学文网全面预算管理例1
二、影响企业全面预算管理实施的主要因素
(一)不充分的思想认知
企业没有深刻的认识到实行全面预算管理的重要性。企业的领导阶层也没有好好重视全面预算管理工作，他们觉得全面预算管理一直都是财务或者是经营管理这些部门的工作；企业内部的预算管理机构也没有清楚自己的职责；整个预算管控的主体和机制也不是很健全，同时也欠缺全体人员参与预算的意识。
(二)不合理的预算编制
全面预算编制与企业的发展战略没有很好地结合在一起，也没有充分地去考虑企业自身的实际状况，使用的编制方法也不科学；同时因为考核以及被考核这些与自己切身利益相关的因素，使得在预算时往往会出现额度预留的状况，使得预算指标的编制一点都不合理，预算也就无法有效地执行，企业的经营受到阻碍。
(三)不到位的执行举措
缺乏好的全面预算执行与控制的对策，亦或是制定了一些相关的执行控制对策但是却不能有效地实施，造成了预算执行存在松垮的状况，以致于全面预算管理执行一般都处在形式上，同时由于考核结果的兑现无法做到有效的跟进，也使执行者没有积极性。
三、如何提升企业全面预算管理的实施
(一)高度重视全面预算的管理工作
必须要树立好全面预算的管理理念，同时要高度重视企业的全面预算管理工作，这是企业能够有效开展并进一步做好全面预算管理的前提。其一是必须要培养出具有较高职业素养的企业领导者，切实加强企业领导阶层对于开展全面预算管理工作的重视，使其能够真正地面向企业外部市场；其二则是要在企业内部去宣传实施全面预算管理的重要性，并对企业的员工进行相关的专业知识以及管理能力的培训，确保企业进行全面预算管理可以做到从业务到财务科学地编制、有效的审核、认真地执行以及及时地监控，确保其能够有效的落实并且做到高效的运用，进一步提升企业全面预算管理的水平。
(二)建立完善全面的预算管理体系
建立完善全面的预算管理机制。全面的预算管理机制能够确保企业全面预算管理健康有序的运行，是进一步规范并实施该全面预算管理的基础及保障。其一是要能够建立一套完善、高效、全面有序的预算管理体制，用以确保全面预算管理自身的权威性、规范性、严肃性，以推进企业预算管理制度的有效实施。其二则是要有针对性的根据自身的业务特点、管理流程以及发展的需要，确立一套较为科学系统的全面预算管理机制，用来完成指导全面预算管理工作，进而有效防范相关的潜在风险，同时提高实施的效果。
(三)提升全面预算编制的科学性与合理性
制定较为科学合理的预算目标，并且做到维持其有效性一直是企业实行全面预算管理的核心问题。其一是进行全面预算的编制一定要以企业的发展战略为基础，进一步考虑外部市场形势及整个行业的状况，同时根据企业自身可持续发展情况，保证预算目标自身的科学与合理，有效规避那些目标偏高或者是偏低的情况；其二则是进行全面预算编制一定要能够上下联动，这样所制定的预算目标才是比较科学合理，易于执行；其三则是必须要努力地维持预算编制人员自身的中立性，并且对他们进行一定程度的人力、物力以及信息上的帮助，确保他们客观公正的编制预算；其四则是在预算编制以及执行过程中一定要对预算目标自身的严肃性进行强调，确保企业能够依照相关的程序对全面预算目标作出及时地调整，确保全面预算目标能够顺利的实现。
(四)建立健全的预算管理指标控制体系
全面预算管理需要通过价值量以及实物量等等一些数量指标来把企业的业务链—管理链—价值链进行有机的结合。其一是要把经营、投资等等一些要素全部都纳入预算管理之中，这样有助于对预算执行的有效监督与监管；其二则是一定要加强对业绩的驱动导向，进一步突出效益优先原则，进一步提高价值的创造力以及对资本的回报水平；其三则是要能够进一步细化并分解指标，进一步推进该预算目标的完成。
全面预算管理例2
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托理论
传统的委托理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensen and meckling(1976)、fama and jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensen and meckling(1976)指出，委托关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予人某些决策权的契约关系”。在委托关系中，委托人和人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层关系下，每一层管理者既是上一层管理者的人，又是其下层员工的委托人。
人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎（2005）认为人问题的产生有四个因素：第一，人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度人的努力程度。第二，人的偏好或目标与委托人不一样。第三，人要承担风险。如果人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生问题的最根本的原因。为了防止或限制人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励人履行经济责任或对人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次人的目标协调一致，有效地降低各层成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托关系中存在的问题。
二、战略管理理论
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-10年)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
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其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场http://渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意***得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
三、全面预算管理实施的基础环境
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
全面预算管理例3
一、企业全面预算管理的现状
1．对全面预算管理存在曲解
实际工作中，企业的管理层尚未能全面认识到企业实施全面预算管理的意义，对此也产生许多误解，甚至出现了片面曲解的现象。由于企业实施全面预算管理出现了一些偏差，部分人就因噎废食，武断的以为预算无用，仅是花瓶而已，在以后的工作中对全面预算管理持消极态度。更有些部门经理认为全面预算是财务部门的事情，与己无关。这些观念误解了全面预算管理，在某些程度上是对全面预算管理的曲解。
2．企业全面预算管理很难跟上市场环境的转变
部分企业由于人员素质等诸多原因，在实施全面预算管理过程中往往会忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标脱离现实。这也是部分部门经理对全面预算管理产生抵触心理的一个重要原因。在社会主义市场经济条件下，企业的预算编制水平如果不能满足市场环境的要求，在企业中实施如此全面预算管理，其成效是不言自明的。部分企业的预算指标缺乏弹性，编制技术落后，缺乏对多变市场的应变能力，这也是企业的预算工作跟不上市场环境转变的一个重要原因。
