学文网超市发展战略篇1
关键词：wto，超市，战略
现阶段，中国零售新型业态逐步导入并迅速发展，其中最引人注目的是超级市场的突飞猛进，它表现出极强的竞争力，销售额增长速度远远超过社会商品零售总额的增长，已成为零售业中发展最快的业态。它是一种具有多功能服务的现代零售商店，实行开架售货，顾客自助服务，营业范围包括各种食品和日常生活用品，广泛采用定量包装、明码标价、分类摆放方式，商品价格相对低廉。
随着我国加入wto，国外零售业巨头纷纷进入，超市业竞争愈演愈烈，我国超市如何进一步发展，成为业界内外普遍关注的一个焦点。
加入wto对中国超市发展的影响
加入wto协议意味着我国将平等地对待外商，尊重无歧视原则、国民待遇原则等wto精神，这必将使得国外零售业巨头逐步加快在我国扩张的步伐，为国内超市发展带来极大的冲击。事实上，由于部分地方***府追求地方利益，也由于中资企业实力不够，无法收购、控股，个别地方和个别外资零售企业在中国加入世贸前就对加入wto承诺的限制有所突破，跨国商业集团早已在一些大城市建立了合资或独资连锁企业。据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70％在中国“抢滩登陆”，染指中国市场，知名的如美国的沃尔玛、德国的麦德龙、法国的家乐福、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。
加入wto，国外零售业巨头纷纷进入，无疑会对我国超市业发展带来巨大而深刻的影响。与国外零售巨头相比，国内超市企业在资金、规模、人才、经营管理、技术设施等方面存在很大差距。国外零售商资本实力雄厚、规模庞大，拥有强大资本运作能力，形成了一套领先的、富有特点的经营管理模式，实行商品购销、信息传输的网络化管理，而且在内部管理、商品结构确定、服务、环境等方面形成了普遍的社会认知，具有品牌优势。尽管存在较大差距，但从商品零售市场现状和发展趋势分析，我国超市企业在开发本土市场竞争中仍有一些优势。国内超市企业近水楼台先得月，已经占据了很多优势门店位置，形成了较好的商圈，具有区域销售优势，最重要的是比国外零售企业更了解本土文化，更熟悉本地风俗习惯，更能因地制宜，发挥特色。
我国超市业发展战略的思考
1、强大实力超市企业的战略——大规模连锁。强大实力超市企业是指在超市业经营多年，资金雄厚，管理规范，管理经验丰富，设施先进并有一定人才储备的业界大公司或集团。如联华、华联、农工商、华润集团等。这些集团公司现阶段需要采取大规模连锁的扩张战略。原因有三：
（1）规模效应，降低成本。超市一般经营日用品、生鲜食品和其他一些低价商品。在保证一定质量的基础上，低廉的商品价格就成为吸引消费者的法宝。在沃尔玛的众多法码中，天天平价无疑最能令消费者心动。通过各种手段降低成本、提高效率是保证价格低廉的根本，在超市业中显得尤为重要。规模连锁可以实现大规模采购，增强对供应商的议价能力，降低进价成本；可以充分发挥管理经验、营销渠道以及公关广告等作用；有利于提高超市组织化程度和经营管理水平。另外，还有利于塑造品牌。一般而言，超市开到7—8个才开始有利润，可见规模的重要性。规模连锁是所有发展超市的集团公司的必然选择。
（2）巨大的零售需求为大规模连锁提供了基础。我国地域广大，人员众多，而且***治经济形势良好，开放程度不断扩大，人民消费水平不断提高，消费需求日趋增大，为超市业提供了极大的发展空间。这也是众多世界零售巨头纷纷抢滩中国、展开扩张攻势的重要原因。
（3）竞争的需要。国外零售巨头已入驻中国，各自展开中国战略，如沃尔玛在东南、东北等地已布下棋子，家乐福在西北等地早已做好据点。可以预见，未来几年，国内零售业将是风云激荡，出现大面积整合现象。我国实力较大的超市业集团公司必须把握先机，抢占战略要点，实施大规模连锁，整合实力，打造业界航母，扩大市场份额，提升品牌美誉度，并在这一过程中不断提高管理水平，增强竞合能力。
实行大规模连锁，需要综合运用不同手段，大致有三种方式：
（1）自建。主要是通过自有资金、借贷资金或股市募集资金建立新超市。企业依靠自身积累增强经济实力，逐步扩大经营范围。
（2）兼并。通过全资购买或控股等方式对其他超市进行兼并、重组。这种方式可以迅速取得富有经验的管理队伍，充分利用现有销售渠道，快速发展。联华陆续收购、重组了上海百家便利、永昌超市、为民超市等十几家中小型公司，将100多个超市网点纳入旗下。
（3）联合。一方面，可以通过特许加盟扩大规模；另一方面可以与其他超市企业或相关业态企业联合，也可以与国外零售商联合。联华和杭州金龙万家福、苏州百汇等外地超市公司实施资产重组，借助合资方优势，在江浙迅速开出一批新网点；通过特许加盟方式，先后有数百个零散的超市网点改弦更张，挂起了联华的招牌。1996年，联华与家乐福合作，用其成熟的经验迅速提升自己的经营管理水平。
2、中等实力超市企业发展战略——区域集中战略。中等实力超市企业是指有一定资金，具有一定管理经验，拥有一定管理人才的超市业界公司。它们在一定区域中有较高知名度，占有一定市场份额，但在全国范围内知名度小，市场份额少，不具备大规模扩张的条件。它们可以采取区域集中战略，就是集中自己的资源在一定区域内做实做强，为进一步扩张打下坚实的基础。实行这一战略，原因有二：
（1）实力不足以实现大规模扩张。当前超市业巨头纷纷“跑马圈地”，积极扩张，它们实力强大，中等实力超市公司若盲目扩张，必然处处受挫。
（2）有利于发挥本地优势。这类公司在本地有丰富的经营经验，熟悉当地的文化风俗和消费者心理，与***府及相关行业建立了一定的联系，摸索出了一套与本地相适应的管理方法，并且已经具备一定的知名度，有着地域上的集中优势。
