信息需求，增强信息的时效性。在此基础上，进一步梳理指标口径，统一指标模型算法，较好地解决了以往绩效评价指标“一语多意”和“同义多语”的繁复口径表述，突破了管理应用的局限性，提高绩效评价信息在各层级各部门间的可比性，绩效评价的信息化水平显著提升。同时也注意到，绩效评价内生的精细化要求成为推动信息化发展的巨大力量，突出表现在绩效评价管理需求与账务核算的非对称性方面。精细化的绩效评价路径要求深入到基层网点乃至营销个体，指标颗粒度十分细致，但商业银行实施账务集中核算后，其数据信息只能反映到核算层级，形成了管理需求与账务核算的非对称性。解决这一突出问题，需要运用科技手段进一步探索基层网点和营销人员的跟单计价核算模式，以及管理费用分摊还原的信息化方法，将绩效评价所需的营销数据和成本信息等真实快捷地反映到基层和员工，为精细化绩效评价提供合理可靠的依据。
四、启示与建议
商业银行特殊的经营环境和监管要求，是现代商业银行绩效评价研究的大环境。绩效评价多维路径的拓展有助于反映契约关系各方面的利益诉求，有助于解决道德风险和逆向选择，综合人效用最大化的行为与委托人利益最大化的结果，将员工个人行为与商业银行整体价值有效关联，并促使两者的融合。
现代商业银行的多维路径拓展和管理趋势变化，还需要深入展开实践应用。一是加强对各路径下指标体系的研究，以EVA等核心价值指标为基础。二是做好各路径之间的价值创造分润规则，同时发挥各路径绩效评价信息的相关性。三是发挥现有管理系统的基础作用，集中人事、财务、风险、资金及资本等专业信息，尽早实现涵盖多维路径的绩效评价信息科技平台建设。
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银行客户经理工作思路第2篇
一、理念：睿智“四两拨千斤”
营业部长久以来一直被称为某某市支行四个网点中的龙头老大，不仅客户流量，柜面业务量大，现金备付量更大，员工服务客户是“费力不讨好”，整天忙得精疲力尽，结果是事倍功半，各项效益指标一直没有太大起色。2008年初，适逢网点转型，营业部在认真分析了存款、中间业务收入指标和客户服务质量、客户群体素质等客观因素后，敏锐的预见到了电子银行业务蕴藏的商机。以战略眼光提出了发展电子银行业务的前瞻性思路，这就是：“以电子银行业务发展为突破口，加强柜面服务，强化业务办理时限，有效提升客服质量，促进营业部各项业务的全面发展”。为此，营业部首先从提高员工对新兴业务的认识入手，通过电子银行业务知识的强化培训和学习兄弟行的先进经验，领会区分行绩效考核的***策导向，疏理针对不同客户的电子银行营销用语和一对一的电子银行营销模拟演练，拉开了电子银行全员营销的序幕。同时，强化全员营销意识，发动员工人人积极参与营销，特别要求柜面员工做好网银营销工作，提高开户捆绑率，并及时兑现考核。经过一段时间的艰苦努力，柜面压力明显缓解，电子银行业务加速业务分流、促进网点转型的引擎作用开始显现，并逐步成为维系和营销客户的利器，更加坚定了我们发展电子银行业务的决心，电子银行发展氛围日益浓厚。
二、客户：从“睡眠”中激活
营业部把业务培训与实际操作有机结合，对全行员工进行电子银行业务培训，使员工熟练掌握我行电子银行产品的优势及业务操作流程，熟悉专业技能，提高营销技巧，从而以优质的服务培育电子银行客户群体，为客户提供全面服务。我部还利用各种宣传途径扩大电子银行产品的影响力，通过循环播放电子银行宣传片扩大客户的认知度，增设电子银行演示区为客户做好咨询、营销、演示工作，使客户更好的使用电子银行产品；同时网点负责人和大堂经理积极向客户介绍我行的电子银行新产品，提高了对我行电子银行业务的操作技巧，并深入开展“一卡三电”捆绑营销和项目带动个人电子银行客户规模和业务规模发展策略，做到“营销一户，教会一户，使用一户”，提高网银“动户率”，减少“睡眠户”，培养忠实客户有效带动个人电子银行客户规模的快速增长。