3.执行全面预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施
一方面，预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，另一方面，理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果
更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
二、企业全面预算管理存在问题的主要原因
1.企业对全面预算管理的重要性缺乏足够重视
简单的讲，企业全面预算管理的重要性包括以下几个方面：(1)企业实施战略管理的基础条件是全面预算管理。(2)出资人对企业实施合理有效的监督的基本依据是全面预算管理。(3)全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。(4)全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任。当前企业全面预算管理的现状充分说明了，企业对于全面预算管理的重要性是认识不足的，而对全面预算管理可能给企业带来的经济利益更是缺乏足够的重视。
2.企业对全面预算管理的作用认识不足
(1)企业全面预算管理明确了生产经营奋斗的目标。企业全面预算管理将企业总体奋斗目标分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，这符合德鲁克目标管理的要求。(2)企业全面预算管理为控制业务活动提供了依据。企业全面预算管理为各部门提供了明确的目标有利于各部门、单位明确本部门的目标与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业总目标的顺利实现。(3)企业全面预算管理为协调工作关系提供了可能。企业全面预算管理可以促使各部门和单位管理人员为实现本部门的预算目标，加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到进一步协调。(4)企业全面预算管理为评价工作业绩提供了合理的判断标准。
3.企业全面预算管理缺乏有效的理论指导
从计划经济到市场经济，企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制，都缺乏真正意义上的全面预算管理，可见我国企业实施全面预算管理的基础是相当薄弱的。企业的很多弊端和失误与企业所实行的粗放式的管理模式有千丝万缕的关系，国有资产的流失和经营资源的浪费也在于此。这些都随着企业推行全面预算管理而有所改观，但是仍然很难达到现代化的企业治理的要求。
三、企业提高全面预算管理的举措
1．构建合理的全面预算管理体系，确保企业实行全面预算管理有一个良好的开端
一般来说，全面预算管理体系大致包括四个部分：(1)全面预算管理机构：该机构由企业的最高管理层，预算的高级管理人员及会计部门组成。(2)预算编制管理：在进行预算编制之前要对企业的发展和规划有一个明确的概念，同时假设一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位。(3)预算的执行与控制：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。(4)预算的考评体系：只有建立相应的考评体系，才能对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。
2．构建完整的监督体系，为企业的全面预算管理的顺利实施保驾护航
因此，就全面预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。企业内部审计部门和财会部门是企业重要的监督机构，应该履行好相应的职责，将有关信息及时反馈到企业决策部门，以便于全面预算管理机构进行比较和纠偏。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和***性，预算监督工作由全面预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对全面预算管理委员会主任负责。
3．以考评为反馈，充分发挥预算的激励和约束作用
为实现预算的激励和约束功能，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途等。合理的考评制度必须体现客观性、严肃性和权威性，方能把全面预算管理工作推向一个新的台阶。考核执行人员一定要对“偏差”有一个正确的认识，不能武断的给“偏差”定性，应该结合实际情况进行判断。只有如此，才能充分发挥出考核应有的作用。
4.构建和谐的企业环境，提高企业全面预算管理水平
在企业管理中，管理者要营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率的目的。因此，建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于全面预算管理开展的环境，不仅能激发员工的积极性和热情，让员工切实感到自己是企业的主人，还能让他们有所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”良好心态。在和谐社会的大背景下，构建和谐的企业环境，不仅对企业实施全面预算管理是必要的，对促进企业的发展也是很有必要的。
参考文献：
全面预算管理例4
在日趋激烈的市场竞争的大环境中，企业不仅要在基础生产方面不断向前发展，还应该在管理层面不断的进行效益的提升。全面预算管理当前在我国的企业管理中正在逐步的实施与推广，但是，由于诸多层面的原因，如何更好的提升企业的全面预算管理水平还面临着比较的的挑战。因此，本文聚焦企业在实施全面预算管理过程当中存在的诸多问题以及问题的解决策略，对于今后企业全面预算管理水平的提升具有一定的现实借鉴意义。
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是西方发达国家在生产运营过程中逐渐形成的发展经验。随着我国企业运营规模的不断扩大，全面预算管理的要求也被提上了议事日程。在本节中主要对全面预算管理的基本内涵、要求以及意义进行分析。
1.全面预算管理的概念
从整体上来看，全面预算管理企业管理体系中的重要组成部分。在管理的过程当中通过借助预算来对企业的相关资源进行必要的统筹与调配。其中包括财务层面的资源以及非财务层面的资源。全面预算管理主要体现在“全面”上，也就是说在进行预算管理的过程当中，需要全员参与，通过全方位、全过程来实施管理，进而实现预定的预算管理目标，促进企业预定的发展与运营目标的实现。
2.全面预算管理的要求