区域集中战略便于集中使用力量和资源，更好地服务于特定区域，更好地调查研究有关的技术、市场顾客以及竞争对手等各方面的情况，同时由于目标集中，经济成果易于评价，管理过程容易控制。中等实力超市企业采取这种战略，进一步巩固在本地的优势地位，必须搞好超市的战略布局，形成聚集效应，提高在本地的美誉度，塑立起本地名牌。这样，可以在区域内构筑竞争优势地位，有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性，然后向相关区域扩张。
3、弱小实力超市企业战略——防御进取。弱小实力超市企业是指资金比较少，规模比较小，在竞争中处于不利地位的超市企业。它们需要采取防御进取战略。具体而言，有三种方式可以采用：
（1）联合。一方面，可以与当地实力相当者联合，增强集体实力，以便与实力较大者开展竞争，并在竞争中逐渐壮大。另一方面，可以与实力较强者联合，学习其先进方法和管理经验，逐步发展。实力弱小者为了避免被吞并，可以采取蛛网战略，与多个小企业联合起来与大企业合作经营，这些不同的联系可以形成抗衡的力量。
（2）走特色化道路。长远来看，随着竞争的加剧，超市必须有自己的特色。实力弱小的超市企业没有规模效应，在成本方面不具备优势，更需要走特色道路。在特色上下功夫，建立起顾客对特色产品或服务的依赖，逐渐培养忠诚度，可以为企业树立起鲜明的形象，降低竞争程度。这种方式还可以降低顾客对价格的敏感度，获取较高利润。在深圳，万佳超市在与沃尔玛的对垒中声名鹊起，靠的就是特色经营。
（3）走农村路线。这是一种长远之路，当年沃尔玛坚定不移地走出了一条金光大道。目前，超市竞争焦点在大中城市，国外零售业巨头纷纷在大中城市攻城掠地，抢占黄金据点，不会到不重要的农村圈地，而国内超市业要与外商竞争，必须抓住时机，抢先一步。如上海华联与浙江供销社的联合，极大地扩张了零售网点，增加了销售额。这说明农村市场是很有可为的。发展农村市场，需要全面把握当前农村需求特征，合理设计调整商品结构，促进商圈功能优化。一方面要适应农村需求多层次性的特征，根据不同地区、不同层次的消费重点，设计并调整商品结构，有针对性地满足不同层次农村居民的消费需求，开发生产资料和生活资料两种市场，注意满足农户对农用商品如种子、化肥及农具的季节性需求。同时把商品结构的调整要和农业产业化结合起来，促进生产与消费的良性循环。另一方面要因势利导，不断调整优化商圈功能结构，密切关注农村居民的消费变动趋势，结合自身特点，从选定商圈的目标商场出发，从商品、服务、企业形象等方面入手，进行错位竞争，培育新的消费热点。
参考文献
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超市发展战略篇2
内容摘要：随着物流业和连锁超市的发展，逆向物流在连锁超市的物流体系中的地位越来越重要。本文针对连锁超市逆向物流的管理现状，指出连锁超市要在未来竞争中取胜，必须从战略高度上重视逆向物流，并提出了加强逆向物流管理的思路与对策。
关键词：物流逆向物流连锁超市
随着物流业的深入发展、环保、产品召回的制定法规以及退货、报废产品回收和再利用的加强，逆向物流这一概念正在被更多的人所认识和重视。国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。逆向物流这个潜在市场是巨大的，国外超市已经开始对其进行研究，但国内大部分超市都未涉足这一领域，这方面的研究几乎为零。随着时间的发展，逆向物流在超市日常经营活动中的作用将会越来越突出，逆向物流必将像正向物流一样，在超市的经营中发挥重要作用。
1超市逆向物流的特征
逆向物流指物资从产品消费点（包括最终消费者和供应链上客户）到产品来源点的流动。在物理性流动的同时伴随着信息流、资金流、商流和价值流的流动，它与正向物流无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。在超市日常运营中，逆向流物一般可分为退货逆向物流和回收逆向物流两部分。退货逆向物流是指顾客将不符合要求（目前部分超市已制订出只要是顾客不满意的产品，在一定的条件下都可退货）的产品退回给超市，再进一步退回给供应商的物流过程，其流程与常规产品流向正好相反；而回收物流则侧重是指商品过期而将商品主动从超市货架撤柜并返厂的物流过程。
逆向性。逆向物流中退回的商品或过期报废的物品的流动与正常的商品流的方向刚好相反，即从消费者超市供应商制造商。
不确定性。与正向物流按量、准时和指定发货点是其基本要求不同，逆向物流产生的时间和数量是不确定的。它受消费者的退货要求与商品销售速度及其它因素的影响。
复杂性。超市逆向物流发生一般表现无序、少量，难以统一集中向超市物流中心转移；另外，退货商品或报废的商品处理过程复杂，从而导致逆向物流的管理也很复杂。
成本高。逆向物流中的商品通常缺少规范的包装，又具有不确定性，难以充分利用运输和仓储的规模效益；另一方面许多商品需要人工的检测、判断和处理，效率低下，极大地增加了人工的费用。因此，超市的逆向物流成本较高。
2逆向物流管理对超市的意义
降低成本，提高收益率。随着超市竞争的加剧，超市已成为低利润的行业，使得对成本的控制、降低超市运营成本成为超市竞争的主要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5%，到2001年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。而在零售业，2000年美国零售业的返品货价值约占商品零售总额的6.3%左右，从比例上看，返品占总体的比率虽不是太大，但其所拥有的价值量决不是小数目。美国2000年商业零售总额约为10060亿美元，按此推算，零售商业返品的价值每年至少高达数百亿美元之巨。所以通过较好的控制逆向物流，降低成本，提高收益率，对于超市具有重要的意义。