三、服务：精心种好梧桐树
用提升服务质量吸引客户，就好比栽梧桐引凤凰，枝繁叶茂的梧桐才会引来凤凰栖息。面对激烈的竞争形式，营业部把发展电子银行业务作为提高全行核心竞争力、转变经营模式和增长方式的有效途径，不断拓宽经营思路，深挖市场潜力，确保电子银行业务的全面协调可持续发展。随着现代生活节奏的加快，人们对于生活中各方面的便捷性要求越来越高。化被动为主动，设身处地地为客户着想，主动为客户提供随时随地的人性化服务。如利用短信为客户提供账户变动通知、账户余额明细查询及短信缴费等服务功能。通过实施商品市场账户专项营销活动，加大力度挖掘个体工商户资源，积极推广电子商务、收费站、网贷通、网上还贷等重点业务电子银行产品，引导客户使用网上银行。为提高售后服务质量，营业部建立了以营销部电子银行产品经理为中心、网点电子银行业务协管员为辅助的迅速、有效、完善的售后服务体系，进一步强化以客户为中心的服务理念，使客户更加放心、安全地使用电子银行。
在日常工作中，营业部非常重视网上银行和手机银行客户的建档工作，每日对签约客户分门别类统计梳理，按人按日考核的同时，也建立了网银和手机银行的客户联系资料，依据买单考评系统，对未激活客户定期进行电话回访，听取客户对我行电子银行业务的意见和建议，加强沟通，帮助客户更得心应手的应用我行电子渠道，不断提高电子银行的激活率和使用率。此外，从年初，营业部领导利用手机银行服务费下调的契机，主动和某某市电信公司，移动公司，联通公司进行联系，对其三公司的VIP客户进行拜访，推介我行手机银行业务，还派人员驻点营销，在移动公司摆放宣传折页，扩大宣传范围，让更多手机客户现场体验或了解我行手机银行的先进性和安全性，取得了良好效果。
对于当年新开户的企业网银，电子银行产品经理和协管员逐户上门服务，回访率达到100%。对于优质客户采取回访交流制度，定期上门回访，为客户提供面对面的服务。对于普通客户采取上门回访和定期电话回访相结合，了解客户使用情况，听取客户意见和建议，及时了解客户的新需求，提升客户忠诚度和依赖度。
四、管理：远离违规建屏障
银行客户经理工作思路第3篇
1．客户经理要“敢理旧账”。
在实际工作中，现任的信贷工作人员对前任的一些存量贷款客户，都有一种不愿打理的潜意识，这主要是“怕担责任”，怕“引火烧身”。因此，就不去主动管理，主动维护。这种思想和现象带有一定的普遍性。当然，在客观上现行的信贷管理制度标尺拉升得更高，用现行的制度去处理和解决以前信贷工作中的问题确实有制度和***策上的“障碍”。在这种情况下，各级行***应该做客户经理的支持者，在确认无道德风险和不违背大***方针的前提下，要积极鼓励客户经理主动维护好每一个存量客户，解除客户经理的后顾之忧，让客户经理放开手脚，积极大胆地去排风险、堵漏洞，不遗余力地保全银行信贷资产。只要客户经理的管理方案切合实际、***策适度、程序合规、公开透明，***就要支持。如果多一个“敢理旧账”的客户经理，银行的信贷资产质量就会多一份安全。
2．客户经理要“善理旧账”。
所谓善理旧账，就是客户经理在管理工作中，要善于发现问题，并用巧妙的方法和思路去解决问题。在发现问题、分析问题、解决问题的过程中体味“工作快乐”的价值。在这种价值取向的前提下，自发地、主动地、积极地梳理出一套既切合客户实际，又不违背***策，且有利于客户管理的好思路、好方案。客户经理经常与客户打交道，对客户的具体情况了解得细，拥有一定的信息资源，对每个存量客户如何进行维护应该最有发言权。如果工作思路不完整，可以通过贷审会、客户经理会，集中智慧共同完善。
3．客户经理要“会理旧账”。