在实施全面预算管理的过程当中，需要满足以下几个层面的基本要求。首先，预算的科学性。无论是进行预算的编制还是在具体的实施与应用环节，都应该进行科学的分析与判断，最大限度的掌握现有的相关材料来提高预测的科学水平，进而为整个预算管理工作提供必要的数据支持。古语云：凡事预则立。这句话也适用于企业的管理，借助科学的预算管理可以有效的应对及减少企业在运营与发展的过程当中所面对的企业内部、外部风险的影响和冲击。其次，配套的制度支持。全面预算管理是一个系统的过程。在这个过程中需要借助必要的制度、体系以及组织架构来进行辅助与支撑。应该讲，再科学的预算如果缺乏严格的执行以及科学的落实，其所具有的效能也很难得到良好的发挥。在整个企业的全面预算管理的实施过程当中，必要的，科学的配套管理制度是极为重要的，这也是获得预定的企业全面预算管理目标的重要前提条件。最后，预算指标的灵活性。在整个全面预算管理的执行过程中，预算指标是一个基础的也是重要的构件。因此，在进行预算指标的设计过程当中，一方面要提升预算指标的先进水平，从而更好的发挥出其引领作用；另一方面，要适当的留有可调控的空间，从而更好的适应并满足市场的发展需要。在一个张弛有度的预算指标的设定环境当中，企业在保证整体的发展大方向的同时，也可以更好的发挥预算管理本身所具有的宏观调控作用。
3.全面预算管理的意义
企业的全面预算管理的实施对企业发展有着重要的意义。从整体上来看，主要体现在以下几个层面。首先，有利于企业战略管理水平的提升。在进行全面预算管理的过程当中，企业可以通过预算的实时监控与调节，从而更好的应对市场中存在的诸多不确定性而带来的挑战，进而促进企业战略管理水平的提升以及战略管理预期目标的达成。其次，有助于提高企业资源的利用效率。企业的发展需要建立在相关资源的基础上。无论是企业的财务层面的资源，还是其它的相关资源都对企业的发展有着至关重要的意义。因此，通过全面预算管理，可以借助预算这一工具来进行企业整体相关资源的整合，进而最大限度的发挥企业资源的价值，为企业的发展提供必要的资源支持。最后，有助于规避和减少企业的运营与管理风险。企业通过全面预算管理，可以发挥出预算监测与评估的功能。通过进行预算管理目标与实际运营中存在的出入与不足，从而引起公司管理层的重视，然后通过相关举措的实施来进行风险的化解与规避。
二、我国企业全面预算管理的现状
从理论的层面来看，全面预算管理对于提升企业的运营管理水平，促进企业发展战略目标的实现有着重要的意义。但是，从实际的一线应用来看，我国企业在全面预算管理实施的过程当中还存在着以下几个层面的不足。
1.预算管理认识存在着误区
在一些企业的全面预算管理的应用过程当中，由于主客观等诸多层面的原因，基于预算管理的认知还存在着一些误区。例如，有的企业把预算管理工作制定的过于具体与细化，虽然在客观上有助于预算管理工作的实施，但是，在很大程度上也造成了整体的预算管理水平的下降，不利于企业相关单位与组织积极性的发挥。另外，还有的企业在执行全面预算管理的过程当中比较僵化与守旧，缺乏灵活的反应与调节机制，导致预定的预算管理与实际的企业运营环境之间存在着比较大的落差。还有的企业部门过度局限于企业预算的限制，仅仅关注本部门预算管理目标的实现，对整个企业的发展目标缺乏全局观的思考。
2.企业全面预算管理缺乏必要的制度
支持企业全面预算管理是一个庞大的体系，在其进行实施的过程当中需要借助必要的制度与组织架构来进行辅助与支撑。但是，在很多企业中，全面预算管理在对企业的发展以及约束与指导层面作用的发挥还存在着很大的提升空间，甚至一些企业仅仅在形式上进行了所谓的全面预算管理，其在具体的实施层面上面临着缺乏必要的制度保障以及手段支持等层面的压力。无论是在相关的岗位设定方面，还是在具体的职责界定层面，很多企业还存在着很大程度的管理漏洞与不足。这种不足不仅在客观上影响着企业全面预算管理工作的开展，也为企业的长期稳健发展埋下了隐患。所以，将企业的全面预算管理从制度层面来进行落实与实施将是今后提升企业全面预算管理水平的重要路径。
3.预算管理与薪酬管理存在脱钩
预算管理在当前企业发展过程与应用的过程当中存在的另一个的突出问题预算管理与薪酬管理之间存在着一定的衔接不畅，甚至是脱钩的问题。例如，一些企业预算管理的监测与考核并没有与企业领导层以及员工的薪酬待遇进行匹配。这就在客观上导致了企业从业人员在进行全面预算管理的过程当中缺乏必要的主动性与积极性。在这种恶性的循环状态之中，企业在预算管理以及人力资源管理和企业的宏观调控等诸多的方面都面临着很大的挑战。所以，在今后的企业全面预算管理的执行过程当中如何将其与企业从业人员的切身发展利益结合在一起，将会是一个需要解决的问题。
4.预算管理的内容与过程有待优化
预算管理是一个科学系统的过程。在这个过程中，无论是预算管理的实施过程，还是预算管理的内容都需要建立在科学的层面来进行强化与落实。但是，一些企业在进行预算管理实施的过程中，缺乏全局观，导致整体的管理过程缺乏系统层面的严谨性与科学性；另外，在预算管理的内容层面缺乏对企业的现金支出情况以及企业的负债情况缺乏全面的统筹，在客观上影响着企业在全面预算管理的执行方面面临着比较大的瓶颈。这种在预算管理内容以及全面预算管理过程中所存在的一些不足将会严重的制约其整体的管理水平以及综合市场竞争力的提高。总之，当前我国企业在执行全面预算管理的过程当中还存在着一些不足。如何基于现状进行全面预算管理水平的提升对我国企业今后的稳健发展具有重要的意义。
三、我国企业全面预算管理中存在的原因
在上文中主要分析了当前我国企业在全面预算管理过程当中存在的诸多问题，导致这些问题产生的原因是多方面的。从整体上来说可以分为主观层面的原因以及客观层面的原因。从主观上来看，我国企业，尤其是众多的民营企业对全面预算管理缺乏应有的重视。这就导致企业在预算的编制，预算的执行，预算实施过程的监控以及评估等方面缺乏系统全面的支持。在加之，企业在预算管理人员的素质层面还存在着比较大的提升空间，严重的制约了企业全面预算管理水平的提升。根据相关研究表明，很多企业管理层围绕企业的全面预算管理还存在着一定程度的重视不足的问题，最终导致全面预算管理在很多企业并没有得到全面的执行与开展。从客观上来看，全面实施预算管理需要一个良好的企业运营与发展环境。但是，企业当前整体的竞争压力比较大。因此，很多企业都将发展的重心放在了企业的生产规模的扩大以及市场业绩的提升。在加之，我国在企业的全面预算管理层面也缺乏必要的***策引导与支持，影响了企业进行全面预算管理的实施。企业在全面预算管理的过程当中，需要在硬件、软件层面的辅助与支持，但是，从目前企业的整体发展，尤其是会计电算化层面的发展还面临着比较大的提升空间。总之，无论是主观层面的原因还是客观层面的原因，企业在执行全面预算管理的过程当中还存在着很大的提升空间。
四、提升我国企业全面预算管理水平的对策
在上文中简要分析了我国企业在全面预算管理的实施过程当中存在的问题以及导致这些问题发生的主客观原因。立足于我国企业全面预算管理的现状，在借鉴相关研究成果的基础上，本文尝试从以下几个方面来探讨今后提升我国企业全面预算管理水平的思路与方法。首先，树立科学的全面预算管理理念。在企业执行全面科学管理的过程当中，企业管理层以及员工对于全面预算管理的科学认识是实施整个工作的关键之所在。一方面，企业应当把全面预算管理的基本内涵、要求以及实施意义等方面作为企业岗位培训的重要内容，通过科学系统的培训来不断的提升整个企业上下对全面预算管理的科学认识；另一方面，企业要将全面预算管理融入到企业的整体文化建设当中，通过文化的力量来系统的提升企业上下践行全面预算管理的科学性与主动性。其次，落实制度保障。在执行全面预算管理的过程当中需要进一步在制度层面来进行夯实为企业全面预算管理的落实提供制度层面的保障。一方面，要在科学理论的指导下，结合企业当前的发展实际以及管理特点，制定贴合企业发展实际的全面预算管理制度；另一方面，要从组织架构以及人员安排、岗位设置等层面来进行更好的支持。例如，从企业管理层到企业的生产与运营管理一线，都应该成立专门的预算管理制度，从而为企业更好的发挥预算在预测、监控以及调节等方面的作用奠定一个良好的基础。这些制度层面的设立其基本的一个落脚点就是为企业更好的进行预算的科学编制、实施、考核等等。再次，将预算管理与薪酬管理统一起来。预算管理作为企业战略管理的有机组成部分，其对于企业的生存与发展有着极为重要的意义。