提高顾客价值，增加竞争优势。在当今顾客驱动的经济环境下，顾客价值已成为决定超市生存和发展的关键因素之一。众多超市通过加强对逆向物流的管理提高顾客对产品或服务的满意度，赢得顾客的信任，从而增加其竞争优势。为吸引顾客，目前很多超市在顾客退货方面都制定了比较宽松的***策。对于最终顾客来说，逆向物流能够确保不符合顾客要求的产品及时退货，有利于消除顾客的后顾之忧，增加其对超市的信任感及回头率，扩大企业的市场份额，正如DaveHommrich所言的那样，如果一个公司要赢得顾客，它必须保证顾客在整个交易过程中心情舒畅，而逆向物流战略是达到这一目标的有效手段。
改善环境行为，塑造企业形象。随着人们生活水平和文化素质的提高，环境意识日益增强，消费观念发生了巨大变化，顾客对环境的期望越来越高。企业的环境业绩已成为评价企业运营绩效的重要指标。为了改善企业的环境行为，提高企业在公众中的形象，许多企业纷纷采取逆向物流战略，以减少产品对环境的污染及资源的消耗。目前超市在竞争中，也开始注重超市的品牌建设，希望通过品牌竞争来避免单纯的价格竞争。因此，加强逆向物流，树立超市在消费者心中的良好形象是超市品牌建设的重要组成部分。
3超市逆向物流管理现状
缺乏对逆向物流的认识。逆向物流战略已成为国外许多连锁超市管理战略的重要组成部分。近年来，我国一些超市已经开始设立了专门的回收部门或者逆向物流系统，但从战略角度是将逆向物流活动排除在企业经营战略之外，没有现代逆向物流理念，基本处于“配衬、附属”的地位，相当多的超市视逆向物流为负担，将其支出作为企业的额外成本，开展逆向物流都是迫于法律法规或消费者的责难，没有充分认识到逆向物流的作用，进而没有给予充分的重视。逆向物流管理不健全。逆向物流活动是一个复杂的活动，它需要专业的人员进行管理和协调，因此它不能附属于其它部门，必须成立***的部门进行管理。由于管理层没有深刻认识逆向物流系统的重要意义，以至于没有引起足够的重视，从而导致公司缺乏相关***策和运作系统，对超市逆向物流疏忽管理，没有专门对逆向物流管理人才进行培训等。
缺少与供应商、制造商协调逆向物流管理。在正向物流方面,连锁超市与制造商、供应商开展的合作是较多的。而在逆向物流方面，由于意识问题、管理复杂性等原因，很少有连锁超市在逆向物流方面与其它供应商、制造商进行合作管理逆向物流的。
4超市逆向物流管理对策
1重视超市逆向物流
对于超市而言，物流战略已是其整个战略体系的重要组成部分。但这个物流体系显然并没有包含逆向物流的概念。超市要在未来的竞争中取胜，希望通过对逆向物流的管理来增强企业竞争力，首先就要求从战略高度重视超市的逆向物流。对逆向物流的重视是保证超市逆向物流与其它业务协调的基础。管理者必须充分认识到逆向物流的重要性和价值，在实际操作中给予逆向物流充分的资源和支持，这是逆向物流发挥作用的关键；同时，由于超市平时正向物流流量很大，逆向物流很容易与其冲突，因此就需要各部门进行充分的协调、安排，使流程通畅，从而提高逆向物流效率。
2设立专门的逆向物流管理中心
逆向物流管理中心是逆向物流高品质运作的基础和前提。目前，外国跨国企业的配送中心都设有专门的退货集中地，逆向物流流程上所有的产品都会被先送到这里，经过分类、处理后，再送到其最终的归属地。未来的连锁必将以规模制胜。对于大型连锁超市而言，可以设立专门的逆向物流管理中心，日常逆向物流渠道上的所有产品被送到逆向物流中心进行分类处理。这种逆向物流的地点可以设在超市的物流中心内。但由于逆向物流中的商品与正向物流的商品业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突，超市为了确保正向物流的商品的正常运作而可能会影响逆向物流的运作。因此，最好采取两种产品业务流程分离的办法，以提高回收品业务的运作效率。
超市发展战略篇3
企业对终端商超的分类标准有两类，一是客观分类法，即以行业单店状况为基准，不去考虑企业自身的销售情况；二是主观分类法，即以企业在商超的销售表现为基准，不去考虑行业单店的大背景。
二、客观分类法所得出的终端商超分级
根据客观分类法，我们可以对终端商超分为大店、小店；A、B、C、D店。
三、主观分类法所得出的终端商超分级
根据主观分类法，我们以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度来区分企业的终端商超，可以得到以下四类终端。
四、两种分类法各自的适用情形
这两个分类法对于企业而言，同样需要区分企业所要解决的问题是什么，再来确定选用哪个标准。根据“安索夫的产品——市场扩展方格***”的三种密集型成长战略。
当企业进入的是现有市场时，无论是解决现有产品的市场渗透战略，还是解决新产品的产品开发战略，都必须要以现有终端市场为基础，即企业在终端商超的销售情况。显然，以企业情况为依据的主观分类法适合企业实行“市场渗透战略”及“产品开发战略”时应用。
当企业进入新市场时，无论是解决现有产品的市场开发战略，还是解决新产品的多样化战略，都必须要以新市场为基础。而新的市场企业本身是没有基础的，这种情况下，必须要去考量行业商超单店的销售情况等客观信息，才能作出营销决策。显然，以行业单店情况为依据的客观分类法适合企业实行“市场开发战略”及“多样化战略”时应用。