客户情况千差万别，风险点多且杂，***策因素、市场风险、管理风险、银企双方合作情况等等，任何一个环节出现问题，都有可能导致信贷资产质量下滑。因此，会理旧账要求客户经理要有较强的分析判断能力，能够从众多风险点中找出核心问题，找出解决问题的突破口，制定出防止信贷资产裂变的核心措施。在此前提下，辅之以超强的执行力和灵活巧妙的工作方法来促成方案的实施。在实际工作中，客户经理还应多与企业沟通，鼓励企业克服困难，跟上信贷管理的节拍。要让客户对银行的服务产品产生兴趣，在业务合作中认识银行的产品优势、科技优势、服务优势、结算优势等等，把产品组合营销与客户管理工作有机地结合起来，促使客户价值开发引向深入。
银行客户经理工作思路第4篇
出现这一现象，除了部分客户缺乏足够的金融知识外，银行员工的宣传解释工作不到位也是原因之一。有的柜员在答复客户对相关规章制度的疑问时，总显得无奈：这是上级行、人民银行或者国家的规定，我们也没办法。道理是对的，方式却值得商榷。银行员工的逻辑是：我是银行员工，就应该按银行的制度办事。但这种“以我为中心”的思维方式会引来客户同样“以我为中心”来思考问题。客户会想：我不关心你是否有规定，我只在乎我是否方便。各自“以我为中心”，当然很难取得相互理解。
事实上，银行的许多规章制度，并非是客户办理业务的“拦路虎”，而是客户资金的“保护神”。这些规章制度，是用无数案例换来的宝贵经验总结，有的尽管从表面上看只是为了控制银行风险、维护银行自身的权益，实质上也是从直接或间接地防范和降低客户损失风险、保障客户资金(人身)安全、维护客户合法权益的角度而设置的。银行员工对待客户，应换个思路，变“以我为中心”为“以客户为中心”。站到客户的角度，把制定规章制度的目的、意义，给客户带来的好处讲清楚，是可以得到客户的理解与配合的。上例中，看到争执后，我便向客户解释：如果今天银行员工让你不出示身份证就办理密码挂失，那么明天别人在无任何证件的情况下拿着你的存折到银行办理密码挂失，柜员同样也可以为他办理。道理一说，客户点头称是。
从管理的效果出发，管理者要换位思考，不要总是以我为主。学会换位思考，不是停留在口头，银行员工自身要加强学习。首先，足够的业务知识是作好宣传解释工作的基础和保证，这样才能言之有理，言之到位。其次，要多研究客户心理，学习掌握“把好话说好、把好事做好”的艺术技巧。
银行客户经理工作思路第5篇
青年员工群众路线心得体会
在全行上下积极开展***的群众路线教育实践活动时，作为一名青年***员要端正态度、高度重视、积极参与，积极参与教育实践活动中去，全面分析自身所存在的问题，从小我做起、从细节做起，立足岗位，努力做好本职工作，为群众更好的服务。
作为一名青年员工，我深刻认识到自己的优缺点，扬长避短，充分发挥自身优势多做贡献。思想新、学历高、有激情，是优势；但经历相对单一、实践经验缺乏、群众观点不牢，是劣势。以任劳任怨的精神参与工作，锤炼***性，变劣势为优势，严格要求自己。在群众路线教育实践活动中，我认真了学习马克思主义基本理论，牢固树立群众路线，服务好每位顾客，办好每笔业务。深入学习***思想和中国特色社会主义理论，把握***的群众路线的形成脉络，牢固树立"全心全意为人民服务"的根本宗旨；学习***的光辉历史和优良传统，通过自觉参加学习教育实践活动，真正树立群众观点、群众理念和宗旨意识，打牢为***尽责、为民服务、爱岗敬业、为长行发展尽力的思想根基。
基层和实践是人生的两大课堂，是成长的主战场。坚持"从群众中来，到群众中去"的工作方法，定期开展批评与自我批评，全面认识自己，理清工作思路，有针对性的提高。结合我的工作就是"从客户中来，到客户中去"的工作思路。意识到自己参加工作时间不长，缺乏做好群众工作的经验和方法，特别是缺少处理复杂问题和开展群众工作的能力，一定要充分利用群众路线教育实践活动的有利时机，用心研究做好为客户服务的方式方法，精心琢磨提升为客户服务能力的措施途径。具体的是一要学会说客户的话。群众喜欢听的是通俗易懂、言简意赅的"白话"，不喜欢听大话、套话、空话。青年干部要转变说话方式，使自己写的、说的，让人看得懂、听得懂，从语言上拉近与客户的距离。二要学会融入客户。要放下架子，走进企业，深入社会底层，与客户拉家常、交朋友，与客户分享，真正了解客户之所需，在与客户打成一片中参悟客户是真正英雄的道理。三要学会引导帮助客户。对客户晓之心理、动之以情、明之以法、帮之以需，树立"客户利益无小事"的观念，真正把客户放在心上，把客户的"小事"当成自己的"大事"来做，用汗水脚步提高客户满意度，努力建立为有价值的银行贡献。