当前，影响全面预算管理实施效果的一个主要因素是预算管理与企业员工的薪酬管理之间没有进行有效的对接。所以，在今后企业执行全面预算管理的过程当中，一方面，要把预算的执行与完成情况作为员工人力资源考核的重要指标，其考核的结果与其薪酬待遇、岗位晋升之间直接挂钩。通过这种方式在提升员工全面预算管理认识水平的同时，也可以更好的从自己的岗位实践出发来进行相应的职责的践行，从而助力全面预算管理目标的实现；另一方面，在将预算管理与员工的薪酬管理相结合的过程当中，要进一步的突出与落实“以人为本”的原则，避免在执行的过程当中过于死板及僵化，束缚了员工积极性、主动性、创造性的发挥。最后，优化全面预算管理的过程与内容。在影响全面预算管理的诸多因子中，预算管理的过程以及内容占有着比较大的比重与分量。也就是说，其自身的科学与否将会直接影响其在企业运营与发展过程当中的具体执行效果。所以，要从以下两个层面来进行全面预算管理内容及过程的优化。一方面，在预算管理的过程当中，要做到科学性与灵活性的统一。借助科学的数据分析来进行准确的预测，通过这种方式来进行预算的科学编制。无论是从上而下的预算编制过程，还是从下往上的编制过程，都应当将其科学性、严谨性放在一个比较突出的位置。另一方面，在预算的内容方面要尽可能的全面，要尽量的覆盖企业生产与运营发展的全过程。例如，企业的现金周转情况，企业的盈利情况，企业的收入与支出情况，企业的成本与负债情况等等都应当纳入其企业进行全面预算管理的重要体系与内容，进而为其今后的发展形成良好的框架。
五、结语
对于企业而言，推行全面预算管理是其提升自身管理水平，全面应对市场竞争挑战的重要举措。但是，从目前的现状来看，企业全面预算管理的实施正遭遇一些制约与挑战。因此，本文着重分析了全面预算管理在企业实施过程当中存在的问题以及今后的发展策略，希望能助力我国企业在全面预算管理的应用与实施过程当中再上一个新的台阶。
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全面预算管理例5
一、全面预算管理存在的问题
(一)预算管理与企业发展战略脱节
实践中,一些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的重要作用,但对如何安排预算尚缺乏深刻理解,认为预算管理仅是形式的需要,因而为预算而预算,并以财务预算替代全面预算。由于没有把全面预算管理作为日常工作的一种工具,更没有将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,致使预算目标短期化,难以实现通过预算管理提升企业的核心竞争力和整体价值的目标。此外,预算管理导向不明也导致预算管理效率低下、效益不高。
(二)预算管理缺乏强有力的组织保障
实践中,一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系,但组织机构不健全、职责不明确、管理责任难以追究。同时,一些企业的高层管理人员在预算管理组织中仅仅是挂名而已,并不实际参与到预算管理中,预算管理在企业各级领导心目中缺乏应有的地位。此外,由于各级组织之间以及组织与员工之间缺乏有效沟通,难以在全面预算管理工作中相互配合,相互协调。因而,企业全面预算管理缺乏一个强有力的组织体系来组织实施,其管理效果也就可想而知。
(三)全员参与预算管理的积极性不高
实践中,一些企业全员参与预算管理仅仅流于形式,广大员工并没有将预算看成是自己的预算,只是把它作为被强加的与个人无关的机构预算,从而被动地参与预算管理。由于在全面预算管理中,广大员工缺乏应有的主动性和工作热情,参与度不高,预算编制就难免闭门造车,预算执行就难免扯皮推诿,预算执行结果的偏差分析就难免流于形式。
(四)预算调整不规范
实践中,一些企业对所编制的预算要么无视内外部环境的变化和企业战略目标的变迁而一成不变,没有及时予以修正;要么只顾企业经营管理的需要而随意地进行调整。而且,预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设,那些超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,导致预算缺乏应有的权威性和严肃性。
(五)预算考核不到位
实践中,一些企业对预算考核的重要性认识不足,预算考核在整个业绩考核体系中缺乏应有的地位,也缺乏有效、科学的预算考核体系,同时,在实施预算考评时往往不够严格,致使考评环节流于形式,加之激励机制设置不合理,预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏,直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性,全面预算管理也就难以奏效。
二、提高全面预算管理水平的对策
(一)实行战略导向预算管理模式
目前,我国的经济体制处于市场经济时代,经营者是在为完成出资人所赋予的“受托责任”而工作。此时的企业经营者既要对企业的经营业绩负责,又要对企业的发展壮大负责,更要对实现股东权益最大化的企业目标负责,所以,现阶段企业预算管理必须实行战略导向管理模式。在战略导向预算管理模式下,人们不再是单纯地关注利润指标,而是追求股东权益的最大化。由于以战略为导向确定的预算目标具有与企业战略目标一致和与企业使命相关的优点,所以,更符合现代企业管理的需要,更具有先进性。同时,其落实预算目标的方法也具有先进性。由于战略目标是作为预算管理的导向来统驭预算活动,因此,预算目标是通过战略目标的细分来落实的。其具体方法是:先将战略目标转化为预算目标,再将预算目标分解成各预算执行机构的子目标,最后将子目标延伸细分到每一位员工。如此,在企业内部形成了一个纵横贯通的战略性预算目标体系,使管理者能够很清楚地锁定其目标任务。此外,由于预算评价关注的是对战略执行的检讨,强调的是财务与非财务方面的综合协调,所以,战略预算管理所采用的评价和考核方式无论在客观性和科学性方面,还是在激发员工的能动性方面,都具有先进性。正是由于战略导向预算管理模式具有先进性,因此,实行该模式有助于企业全面预算管理水平的提高。
(二)建立健全高效的预算管理组织
企业应该根据自身的组织架构建立起相互联系的多层级的预算管理组织,包括董事会、预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。
1、董事会是全面预算管理的领导者。主要负责预算安排原则与总体预算目标的确定、年度财务预算方案的制订和全面预算管理制度的制定。拥有对各项预算的审定权以及对预算的日常执行情况与执行结果的监督权和检查权。
2、预算管理委员会是全面预算管理的组织者。一般由公司总经理任委员会主任,各预算执行机构负责人任委员会委员。预算管理委员会主要负责总体预算目标分解落实原则的确定、预算的协商和调整、预算草案的制订和报批、将批准的预算方案下达给各预算执行机构贯彻执行,以及预算执行情况的分析与考核,并在授权范围内处理和决定预算管理的重大事宜。
3、预算工作组是全面预算管理的日常工作机构。主要负责预算草案编制、预算指标分解落实、预算反馈信息的收集和处理以及预算的沟通等。