企业的促销活动，肯定是在以上四个成长战略中的其中一个战略指导下完成的，要确定促销活动的开展的终端商超，同样需要按照上面的规律选择合适的分类法。
五、具体终端商超的确定
当企业实施“市场开发战略”及“多样化战略”时，按照客观分类法，首先需要对行业商超情况有一个清晰的认识，盘点竞争者的市场表现，然后根据企业自身的资源状况，采取避实就虚的差异化策略，选择一个对于企业而言具有比较优势的终端商超，进行促销活动。同样拿娃哈哈举例，开拓市场时，有意避开竞争激烈的K/A店，而选择数量众多的B、C、D店，乃至农村的夫妻老婆店进行市场推广，取得了骄人的成绩。而跨国企业由于对国内市场的不了解，初期进入市场的时候，一般都选择在K/A进行推广，这已经成为了跨国企业进入中国市场的首映式和序曲。
当企业实施“市场渗透战略”及“产品开发战略”时，按照主观分类法，以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以得到以下四个终端商超——A店、B店（高占有率）、B店（高销售额）、C、D店。四个终端商超各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。
根据上表，我们只能确定C、D店是要被抛弃的。但是对于其他三个终端，还有一个选择过程。这些选择要素包括：
促销活动的目的（品牌、销量、关系）；
企业的广告宣传资源；
单店人流量、形象、地理位置等基础条件；
商超定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致，即消费品促销要以社区、家庭零散购买为主；工业品则要以工业区、或集团购买为主；
店方有较好的合作意愿，能够提供（有偿）较大较好的陈列位置，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等。
六、H公司的促销终端
分析H公司的销售报表，可以发现，每次促销，几乎都会涵盖所有终端，无论是大店、还是小店，无论是H公司强势的终端，还是弱势的终端。比如，在强生非常强势的某地家乐福店，H公司硬是投入大量的促销资源，一个阶段下来，销售额几乎没有一点上升的迹象。而更重要的是，每次本应该在终端上投放的“炮弹”，往往在进入没有受控的农村终端后，变成供给渠道的“黑血”。
H公司此次促销活动，均属于产品开发战略和市场渗透战略。所以我们在对目标市场的分类选择上，采取了主观分类法，根据企业在商超的销售情况进行梳理，从各终端商超中排出相应的分类。
超市发展战略篇4
一、现代企业战略规划
所谓的企业战略规划指的是企业在结合自身资源以及实力的基础上根据时代以及环境的变化来选择适合自身经营与发展的领域与战略，从而形成专属竞争力，以此来在竞争激烈的市场环境中占据一席之地。在某种程度上来讲，企业战略规划是一个整体性规划，包含了多层次、全方面的战略，例如竞争战略、产品营销战略以及发展战略等等。企业战略规划于上世纪60年代首次提出，于上世纪80年被广泛推广与应用。企业战略规划主要由五大部分所组成：第一，计划；第二部分，***策；第三，模式；第四，定位；第五，观念；其中“战略”一词来源于古希腊语，指的是***事方面的部署，但早在春秋时期，中国古代著名***事家、***治家孙武在其所著的《孙子兵法》中就已经有所提及到了。从根本上来讲，企业战略规划是一种有效强化企业竞争力与应变力的措施与手段，除了能够很好地帮助企业明确自身今后的发展方向、目标以及方针之外，企业战略规划还可以帮助企业实现自身内部环境与外部营销环境的统一，使得企业更具市场竞争力，保证企业的稳定与长远发展。
二、现代企业战略规划的内容及程序
（一）确定企业任务
彼得·杜拉克曾经说过如果想要快速地了解一家企业，那么则必须要了解这所企业的宗旨。但几乎任何一所企业的宗旨都不存在于其内部，而是存在于其自身环境之外的。针对于此，彼得·杜拉克也就企业宗旨进行了深入研究，道出了企业宗旨的内涵——为客户而创造了一切活动。换句话来说就是企业针对自身所处在或面临的市场环境以及自身当前所拥有的企业文化、能力以及资源进行深入研究和分析，以此来寻找自己的客户，并在此基础上明确客户的实际需求以及企业自身未来的发展方向、发展目标、管理策略以及经营理念。
（二）确定企业目标
企业目标起着一定的重要作用，不仅是现代企业战略规划的核心所在，更是评判企业任务结果的具体表现。通常情况下，企业目标的确定会受到多方面因素的影响与束缚，首先会受到企业自身生产能力的影响和束缚；其次会受到企业自身外部营销能力的影响和束缚；再次会受到企业内部人力资源能力的影响和束缚；最后会受到企业自身财务能力的影响和束缚。但与此同时，大家也能够从企业产品的生产、结构、形象以及企业盈利和市场竞争力这几方面上看到企业的目标。
（三）安排战略业务单位组合
现代化背景下，企业所生产的产品在各个方面都有着一定的差异性，例如产品种类不同，或者产品线的深度以及产品线的宽度不同等等。基于此种情况下，如果企业想要明确自身今后的发展战略规划，那么则必须要明确认识到自身所生产的不同业务单位产品的发展前景与盈利效益，需要结合自身的经济效益对当前企业所实施和开展的业务进行全面调查，这样一来才能够很好地明确自身当前不同业务单位的发展前景与效益水平，并在此基础上进行重新划分，对不同业务单位所面临的市场环境以及内部环境进行分析，从而在明确不同业务单位市场吸引力大小的基础上来进行业务单位竞争战略的制定。
（四）制定企业未来的业务计划
现代企业战略规划的制定需要企业针对自身现阶段的业务进行价值链分析，这样一来不仅可以帮助企业明确自身当前所存在的竞争优势，还可以帮助企业明确当前具有一定价值的企业活动。除此之外，企业战略规划的制定还需要结合企业整体的发展战略目标来进行，其中还需要涵盖多种类型的发展战略，例如一体化战略或者密集型成长战略等等。只有这样才能够帮助企业明确自身在规模、技术以及成本等方面存在的优势，从而实现企业的可持续发展。