在立足岗位中维护群众、客户切身利益。岗位无高低，工作无小事，不论在什么岗位工作，都是直接或间接为群众服务的。要深深懂得，柜员是银行的窗口、代表银行的形象，要时刻警惕，保持良好状态，迎接每天工作。立足本职岗位，牢固树立服务意识，时时处处站在客户的角度想问题办事情，换位理解基层的难处，自觉改进工作作风，将自己的成长进步深深植根于为人民群众、为客户的服务之中，以实际行动维护精品好银行的典范形象。
银行客户经理工作思路第6篇
今年以来，我部在市行***的正确领导下，按照市行xxxx年工作会议确定的“认真贯彻总分行工作会议精神，以科学发展观为指导，以价值创造为主线，突出发展、管理两大主题，抓住转型、合规、执行三个关键，进一步统一思想、优化结构、真抓实干、争先创优，全面打造中心城市行竞争优势，努力实现做强做大的目标“的指导思想，以向零售网点转型为奋斗目标，***思想，求真务实，深化股份制改造和实施双贯标工程，加快结构调整步伐，紧紧以经济增加值为核心，抓班子带队伍，克服困难，奋力拼搏，不断***思想，锐意改革，强化管理和服务，广开筹资门路，优化贷款投向，各项业务呈现出一定的发展势头。现将xxxx年主要工作开展情况汇报如下：
一、各项指标完成情况
截止到十二月三十一日，我部全口径存款万元，比去年同期增加万元，其中：企业存款余额万元，比去年同期减少万元，个人存款余额万元，比去年同期增加万元。截止到十二月三十一日，贷款余额为万元（不含票据中心及保全部的数据），五级分类口径不良率为%。截止到十二月三十一日，我部个人类贷款余额达万元，五级分类口径不良率为%；累计发放公司类人民币贷款万元，回收公司类人民币贷款万元，发放美元贷款万，回收公司类外汇贷款万美元，发放信用证万美元，签发银行承兑汇票万元，回收万元。实现收费类收入万元。实现报表利润万元，实现税后净利润万元。
二、主要工作
（一）顺利通过总行零售网点转型验收
我部作为全国的五个第一批试点转型行，自4月5日实施转型工作以来，经过六个月的试运行，在10月18日总行零售网点转型项目组验收中，获得一致好评，顺利通过总行零售网点转型验收。网点转型后成效显著，在装修一新的营业大厅，客户不仅可以一站式办理传统的“存取款”业务，而且还可以购买基金、保险及办理银证转帐业务。突出表现为：
1、客户等待时间明显减少。正在营业部进行数据测量的人员惊喜的发现，自4月5日实施转型工作以来，前来办理业务的客户虽不见减少，但客户等待时间明显减少，平均每个客户办理业务的时间较转型前减少3到5分钟。
2、差别化服务提高了客户接受服务的耐心。在营业大厅内，虽人流如织，但秩序井然，高柜区、低柜区客户分流导引客户凸现，两三个大堂经理穿行在客户中。
3、员工的营销意识逐步加深。鼓励前台人员在办理业务时，积极向客户推荐我行的电子银行业务，同时按日下达营销任务。这意味着客户一走进营业大厅就有大堂经理迎上前去，对客户应办理的业务有初步的了解，然后，引导到高柜区、低柜区或自助设备区办理，现场指导客户一直到客户离开建行。对于到高柜区、低柜区的客户，大堂经理引见给柜员，由柜员深入挖掘客户潜在的金融产品需求，积极推荐适合的产品及服务。
（二）大力开展旺季营销活动。
1、强化组织领导，成立营销活动领导小组。