4、预算执行机构是全面预算管理的执行者,是预算执行的责任主体或责任中心。企业可根据自身的具体情况设置预算执行机构,一般分为业务性的预算执行机构和管理性的预算执行机构。预算执行机构主要负责对预算初定目标的分析和论证、对预算审定目标的贯彻和执行,以及围绕实现预算目标而开展的各项业务和管理工作。
企业全面预算管理水平不仅与企业预算管理组织是否健全有关,而且与预算管理组织的运行是否有效紧密相关。所以,在建立健全各级预算管理组织,并明确分工、明确权限、明确职责的同时,还要确保各级组织自身的工作质量和工作效率,确保各级组织之间的有效沟通和通力合作,最终确保整个预算管理组织系统的高效运作。
(三)充分调动全员参与的积极性
全面预算管理是全方位、全过程的管理,也是全员参与的管理。所以,全面预算管理要取得成效,需要全体员工共同参与预算编制和实施预算。只有让全体员工真正参与到预算管理中来,预算管理才能得到广大员工的认可,从而将预算看成是自己的预算,而不是被强加的与个人无关的机构预算。只有全体员工有了参与预算的积极性,主动、热情、负责地去履行预算所赋予的职责,去完成预算所分配的任务,去实现预算所提出的目标,才有可能成为现实,被动应对转化为主动融入才成为可能。也只有全体员工参与预算的积极性被调动起来了,才能使战略导向的预算管理理念和战略性预算管理目标深入人心,使预算的编制体现员工的智慧,预算的执行协同有序,预算执行结果的偏差分析深入具体。
在全员参与企业全面预算管理的过程中,各组织之间、组织与员工之间以及员工相互之间的有效沟通并达成共识至关重要。充分而有效的沟通可以消除员工的目标与企业的目标之间所存在的差异,有利于员工的个人目标与企业的预算管理目标趋于一致,从而把全体员工拧成一股绳,产生合力,向着共同的目标迈进。因此,全员参与是提高企业全面预算管理水平的群众基础。
(四)切实提高预算的编制水平
要编制出高质量的预算,务必做到以下方面:
1、预算编制必须体现企业的发展战略。预算无论是作为企业的一种管理行为还是作为实施企业战略的具体手段,都必须充分体现企业的发展战略,没有战略作为基础的预算是没有竞争力的预算。同时,预算目标还应体现企业的战略重点,并进一步把战略具体化,使得其能更好地贯彻、实施,如此,才能提高企业的核心竞争力,提升企业的整体价值。
2、预算安排必须与战略目标对接。企业必须持续地满足市场的基本需求,而不能仅停留在目前所提供的产品和服务上。因为环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余,只有企业所满足的客户需求会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。而企业的战略就是实现企业目标、不断满足市场基本需求的计划和行动,所以,企业的预算安排必须全面落实企业的发展战略,不但要与战略目标对接,而且要通过遵循以下程序来保证对接成功:首先,进行详细的市场调研,研究市场基本需求的变化对企业可能产生的影响;其次,了解同行业的先进水平,进而确定企业所要达到的水平;再次,了解竞争对手情况,进而分析企业的外部环境,分析企业的内部资源、能力与核心竞争力,分析企业的优势、劣势、机会与威胁;最后,据此制定企业的对策并做出具体的预算安排。只有与企业的战略目标对接,才能编制出高质量的预算。
(五)适时合规地做好预算调整工作
企业的内外部环境是在不断变化的,作为预算管理导向的企业战略也会随之而发生改变,从而会导致预算目标与战略目标发生偏离。此时,如果不顾企业环境的变化和战略目标的变迁,而一味地强调预算的严肃性和稳定性,不但会使原有预算的价值丧失殆尽,而且还可能造成巨大损失,失去良好机遇。因此,实现预算目标与战略目标的充分对接,是预算生命力之所在。在强调预算必须顺应企业战略的变化而做出相应调整的同时,切忌预算的随意调整。要确保预算调整的适时合规,必须做到以下方面:
1、把握预算调整的时机。只有在企业发展战略发生重大调整时,预算调整才是必需的。
2、遵循预算调整的规定程序。包括预算调整的申请、审议和批准都要按规定履行相应的手续。
(六)以战略性预算目标作为考核的依据
企业全面预算管理水平的高低还与战略性预算目标在业绩评价中的地位和作用息息相关。传统的业绩评价基本上采用与上年同期进行比较的办法,而这种做法往往忽略了许多不可比因素,忽略了企业发展战略的需要。这是因为超过上年只能说明有所进步,但不能说明这种进步符合企业的战略规划并且已经达到了应有的程度。所以,只有将战略性预算目标作为业绩考评的依据,通过实际与预算的比较,才能使考核成为对差异进行认真分析基础上的综合反映,这种差异分析,既包括对客观环境因素的分析,又包括对预算执行机构自身因素的分析。与此同时,还要将预算的参与程度和参与质量作为定性指标对各预算执行机构进行严格考核,使考核工作做到定量指标与定性指标相结合。最关键的是要将考核结果及时与奖惩挂钩,才能使考核起到激励作用,从而提高人们对预算的重视程度,使全面预算管理产生好的效果。
企业要提高全面预算管理水平,就应该综合地运用上述对策。其中,战略预算管理是首要,健全管理组织是保障,全员参与预算是基础,提高编制水平是根本,适时调整预算是手段,确保考核到位是关键。
参考文献:
全面预算管理例6
预算日常管理制度的缺失、激励与考核机制未进行动态调整与完善，导致了目前部分钢铁企业全面预算执行的效果并不理想，对预算执行结果的奖励与惩罚也很难落到实处。钢铁企业的全面预算管理的实行并不是一蹴而就的，它必须具有相应的制度作为保障，以此来促进企业内部员工的积极参与，日常管理制度和相应的奖励机制就是最好的保障。预算的日常管理制度促使企业的各部门对预算的执行，而奖励机制是提高企业员工积极性的重要手段，促使预算的有效执行。但是在钢铁企业实际的预算工作中，日常管理制度并没有得到很好的实施，其预算的考评只是在年末来进行，而这个时候的预算执行已经接近尾声，并不能有效的加强预算的执行，全面预算的管理效果不好，使得其奖励机制的实施意义不大，致使对于预算执行结果的考核并未能真正落到实处，削弱了预算控制功效，最终使得全面预算的管理效果不好。
(二)全面预算管理不够细致
全面预算管理的目的就是为了更好的实现企业经营的战略目标，企业预算的流程包括预算的编制、执行、考评和调整，整个流程都是围绕着企业经营的战略目标进行的，从而加强对企业的资源进行配置，实现企业的科学合理的管理，使企业的利益最大化。但是在钢铁企业的实际预算管理过程中，企业做的还是不够细致，还没有使全面预算的管理完美的实现。细致的完成全面预算管理就是指，钢铁企业将战略目标进行细分量化，便于企业各部门对预算的执行，建立一套全方位的预算考评体系，规划出预算管理的每一个环节，从而使预算管理完美的完成，达到预算管理的目标。到目前为止，我国的钢铁企业已经发现了预算管理的不足，开始逐步向着预算管理全面细致化迈进，使得企业从单一的财务预算管理细分为资金预算管理和各部门业务的预算管理，向全面预算管理的目标又迈进了关键的一步。
二、针对钢铁行业全面预算管理中的问题提出的一些建议
(一)建立健全的预算管理工作体系
建立健全的预算管理工作体系，是促使全面预算管理在钢铁企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保钢铁企业的全面预算管理工作顺利的完成，必须严格执行钢铁企业中制定的预算管理制度和绩效考核办法，并依据各部门的预算执行情况定期（月度、季度、年度）进行预算的考评，最后再依据优良情况对各部门进行奖励，最终实现权力、责任与利益三者的统一，全面调动企业员工的积极性，促进全面预算的执行。