（五）定点超越
从某种程度上来讲，定点超越是基于企业战略规划基础上又衍生出来的一种新理念，具体可以概括为企业将自身所生产的产品，所给客户提供的服务以及自身所开展的业务活动等方面与处于行业领先者或者是处于自身对立面的企业进行衡量与对比；其最终目的在于帮助企业明确自身当前所存在的不足之处与优势。而在制定企业战略规划的过程中，企业则可以向行业领先者寻求帮助，以此来明确其在行业中领先的原因。简单地来说，定点超越是模仿，但并不是单纯的模仿，而指的是一种创新性模仿，即企业借助其他企业的实践经验来进行相关价值观念的获取，并将这一价值观念实践到自身的相关活动与业务当中。
在展开定点超越的过程中，企业需要贯彻以下几点：
第一，应明确自身展开定点超越的目标，即自身想要通过定点超越解决什么问题或者达到什么目标。而在这一过程中企业则能够很好地明确定点超越的具体实施步骤与内容，并充分掌握当前对企业自身长远发展造成影响的问题和因素所在。
第二，结合定点超越内容与目标来进行相关指标体系的制定，并保证指标体系的科学合理性。指标体系的制定不仅仅是企业实施定点超越的前提，更是评价和反映企业定点超越实施结果的重要措施。
第三，定点超越的实施与开展需要基于有明确对象的基础之上。现代化背景下，如果企业想要获得良好发展，那么则应选择一些与自身具有一定相似性且取得良好成绩的企业或者是行业领先者作为定点超越对象。当然，也不一定要选择本行业的，也可以选择其他行业的或者国内外一些优秀企业来作为定点超越对象。
第四，在选定定点超越对象之后，企业应对其进行深入分析和研究。正所谓“知己知彼，方能百战不殆。”深入分析则是“知彼”。在完成相关资料收集后，企业应对相关数据资料进行测定与分析，这样才能够明确掌握超越对象的成功原因。但在这一过程中，企业需要进行信息化信息分析系统的创建，这样才能够保证所分析信息的准确性。
第五，在完成相关数据信息分析之后，企业还需要对自身当下的实际情况（例如管理现状以及绩效水平等）进行深入分析与测定，从而达到“知己”的目的。然后再结合最终的分析与测定结果来进行超越计划的制定与执行。且在执行定点超越计划的过程中还需要进行相关控制体系或者跟踪体系的制定。
三、现代企业战略规划的实践新形势
与以往传统企业战略规划的制定有所不同，现代企业战略规划的制定为自下而上，而以往传统企业战略规划的制定则是自上而下。顾名思义，自上而下指的是先由其企业领导层人员制定出发展战略，然后再由企业管理层人员结合发展战略制定发展战术与发展目标，以此来促进企业战略规划的实现以及企业自身的前进和发展。但随着时代以及社会经济的飞速发展，市场竞争较以往有所加剧，因此相关学者结合市场竞争环境提出了一个全新的战略制定观念——逆向营销，即自下而上。简单地来说就是先找到一个适合企业自身总目标的发展战术，然后再结合战术来进行发展战略的制定。可以明显地看出，战略的制定由战术决定着，而战略则是战术的具体展现，一步步地推动着战术的实现。这种新型战略制定方法对传统企业战略规划那种战略决定战术的制定方法提出了一定的挑战性，因为基于当下这种竞争激烈的市场环境与发展迅速的时代背景下，企业根本无法去很好地判断今后市场与时代的变化，从而使得企业无法进行长期战略规划的制定。因此，现代化背景下，企业需要转变自身观念，采用自下而上的战略规划制定方法，并充分发挥企业各部门的创新性，以此来促进战略的制定。
超市发展战略篇5
企业的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，企业文化和企业精神又是企业战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。一个企业制定企业战略必须与企业文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出企业的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定企业的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。
企业通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]、竞争态势矩阵[CPM]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立企业长期战略发展目标，制定企业发展战略。再将企业目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定企业最有效、最可能成功的战略。然后制定企业可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，企业的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。
企业战略管理模型见下***：
CCSN是致力于为商业企业提供全方位供应链管理服务的第三方电子数据交换（EDI）运营服务商。CCSN是由国家国内贸易局下属的中国商业网点建设开发展中心发起的。CCSN服务产品和技术在国内尚属领先，目前处于市场导入期。目标市场为商业流通领域的零售超市及其供应商。以下是对我所在企业CCSN的可控因素与不可控因素的分析。 一、CCSN外部不可控因素