2、精心制订营销方案并按旬调度营销进展情况。活动期间，共下发通报期，个人存款日均新增万元，完成旺季营销计划的%，营销乐当家理财卡白金卡张，完成旺季营销计划的%，个人消费贷款余额新增万元，完成旺季营销计划的%；个人网上银行个，电话银行个，完成电子银行业务交易量笔，交易额为万元。
（三）、细分市场，强化市场营销。
市行明确指出：要坚持以客户为中心，进一步巩固***府类、绩优类客户，积极拓展机构及基金类客户，稳妥发展中小客户，大力发展个人类客户。根据这一市场定位，我部进一步细分了客户，一户一策，细化营销方案。
1、进一步做大做强对公业务。营业部业务的主体是对公业务，是全体员工绩效工资的主要来源，对公业务只能加强，不能削弱。多年来，营业部在市行的直接领导下，营造了一大批***府类客户和机构客户，伴随着他们与营业部的业务往来，带动了营业部连年的业务增长，提升了全体员工的个人收入。因此，我部始终紧紧抓住这项业务。资产业务要抓集团贷款到位这根主线，兼顾煤矿贷款的整合。在完善手续、防范风险的前提下，继续大力发展贴现业务。
2、成功营销证券公司客户交易结算资金银行***存管业务。银行存管业务是一项综合收益较高的业务，可以为带来大额的、稳定的同业存款、中间业务收入以及储蓄存款和企业存款，并为我部导入大批优质客户资源。今此一项在全年就为我部带来中间业务收入15万元
3、大力发展个人银行业务。坚持大个银的工作思路，人人都当个银客户经理。坚持上下联动，公私联动。大力培育高中端个人客户群体，积极做好工资、贷记卡、POS商户、VIP客户、本外币理财产品的营销等工作，大力发展个人银行业务。力争使个银业务做成今年我部赢利的重要增长点。如我部组织的到市教委及在大厅内组织的精确集中营销收到了明显的效果，现场推介的电子银行产品受到客户的一致好评。
（四）中间业务取得突破性进展。我们高度重视收费类业务的发展，以发行基金、扩大客户群体和资产负债业务为依托，及早动手，强化创新，在竞争策略和产品上实现了新突破。全年共实现中间业务收入万元，完成全年计划的%，完成去年全年计划的120%。
全年单位电子银行客户签约户，发行信用卡张，信用卡消费额万元，电子银行渠道占比%，新增电子银行客户户，其中：个人网上银行客户数新增户，个人电话银行客户数新增户，个人手机短信客户数新增户，手机银行客户数新增户。实现电子银行中间业务收入万元，电子银行交易额实现万元。
（五）大力加强合规文化建设
为在全部营造良好的合规氛围，进一步提高全员合规风险管理能力，推动合规文化的构建，我部积极实施合规文化教育活动。
1、组织收看《警示教育--大家谈》专题录像片，强力灌输“依法合规经营是银行员工特别是管理者最基本的职业操守，不能作到依法合规经营，就不是一名合格的银行员工”的合规理念，引导员工明是非、识善恶、辨美丑，确立正确的世界观、人生观、价值观，使“八荣八耻”成为每个员工应有的价值取向和行为准则。
2、与省行开展的“星级网点”创建活动相结合。创建星级网点不仅仅是统一网点建设、规范服务标准，更重要的是对“以客户为中心”理念更深层次的诠释和实践，其稳步推进更要以合规工作为先导。
（六）强化风险管理，打好清收不良贷款“攻坚战”。
1、对个贷实施精细化化管理。
银行客户经理工作思路第7篇
各位领导、评委、各位同事：
大家好！
今天，我很荣幸参加行里举行的客户经理竞聘大会。这是一次难得的锻炼、提高自己的机会。我叫XXX，现年*岁，中专文化程度，中共***员，会计员职称。*年分配农业银行工作。先后曾在孟家桥营业所、七里镇办事处、市支行、转渠口营业所从事出纳员、保卫专干、信贷员。现在支行营业部任信贷员一职。七年的工作实践，让我精通了银行的各项业务，也积累了许多从事银信贷的经验和关系，曾多次被评为先进工作者、优秀***员。今天，我竞聘客户部客户经理一职。
第一、我先来谈一谈对客户经理一职的认识。