(二)做好全面细致的预算编制工作
钢铁企业的全面预算编制管理，确定了钢铁企业经营管理活动中的一个基础的目标，具有较强的约束性，为钢铁企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标，是钢铁企业各级各部门的行为准则，是预算执行者进行自我约束、自我控制的标准。在进行全面预算的编制时，一定要实现编制内容的细致化，保证编制内容的面面俱到。为了实现预算编制工作的细致化，钢铁企业可以按照预算的编制程序，充分考虑到企业具体的经营情况，对预算的编制方案进行反复调整，最终实现编制的预算方案中的目标与企业经营计划相一致。在这个过程中，企业可以从局部到全面、由粗放转向精细，实现钢铁企业全面预算的具体化、细致化。
(三)做好全面预算的执行工作
汇编完毕的公司年度全面预算方案一旦被依次报公司经理层、董事会和股东大会审定并由公司股东大会最终正式批准，就不能进行随意调整，因此只有严格执行了钢铁企业的全面预算管理制度，才可以有效控制钢铁企业的财务管理与经营管理活动等方面的风险，才能最大限度保证钢铁企业管理目标的实现。钢铁企业只有不断的完善企业的各项制度，才能使企业的各部门在进行各项业务工作时有了具体的操纵规范，便于企业各项经营活动的开展，同时也有利于企业实现全面预算的管理。
(四)做好钢铁企业预算管理的有效监察，提高效率
钢铁企业中的各个职能和业务部门应当定期、动态向掌管着全面预算核心信息的财务部门报送相关的预算执行分析报表和表外信息，这是企业各部门对预算执行情况的依据，也是一种财务部门对各部门预算执行的监控方式。财务部门要对这些报表和预算的相关信息进行分析，找出各个部门在预算执行方面的不足，并找出相应的解决对策，然后促使企业财务部门纠正预算执行过程中出现的错误，便于钢铁企业实现全面预算管理，提高预算的执行效率，从而实现预算的执行与监督之间的良性循环。
(五)完善全面的预算管理考评体系
全面预算管理考评体系是企业实现全面预算管理的关键一步，它既是本次预算管理循环的终结又是下次预算管理循环的开始，科学、合理的预算绩效考核体系能够有效促进钢铁企业全面预算管理工作的实施与开展，进而支撑企业战略目标和贯彻企业经营方针，提升企业核心竞争力。因而完善全面预算管理考评体系应从以下几个各方面着手：首先，保证预算编制的指标具有可行性，目标符合钢铁企业的经营发展要求；其次，完善预算管理考评体系的内容，包括各部门预算的执行态度、预算执行与企业实际经营情况的差异性分析、合理的调整措施、调整的及时性、预算执行结果与目标的差异等；最后，检查本轮全面预算的执行与监控是不是分离，全面预算的执行结果的评价是否落实到位。在开展以上工作的基础上，针对发现的薄弱环节和不足，进一步完善下一轮次的全面预算管理评价体系，形成了一种动态的纠偏、完善过程，从而提升钢铁企业全面预算管理水平和实施效果。
全面预算管理例7
我国全面预算管理制度始于20世纪90年代。2000年，国家经贸委要求国有大中型企业要建立全面预算管理制度。2001年，***颁布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，强调健全完善中央国有资本经营预算制度，要求年度编报中央国有资本经营预算，标志着我国全面预算管理制度正式建立。在***府部门的推动下，我国理论工作者也对全面预算管理进行了研究探索，取得了丰硕的成果，我国企业也已普遍建立了预算管理制度，并获得了宝贵经验，全面预算管理制度在我国步入规范发展轨道。
由于经济环境的变化和预算执行难度的影响，目前人们对全面预算管理认知不足，导致实施效果不尽人意。表现为全面预算管理基础薄弱，全面预算管理所需的基础管理未建立；预算管理与战略目标相脱节，全面预算管理没有紧密围绕企业及组织的战略目标；全面预算执行监督不力，“重编制、轻执行”现象突出；预算管理全面性不够，预算缺乏内在的有机联系；预算管理绩效考核体系不完善等。主要原因是对全面预算预计不充分，对全面预算管理缺少足够的认识，全面预算管理的方法选择不当。
全面预算管理是企业及组织全面、综合、系统的管理方法体系，是对企业及组织内部财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调企业及组织生产经营服务活动，完成既定的目标。全面预算管理是企业及组织应用广泛的管理控制利器，能切实提升战略管理能力，高效使用资源，有效管理风险。世界500强企业管理实践表明，全面预算管理体系的科学性、成熟性毋庸置疑，在提高企业管理水平、增强综合竞争力方面，具有不可替代的作用。
当前经济发展面临压力，外部环境刚性约束必须转槟诓客谇保最大限度地发挥全面预算管理的优势与作用，提高企业及组织的内部管理水平及竞争能力，促进企业及组织持续稳定发展，是我国企业及组织面临的首要任务与必然选择。因此，对全面预算管理的有效实施，要有新的认知。
全面预算管理例8
全面预算管理是针对计划年度的财务情况进行的一个全员参与的预算管理活动。全面预算管理是医院财务活动的基础，是一切财务活动的根本依据。全面预算管理能够有效的达到资源的最优配置，是医院提升核心竞争力以创造优质服务的重要保障。
一、医院全面预算管理的现状及存在的问题
（一）执行全面预算管理的意识较低
全面预算管理的顺利实施需要全体工作人员的预算管理意识，但是目前很多的医院都没有重视起全面预算管理，特别是管理者缺乏全面预算管理的意识。这就动摇了全面预算管理在财务活动中的核心地位，全面预算管理的执行效率就难以提升。同时部分医院在实施全面预算管理的过程中，并没有与医院的实际情况相结合，而是仅仅将全面预算管理作为一种管理手段，这样就难以达到全面预算管理的效果，就会导致财务数据的准确度下降，就会导致次年的全面预算编制脱离医院的实际情况。
（二）缺乏完善的预算管理组织机构
缺乏完善的预算组织机构是各医院存在的通病，由于没有专门的预算管理组织结构，全面预算管理的工作往往落到了财务部门的头上。财务人员在进行全面预算编制的过程中，不能很好的将财务活动和全面预算活动分离开来，甚至出现预算的编制以财务活动的实际发生为基础的现象。同样，全面预算的执行情况也不能得到有效的反馈和监控。部分医院虽然设置了全面预算组织机构，但是机构人员配置不齐全，没有制定严格的预算编制制度，这就难以实现医院全面预算管理的目标。缺乏完善的预算管理组织机构，在进行预算审核的时候就缺少了量化的预算编制标准，主观成分较大就会导致预算审核的偏差。
（三）预算管理与医院发展目标脱节
预算管理与医院发展的目标脱节就难以促进医院的健康发展，市场环境以及医院自身的定位都是预算编制的重要依据。部分医院在编制预算的过程中，没有很好的结合医院的长期发展目标，仅仅以短期的服务目标为基础，这就会严重影响到后期预算的编制。在预算编制上脱离了医院发展的长远目标，就会导致月、季度、年预算等编制出现偏差。同时，大多数医院在核定预算收支方面，往往只重视财***补助，而对于其他形式的收支核定不够重视。在进行预算编制的过程中，没有很好的结合上一年度的数据，造成预算数据不实，长此以往发展下去，就不能与医院的战略目标紧密的结合起来，从而使预算变成一纸空谈。
（四）对预算缺乏有效的考核和激励机制
考核和激励机制是保证全面预算有效实施的基础。目前很多医院并没有建立起来完善的考核和激励机制，这样就出现了一系列的问题。绩效考评与激励机制是降低医院运营风险的重要组成部分，现阶段很多医院的风险意识相对较差，缺乏有效的考核和激励机制。例如：考核指标过于死板，没有考虑各方面因素的影响，这样就不能对各部门的预算执行情况进行合理有效的评价。同时在全面预算执行过程中，因为激励机制实施不足，就难以调动员工的积极性。部分医院在进行预算考核过程中，缺乏奖励措施，不仅难以调动工作人员的热情，同时还会带来消极的情绪。可见对预算的执行情况缺乏有效的考核和激励机制，会严重影响到工作人员效率的提升，进而影响了医院整体目标的实现。