1、***府及***策方面：***府对企业信息化发展的支持力度和电子商务发展***策，对CCSN来说是不可控因素。就目前来看，中国***府大力推进企业信息化发展，特别是商业自动化的发展，商业自动化已被列入“九-五计划”中。在某些***府机关，企业信息化改造甚到被列为***府官员的一项***绩考核标准，这对CCSN项目的推进和拓展是极为有利的。
2、合作伙伴方面：主要是来自投资商方面的压力，投资商对项目的兴趣，对管理层的信任与否，对经营管理的干预程度，投资的力度等，是CCSN无法控制的因素。由于CCSN产品开发周期太长，前期市场开拓迟缓，加大了管理成本和运营成本，盈利能力低落，促使投资商对管理团队不信任，投资额不能正常到位，加剧了CCSN的资金压力和缺口。这对CCSN无疑是最大的威胁和面临的风险。
3、客户方面：CCSN的目标客户是商业流通领域的零售超市及其供应商，在这一目标市场中，买方即零售超市占主导地位。他们对信息化的认知程度，对企业信息化管理的意识，企业自身的信息化管理和运用水平，对电子商务和供应链管理（SCM）以及电子数据交换技术（EDI）的认知和需求，成为CCSN的不可控因素。据CCSN一年多市场调研、客户需求发现，国内零售超市已具有较高的信息化管理系统（MIS）和计算机运用水平。企业高层管理者面对全球市场竞争，表现出了紧迫感和危机感，对商业自动化的意识和需求日益增强。经CCSN及其同行竞争者一年多的市场铺垫和培育，商业企业对第三方电子数据交换技术以及CCSN运营服务已有了较清晰的认识和认可。这对CCSN无疑是巨大的机会。
4、竞争者方面：在市场导入初期的屈指可数的几个竞争对手已纷纷出局（倒闭、或退出这一竞争市场，转向其它领域）。由此目前这块市场处于无竞争状态。当然随着这块市场的启动，新的竞争者很快就会加入。特别是WTO后，国外零售巨头的大肆涌入，随之也将为其提供供应链管理服务的，具有先进技术的国外大公司带入进来，必然打破原有的竞争格局。随着技术的不断更新，更具先进性的替代技术或替代品也将出现，当然就目前而言还有一定时日。CCSN技术的持久性以及升级服务的及时跟进突显重要。
5、公众压力集团方面：近年来新闻媒体在我国的信息化发展上可谓是立下了汗马功劳。2001年供应链管理逐渐升温，电子数据交换技术也成为媒体报道的焦点，商业自动化、商业电子化也成为媒体曝光频率较高的关键词。媒体对企业信息化的推崇，对CCSN的市场拓展极为有益。
以下是CCSN外部因素评价（EFE）矩阵：
平均总加权分数为2.5，CCSN总加权分数3.07，高于平均水平，说明CCSN在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。
由于目前市场中，原有竞争对手已退出市场，故在此省略竞争态势（CPM）矩阵分析。 二、内部可控因素分析：
1、技术方面：CCSN有很强的技术优势，CCSN电子数据交换技术（EDI）与90年代初我国海运使用的EDI技术和国内WEB EDI均有所不同。CCSN电子数据交换平台整合了美国通用电气电贸网GE ECXpress的数据交换的核心技术、ORECAL数据库，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、复杂的数据交换，并可满足国际一流企业的需求。CCSN采用电子数据交换技术（EDI）+互联网信息技术（INTERNET）+虚拟专用网络（***）+安全认证系统（CA），使技术更具领先性和安全性，与其它竞争者在技术上有显著的差异性。
2、人力资源方面：CCSN拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目“国家金关工程骨干网络建设”、“EDI电子数据交换”、“商业信息安全（CA）”、“国际贸易运输网络”等大型项目的科研与组织管理的专家。除此之外，还有优秀的Oracle 数据库、软件应用、网络设计及管理方面的专家。
3、企业背景资源：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与，***府行业主管的大力支持，以及在商业流通领域多年的实战经验。CCSN项目是中国外经贸部、国家经贸委商业自动化推广应用项目；已列入国家科技部的国家软科学研究专题，并成为科技部重点推荐的商业企业供应链管理项目。
4、信息方面：CCSN通过数据库管理，对客户档案、客户访问报告进行分类管理，并对行业动态、技术发展走势，以及潜在竞争者状态，进行动态监测、跟踪，以便随时捕捉最新的资讯。CCSN还创建了企业内部信息化管理系统，使内部信息传递实现了无障碍。
5、财务方面：这是CCSN最弱的方面，资金短缺，财务压力巨大，原有的投资商不愿再投入资金，新的融资计划无法实现。
6、企业文化方面：CCSN的企业文化建设很弱，在企业文化建设方面的投入和重视程度极低。造成员工士气不振，工作责任心和主动性不强，没有凝聚力和向心力，人心涣散。
以下是CCSN内部因素评价（IFE）矩阵：
从以上分析可看出，CCSN的主要优势集中在技术和人才方面，而主要弱势在于资金、企业文化、市场开拓和产品开发周期上。总加权分数为2.20，表明CCSN的总体内部优势低于平均水平。 三、CCSN战略管理模式
综上分析可看出，CCSN的总体内部优势较低，利用外部机会的总体能力却较强，而内部劣势主要源于资金压力，如若融资计划能顺利进行，企业文化跟进，调整市场策略，CCSN应能取得很好的发展。
根据SWOT矩阵分析，得出CCSN的战略框架： 优势——S
1、背景优势，得到中国***府部门的大力支持，以及联合国工业发展组织的直接参与。