我国加入WTO以后，银行业首当其冲，迅速和国际接轨。目前正进入以利率市场化为起点的银行业市场化阶段。银行客户经理制也同时应运而生。这是现实的客观需要和激烈竞争的要求。可以说，客户经营的好，银行的贷款回收就能得到保证，银行的效益也就能随之提高；客户经营失败，银行的效益也就没有了来源。谁赢得了客户，谁就赢得了市场，赢得了效益。所以客户资源现已成为各大银行必争的蛋糕。建立以客户为中心，满足客户的各种金融服务需求，提高服务质量，推行客户经理制是目前银行业的首要任务。它是一种以市场为先导，以客户为中心，满足客户多元化、层次化金融需求，追求更加直接、明确的效益和风险控制目标的新型营销服务体制。客户经理作为联系银行和客户、沟通信贷业务和市场需求的桥梁，担负着全面深入了解客户需求，为客户提供综合性、全方位优质服务，为银行拓展信贷营销，为经营管理决策和金融创新提供准确、有效的信息的重要职责。我愿意在这一岗位上为农行的事业做出更大的贡献。
第二、如果组织和领导聘任我担任客户经理一职，我将从以下几个方面开展工作：
一、认真学习，与时俱进，树立市场观念、客户观念、营销观念，为全方位对客户服务打定坚实的基础。我计划这一年加强六项内容的学习。一是认真学习十六大报告，明确方向，领会精神，提高***治素质。二是强化对金融***策和法律法规的学习，为依法开展客户的经营管理业务。三是认真学习行里的工作安排，按全行的工作思路，创造性的开展工作。四是取人之长，补己之短，学习借鉴同行、同业的有效经验和做法，拟定符合实际的工作思路。五是不断学习市场经济理论，研究和熟悉市场经济规律。六是学***营管理理论，学习营销公关技巧，不断提高自身的组织公关能力。
二、认真履行客户经理的职责，积极拓展信贷营销，发展客户。广泛宣传农行的金融服务***策、内容、特色，热情向客户介绍、推荐行里的业务，使客户在了解我行的金融***策和服务的基础上优先考虑采用；并运用一切手段为客户提供综合性的金融服务，圆满完成各类基本业务的交易；挖掘客户潜在金融需求和潜在市场，为客户提供咨询和理财服务，行使金融顾问的职责，密切与客户的关系，更好地把银行产品营销和为客户服务两方面职责紧密结合起来。
三、分析研究市场，加强对客户的研究，建立客户资料档案，根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施，不断提高服务质量。广泛搜集客户资金、财务信息，捕捉金融需求信息和金融风险变化情况、收集、掌握同业对客户的竞争动态，及时反馈客户对银行服务的意见和建议等，为领导经营决策提供可靠依据；深入进行市场调研和分析，掌握辖区客户特点和结构，进行市场细分；比较分析各类客户市场的特点，对确定和调整全行的目标市场提出意见和建议；研究本行金融产品和服务的市场占有率、同业竞争能力、获利能力及市场渗透能力，提出改进本行产品和服务的详细意见。
四、以客户为中心，加强内部沟通与业务协调，提高服务效率。客户经理一方面代表整个银行与客户建立和发展关系，同时也积极协调银行内部的相关业务部门，共同为客户提供相应的金融服务或解决方案，督促业务部门在规定时间内答复客户要求，提高服务效率。在实际工作中要做到特事特办，急事急办，易事快办，难事妥办，靠特色服务赢得客户。
五、监控客户风险，注重对客户的日常管理，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险，提高经营管理水平。
六、求真务实，勇于创新，创造性的开展工作。对工作不拖、不等、不靠、不推，不但用力去做工作，而且用心去做工作。在对客户服务的同时，大力弘扬信用风气，帮助客户树立良好的信用理念。在具体工作中，既热情洋溢，又严格规范自己的言行，在社会上在客户中树立良好的“农行人”形象。靠诚信守诺留住客户，靠特色服务赢得客户，靠良好形象和优质服务拓展客户。
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