二、医院有效实施全面预算管理的策略
（一）提高全面预算管理意识
提高全面预算管理意识是落实全面预算管理的基础。提升全员预算管理意识需要从以下几个方面入手：其一，需要对各科室人员进行教育以树立科学的预算管理理念。只有全员认识到预算管理的重要性才能将全面预算落实到工作中去。各科室人员只有认识到全面预算管理的重要性，才能够落实全面的预算控制。全面预算管理的核心在于整合、分配医院的有效资源，以达到提升医疗服务能力的目的。其二，全面预算管理在执行的过程中，需要由管理人员牵头，各科室的管理者负责预算的编制与执行。同时将预算管理与各科室的绩效考核充分的结合起来，这样才能够调动工作人员的的积极性。全面预算管理在落实的过程中，需要充分的结合各个科室的实际情况，然后制定出符合科室特点的预算，建立起科学的管理体系，这样才能够为创造更优质的服务打下基础。
（二）建立健全医院的预算管理组织体系
建立健全医院的预算管理组织体系是全面预算管理落实的必然要求，随着医院的逐渐发展，仅仅依靠财务部门进行全面预算管理的工作已经不能够发挥出预算管理的效果。建立由院长以及各科室的负责人组成的科学的预算管理组织机构，是实行全面预算管理的重要保证。同时，使每个医护人员都能参与到医院的预算的编制与执行中，全面有效的实现医院的预算管理工作。另外，全面预算执行中，由各部门派出人员组成预算管理小组，并指定一名负责人，由负责人对预算的执行进行全方位的控制，这不仅有利于医院优化资源配置，还可以提高预算的执行效率，增加医院效益。因此，要重视全面预算管理，建立健全医院的预算管理组织体系，明确各部门责任，从而更好地保障医院预算管理的顺利执行。
（三）实现医院战略目标与预算管理的相对接
医院战略目标为医院的发展指明方向，是医院维持正常经营的长期规划。全面预算与医院发展战略之间是一种相辅相成的关系，战略决定预算，同时也得到预算的支持和修正。要实现医院战略与预算管理的相结合，其制定的发展战略必须具有指导性、可操作性和灵活性，而且两者之间的连接关系必须是清晰的。另外，可以设立专门机构，在考虑医院运营状况的前提下，结合市场经济环境，编制医院的长期发展战略。全面预算的导向和预算指标取决于医院战略，因此全面预算管理的重要保证。编制合理预算方案，加强预算的执行与管理，有效提升医院的经济效益。
（四）建立完善的监督与激励奖惩机制
一个完善的预算监督与激励奖惩机制，可以保证医院各项预算能够较好的执行，实现医院的战略目标。如何建立完善的机制，首先，完善医院内部审计监督机制，通过内部审计有效监督医院全面预算制定与执行的全过程。尤其是财务部门要自觉接受内部审计监督，加强自身管理，提升财务管理水平。另外，医院全面预算管理的考核激励制度应是一种责权利相统一的管理方式。为确保医院全面预算的执行效果，可以设置特定的业绩指标，将执行责任具体到各科室的医护人员，明确责任。需要将预算的执行结果与员工的绩效相结合起来，以此来调动职工参与到医院全面预算管理中去的积极性，以促进医院健康稳定的发展。
三、结束语
科学完善的全面预算管理是医院健康稳定发展的基础。不同医院的发展环境有着一定的差别，所以医院在实行全面预算管理的过程中，需要结合自身的定位以及目前医院全面预算所存在的问题。然后从提高全面预算管理意识、建立健全医院的预算管理组织体系、实现医院战略目标与预算管理的相对接、建立完善的监督与激励奖惩机制等方面入手，以达到全面预算管理的目的，实现医院发展的战略目标。
参考文献：
[1]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济，2010
全面预算管理例9
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
全面预算管理例10
全面预算是有关企业发展战略、预算制定、预算执行、预算监督、预算考核一体化的综合管理体系，是将企业的业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，进而优化配置的一整套管理系统，全面预算以标准管理为基础，以战略目标为指引，呈现“全面、全过程、全员”的特点。全面预算的实施，可以实现以下目的：
1.有效配置资源。通过预算目标的细化与分解，指引企业各部门、各业务线的生产经营活动有序进行，可以有效纠偏，同时全面预算的执行情况可直接成为下一年度的财务、资金、人力等资源配置的依据，引导企业各部门、各业务线高效配置资源。
2.有效服务考核。通过预算的编制、分解下达、执行、分析预警、考核等，全面规范企业各个部门、各业务单元的权、责、利关系，成为企业绩效考核的基础。企业管理层根据全面预算目标的执行效果，结合人力资源管理，将全面预算的执行情况与考核评价相关联，可以不断地对绩效考核体系进行修正、优化，从而确保考核结果客观、真实、准确，切实发挥激励和约束作用。
3.有效控制风险。全面预算管理通过对企业下一年度生产经营情况的预计，可以初步估计与预测企业运营中的风险点，从而未雨绸缪，采取行之有效的防范措施，降低与规避风险。
4.有效服务企业战略。全面预算的出发点是企业的战略，编制的首要依据是企业的战略规划和年度发展目标，借助于短期、中期以及长期的预算，引导企业各部门、各业务线全面实现战略发展目标。
（二）实施流程
1.预算编制。预算编制是指企业根据******全面预算管理规定及要求，遵循一定流程，制订综合预算和专项预算的活动。
2.预算执行与控制。预算执行是将预算由计划变为现实的具体实施步骤，是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。预算控制是为达到各项预算目标，对预算的执行情况实行动态管理，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。
3.预算分析与调整。预算分析即经济活动分析或运营分析，主要目的是监测企业经济运营是否偏离预算目标，并通过分析将预算目标、市场状况、生产经营、财务资金等有机结合起来，提高整体管理水平。预算调整则是因企业发展战略发生调整、企业内部发生重大***策调整、市场形势发生重大变化等情况时，对元预算目标、方案进行的变更和调整。
4.预算考核与评价。预算考评包括预算管理工作考核和预算执行考核，前者指对企业预算日常管理工作和预算目标精准性进行的考核与评价。后者通过预算目标的实现情况，强化与企划、人力等部门间的协同，形成预算、考核和薪酬联动机制，提高预算严肃性和权威性，实现预算闭环管理。
二、存在的主要问题
（一）缺乏战略导向
现阶段，很多企业制定的全面预算目标，与其自身的战略目标出现脱节，突出表现在着眼于短期利益，缺乏长远目标与考量，着眼与成本控制，忽略资源配置。缺乏战略指导的预算，比如导致重视短期的目标，忽视长期发展目标，年度预算指标难以适应中长期企业发展战略的要求，月度、季度、年度和中长期的预算不能有效衔接，从而无助于甚至阻碍企业战略目标的实现。
（二）缺乏有效的组织管理体系