2、项目优势，列入国家科技部的国家软科学研究专题，是国家经贸委商业自动化推广应用项目。
3、技术优势，与其它以往的竞争者在技术上有显著的差异性。
4、人才优势，拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目金关工程的专家，拥有丰富商业实战经验和商场管理经验的专家。
5、信息采集、管理和分析的优势，通过数据库管理，强化信息系统控制能力。
劣势——W
1、资金短缺，财务压力大
2、企业文化欠缺，员工士气低落
3、产品开发周期过长
4、市场开发迟缓，市场份额低
机会——O
1、***府大力推进企业信息化改造
2、中国加入WTO后，零售业面临全球竞争
3、零售超市信息化水平提高，POS机和MIS系统被广泛运用
4、企业高层管理者对商业自动化意识的增强，以及对信息化管理的迫切需求
5、供应链管理成为新闻媒体报道的热点
6、以往竞争对手纷纷出局（倒闭或退出这一市场）
7、CCSN电子数据交换技术逐渐被市场认可
8、京城一家零售超市已在CCSN数据交换平台上测试行，另外两家较大型的零售超市与CCSN有实质性合作意项
9、零售超市这个业态的市场增长速度极快
SO战略
1、与当地***府（商委或信息办）合作，共同推进本地区商业企业的信息化发展。
2、采用快速撇脂战术，以低价格，快速占领市场，获得较高的市场份额，同时对潜在进入者造成一定的价格壁垒，并取得先入优势。
3、争取在2002年第一季度，在北京地区的零售超中，建立一两家有影响力的CCSN电子数据交换样板和示范。
4、与MIS/ERP/POS系统的供应商形成战略合作伙伴，共同拓展市场。
WO战略
1、制定渠道销售策略，与各省市的信息港公司采用项目合作，或成立新公司的方向，拓展销售渠道，获得较大的市场份额。
威胁——T
1、国际竞争对手的涌现
2、原有国内竞争对手的倒闭，对市场和客户造成一种打击，并增加了客户对电子化服务公司的不信任感
3、国内商业企业规模相对较小，资金实力较弱
4、国内商业企业将CCSN交换技术等同于.COM，或与以往国内竞争对手相类，由此产生怀疑
ST战略
1、利用***府背景或当地***府的支持，重点向国有大型超市和民营超市渗透。
2、利用媒体和专题研讨会，以及各类与客户接触的机会，宣传演示CCSN的服务理念和服务产品。
3、收割原有竞争对手的客户，以较低的价格，为其提供更周到的服务。（主要针对大客户）
WT战略
1、削减开支，减少公司管理费用
超市发展战略篇6
该条新闻称：一份有关“优化带动纵深发展的空间布局”的方案已上报有关决策部门。根据这一方案，在未来的沪苏浙皖超级经济区布局中，坚持“北进南优、西联东拓、中扩提”的布局原则，突出以上海为中心的扇形空间结构。
南通滨海园区管委会***网站上的这则新闻，特别提到了：该方案提及两项子方案，一是在现有的行***区划之下，提升南通的战略定位与行***级别，建设“江北上海”，并将通州湾新区提升为部级新区，联动上海浦东新区，形成两岸对称的超级中心，支撑这一超级经济区的发展；二是通过行***区划调整将南通划入上海，形成“两江三岸一岛”的大上海（两江为黄浦江、长江，三岸为浦西、浦东、江北南通，一岛为崇明岛）。
一个地级市下属的新区管委会网站声称的“该方案已经上报有关决策部门”或许只是一厢情愿的猜想，但这则新闻所摘引的对象――由中国社科院财经战略研究院倪鹏飞研究团队担纲的年度中国城市竞争力报告白蓝皮书今年的主打观点：“沪苏浙皖：一个世界超级经济区”已经浮现――的确引发了诸多区域经济专家的共鸣与热议。
浮现出的“沪苏浙皖超级经济区”
倪鹏飞是中国社科院城市与竞争力研究中心主任。近年来他带领的团队一直担纲中国社科院皮书系列的品牌之一城市竞争力蓝皮书撰写。相比他往年重点关注房地产等热点领域，今年的城市竞争力蓝皮书报告定位为“有着区域经济色彩的沪苏浙皖：一个世界超级经济区已经浮现”这一主题。
之所以认为这一主题呼之欲出，在倪鹏飞看来，中国未来要实现可持续的竞争力的提升，要实现中国的崛起甚至实现中国梦，从区域、城市的角度来看需要建立一个超级的世界经济中心。一是应对全球竞争，带动中国可持续发展，支撑“两个百年”中国梦的目标；二是实现一个区域综合战略的转变。“我们认为中国的总体战略要有一个重大的改变，由大的T型战略改向小的T型战略。这个战略的总体内涵由四个战略组成：一是长江战略，即现在搞的长江经济带；二是沿海战略；三是海洋战略，过去只讲陆上，没有讲海洋；四是海上丝绸之路的战略。这几个结合才是从区域和空间角度来说的战略的综合。”
倪鹏飞称，要很好地实现这个战略必须有一个重要的支点或者神经中枢，并必须做强做大这个神经中枢。这个神经中枢就是长三角地区或者说是大长三角地区。“事实上，长三角地区也是我国最好的区域协调发展，区域一体化的区域。它有自然、历史、文化的原因，特别是有市场自发的原因，不像京津冀地区，它已经有很好的基础。”
倪鹏飞告诉记者，他的团队用了最近半年的时间论证了这样的一个事实，他们发现沪苏浙皖作为一个世界超级经济区已经浮现。他表示，这里面有三个含义：一是范围从原来的小长三角和中长三角变成一个大长三角，包括了一市三省。二是人口总量和地域的面积甚至GDP的总量在世界上已经处在第一或者是领先的水平，三省一市人口达到2亿，面积34万平方公里，按照现在的GDP或者是购买力评价的话，GDP的总体规模在世界上也是最大的一个区域。
倪鹏飞认为，要建设世界超级经济中心，就要在现有的基础上进一步扩展和深化沪苏浙皖长三角的一体化，提升它的功能定位，争取到本世纪中叶成为全球经济的新中心。“如果把中国的经济未来比作神经网络系统的话，长三角地区应该是神经的中枢网络系统，从而实现长江、沿海、深海几大战略的互补、互通、互联、互动，从而支撑中国经济的腾飞。”