健全的预算组织管理架构是全面预算管理有效运行的基本环境。就成熟的现代企业而言，股东大会应是企业全面预算管理组织架构的最顶层，依次往下是董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会、预算分管领导、全面预算管理机构，相关业务部门和所属单位则是预算的执行机构。但目前很多企业全面预算管理的实施，缺乏强有力的组织管理体系，更有甚者未形成基本的全面预算管理制度或规定，导致全面预算管理无章可循。
（三）预算编制缺乏科学性
全面预算编制的合理性，以及预算执行的结果，直接关系着企业的经济利益。但是目前，不少企业的预算编制缺乏科学依据，不能全面考虑生产经营过程中的各种因素对预算目标的影响，是的预算工作难以有序开展。如预算目标不够系统，对企业发展的短板未进行对标管理；预算的估值简单化、形式化，内容相对空洞，缺乏合理性；全面性不够，与企业所面临的市场发展趋势不匹配，与企业机构调整不匹配等等，直接妨碍预算的执行与分析。
（四）预算调整缺乏弹性
不少企业的预算调整形同虚设，不能够很好的反应市场变化和环境变化。突出表现在：一是市场环境发生变化后，原有的预算方法可行性下降，但企业却未能及时调整预算编制方法。二是当企业面临的市场情况发生重大变化后，企业的预算管理未能及时作出应对，缺乏有效的预算调整机制，没有弹性和灵活性。
（五）预算执行缺乏有效的管控
国内不少企业在执行预算环节中，欠缺行之有效有效的管控手段与分析调整机制，导致预算执行非常随意，超支情况频发，预算缺乏权威。甚至超预算时盲目追加预算，乃至为完成预算指标，年终前突击调节预算中的关键指标，一方面对预算执行部门或单位带来负面影响，另一方面为超支部门或单位将超支目标转化为刚需提供可趁之机，使得整个预算管理流于形式。
（六）预算考核缺乏力度
实际工作中，不少企业的预算考核奖惩机制不合理性，例如过多重视员工收入的公平，因担心员工心理失衡，而不敢进行奖惩，无法体现“效益优先”原则，严重影响员工积极性；又如预算管理的全员参与性不足，预算结果与普通员工没有直接联系，而只是与高管层挂钩等。这些都导致全面预算考核流于形式化，没有力度，无法实现既定的预算管理目标。
三、改进的对策
（一）战略思维
战略是企业发展的愿景和蓝***，也是企业未来发展的路径，战略的有效制定和实施，决定着企业生产经营的目标、持续性和灵活性。全面预算管理是企业战略的重要组成部分，企业战略的实施和执行，离不开制定科学且详尽的全面预算。只有借助全面预算，才能统筹规划影响企业战略的市场环境、竞争态势、内外部威胁、企业拥有的竞争优势和资源优势、企业的短板与不足，从而扬长避短、统筹规划，确保各部门、各业务线充分挖掘现有资源，开拓创新，实现企业发展目标。更为重要的是，当企业所在环境发生重大变化，或面临突发事件的，以企业发展战略为导向与指引的全面预算才能进行有效的分析、预警和调整。
一是全面预算的目标体系应与企业发展战略的目标体系相一致、相匹配，而且要服务于企业战略的整体目标体系。应如同企业发展的战略目标规划一样，确定全面预算管理的短期目标和长期目标。短期预算目标服务于一年内的生产经营与管理活动，以提高企业短期经营业绩为主导，目标应具体、明确、全面。长期目标体系则应着眼于未来，目标可相对相对粗放。
二是企业所制订的发展战略务必做到科学、合理，防止泛泛而谈、大而空；全面预算要对战略目标进行分解，要具体、详尽，具有可操作性。
三是全面预算要随着企业发展战略的调整而调整，要做到适时变通。随着企业内外部环境的变化，企业发展战略必然随之进行调整，全面预算也要相应地进行及时的调整。
（二）建立健全预算管控体系
应以全面预算管理委员会为核心，建立金字塔式的预算管理组织体系，强化预算管理工作的组织领导，形成跨部门的协同联动机制，建立纵向到底、横向到边的预算管理机构。
一是审议机构，典型公司制的企业，其预算管理审议机构应包括董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会。公司所属各级单位的预算管理审议机构可结合自身特点加以明确。
二是日常管理机构，典型公司制企业的日常管理机构为全面预算的管理机构，多设在财务资金部门，主要负责预算管理具体事宜。企业所属分子公司应参照企业总部设立全面预算管理机构。
三是预算执行机构，泛指所有列入预算户头的单位和承担有关预算指标的部门，主要负责预算编制、执行、控制、分析、监控等工作。
（三）编制科学的预算指标
一是规范编制的流程。总的来说，有三种方式，一是自上而下的方式，上级将预算目标或指标直接分配给下级执行；二是自下而上的方式，上级更多的听取下级的意见共同制定预算目标；三是两种方式结合的混合式，上级自上而下充分沟通后确定预算目标，下级自下而上进行有效的预算实施和监控等。
二是确定编制的路径。大体上可以分为两类，一是从全面预算出发的营运线路，即：市场预测——销售额预算——生产任务预算——生产成本及费用预算——预计损益表和现金流量表——预计资产负债表；二是从全面预算出发的财务线路，即：资本预算——现金预算——预计资产负债表和现金流量表。
三是选用科学的编制方法。一是零基预算，即预算目标的确定不是简单对以往生产经营数据的简单增减，而是对收入、成本、利润等重要指标的详细预计，从零开始的全新预算；二是根据企业所处的行业周期进行预算的编制，对于建设期的企业，应以资本预算为主；成长期和成熟期的企业则以零基预算为基础；衰退期企业可选择停产状态下可能发生费用与亏损的预计额孰低原则；三是以质询协商方式确定预算指标，即全面预算指标编制流程中，先由各预算责任部门和单位，依据企业战略规划制定本单位的预算目标，然后由企业总部与各预算责任部门或单位进行质询对话，在质询中达成上下一致。
（四）重视全面预算的分析与调整
全面的预算分析内容应包括预算期间的预算完成情况，内外部的经济形势分析等，并结合企业所面临的机遇和挑战，提出下一阶段主要指标的预测安排，以及拟采取的各项应对措施。针对实际完成情况和预算目标差异较大的，应分析该差异属于有利差异还是不利差异，并分析其产生的原因，对于产生的不利差异，还应该提出缩小不利差异的措施。预算分析可融合在各项经济活动指标的分析之中，也可对重点考核的预算指标单独分析。
全面预算一经批准，原则上不得随意更改与调整，确需调整预算的，应当履行严格的调整审批程序，而且调整后的预算仍应保证预算指标体系的整体协调性、合理性和可执行性。触发预算调整因素一般包括企业发展战略发生调整，重新调整经营计划；企业内部发生重大***策调整；市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；国家***策发生重大变化，发生不可抗力的事件等。
（五）强化全面预算执行的控制
全面预算控制的核心就是加强对预算关键性指标的控制，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。主要工作手段包括：
一是预算执行机构要做好预算的层层分解工作，要从横向和纵向落实到下属公司、总部各部门、各岗位，同时还要根据指标的期间进行分解。
二是预算执行过程中要注意加强监控，确保企业内部各单元在经营活动中全面执行预算。
三是预算执行中要加强对总体目标的控制，积极关注实际完成和预算目标的差异，确保预算目标的完成。
四是 预算执行中要按照季度、半年度和年度对预算执行情况进行总结形成报告并报上级单位（个别预算指标可细化到月或周）。
（六）优化全面预算的考核评价
全面预算的考核评价应坚持长期与短期目标相结合，结果与过程评价相统一的原则。
一是要注意预算考核指标的全面性，应将企业内部与外部的考核指标均纳入考评制度。
二是增加预算考核中的反馈环节，要及时将考核中遇到的问题反馈给企业管理层。
三是要创新员工激励制度，有效调动职工的积极性，使企业整体利益得到保障。