在放言出一个“世界超级经济中心”的观点后，倪鹏飞也坦承：沪苏浙皖经济区也有自身的缺点和弱点。
有些缺陷是京津冀、珠三角等地共性的，比如：在我国最发达的三大城市群的内部，中心城市与城市，中心与偏远城市之间的差距是非常明显。上海、北京、深圳是全国竞争力最强的甚至可持续竞争力最强的地区，但是与它们相隔100公里、200公里甚至是500公里的这些区域的城市竞争力却大部分处于与前者相比极低的水平上，也就是说“在富裕的腰上缠着贫困的圈”。
还有一个显而易见的缺点是：区域间缺乏互联互通。倪鹏飞的团队研究发现，尽管长江流域是我国东西横向发展最发达的区域，它也依然存在水平低、差距大的问题。上海可能是最好的、最具竞争力的城市之一。但与它不远，安徽的几个城市，像滁州、宣城，甚至浙江的丽水，竞争力都处在一个相当落后的水平上。长江上游的城市更是处在最差、最低的水平，显然区域合作、互联互通做得不是很好。
再一点就是，梯度发展战略并没有很好地贯彻执行。倪鹏飞团队研究认为，东部升级缓慢使得我们梯度发展没有很好地实现。如果不采取区域梯度发展的战略，不仅难以实现重点突破，而且还有可能导致区域之间因差距缩小带来的恶性竞争。现在香港和珠三角地区就出现了这样的情况。
倪鹏飞认为，改革开放之初，许多专家所提出的T型发展战略，现在看无论是在执行上还是T型战略本身，都存在一些问题。“T型战略只有沿海，没有考虑到海洋，没有扩充到远海和深海。T型战略自身偏重于沿海的开发，忽视了长江沿岸的开发，沿海和长江只注意了重点的开发。区域之间的联动还不够。”
南通等江北城市“亢奋”的所在
北到陇海线，西到京九线，南到浙南山区，东到大海，倪鹏飞认为，这个一个庞大的空间布局区域已经实现了经济较高程度的一体化。因此，他带领的研究团队在今年的中国城市竞争力报告蓝皮书中建议：
构建以上海为中心的扇形空间结构，建议在江北的南通建成“江北上海”，形成两岸对称的超级中心，形成“两岸一岛”的大上海格局；在北三角的江苏苏中、苏北地区，既沿海又沿上海，构建新型的北三角。
“我们希望未来的南北长三角应该是对称的，当南通成为‘江北的上海’的时候，扬州是不是可以成为‘江北的苏州’，泰州建成‘江北的无锡’，连云港建成‘江北的宁波’，形成多对‘双子城’。”倪鹏飞称。同时，南三角地区也在提升。在西三角，形成以南京为中心的南京城市群和以合肥、芜湖为中心的江淮城市群，这两个城市群可以融合，使西三角能够迅速崛起。
事实上，上述研究在大长三角区域的发展中已然有了充分说服力的现实支撑。在交通方面值得一提的是，在2000年以后长三角有了一系列跨江、跨海大桥建成通车，比如苏通大桥、杭州湾大桥。这一系列大桥使得长三角能够打破这些江河湖海对于传统长三角“Z”字型结构的制约，使长三角能够向沪苏浙皖三省一市纵深方向发展，以上海为中心的扇形结构逐步打开。特别是高铁与城际轨道交通的建设，使得长三角交通联系更加紧密。像沪通城际铁路、连盐城际铁路、甬台温城际铁路的建设与互通将一举打通长三角的沿海通道。
与上海隔江相望，但过去“老死不相往来”的南通市，其现实发展中的尴尬或许正是其面对专家提出的“江北上海”规划方案上上下下都感到很“亢奋”的原因之所在。
而即将建成的崇启大桥（崇明岛至南通启东）也进一步使南通彻底改变南不通的格局，使自己真正能融入上海一小时都市圈。
当然，倪鹏飞同时也认为，建设世界超级中心的基本模式，不是一个***府主导下的造城运动，也不是依靠***府大规模的投入和优惠***策，应该是“***府引导、市场运作、各方参与”的开放模式。“这个趋势已经出现，***府承担战略决策、统筹规划、环境建设、管理服务职能，市场发挥资源配置的决定性作用，吸引各方要素汇聚。”
“沪苏浙皖世界超级经济区”已经浮现说法的提出，也受到了国内诸多区域经济研究领域学者专家的共鸣与热捧。
安徽省委宣传部副部长、省社科院***组书记、院长陆勤毅认为，沪苏浙皖经济区概念也呼应了国家长江发展战略，长江发展战略是十以后提出的非常重要的战略。在中国的水系当中，东西向的水系能够顺利通航的只有长江，长江甚至可以理解为中国沿海向内地拓展的重要的水运通道，但迄今为止没有很好地利用起来，当长江能够在中国运输当中发挥重要作用的时候，中国经济未来的发展绝不是现在这个状况。
中国城市规划设计研究院总规划师张兵认为，沪苏浙皖三省一市面积有34万平方公里，大概是日本和德国的国土面积，恰恰在我们国家是积累最好、最厚重的地区。如果中国要成功，在这三省一市的成功是至关重要的。如果这个地区衰败，中华民族的复兴也是令人非常担忧的问题。
他透露，从2005年11月到2008年，在建设部的主持下当时做的长三角城镇群规划就是三省一市。中间的2007年5月，时任***在江苏省座谈时提到了长三角两省一市，当时大家的理解因为安徽当时考虑在中部的概念，所以用了“两省一市”的概念，但是当时建设部领导在三省一市建设系统做城市群规划过程中，坚持认为三省一市是考虑长江三角洲非常的基本构架，如果再广泛扩展的话，包括江西的北部都要纳入进来。
张兵认为，倪鹏飞团队的研究此次能把安徽又拿进来非常有价值。因为安徽在农产品、能源、水资源、劳动力各个方面的资源，对上海乃至整个长三角整体竞争力的促进起到了关键的支撑作用。
京津冀、珠三角、大长三角发展优劣比较
在京津冀、珠三角与大长三角三者协同发展的比较中，江苏省***协***、江苏省社科联副***、江苏省区域发展研究会会长张颢瀚认为，“沪苏浙皖” 大长三角一体化进程中所展现出的优点与长处，或许正是当下京津冀联动发展中所要汲取的经验与养分。
京津冀区域中，北京的创新园是国际一流的，也是最可持续的，但是有一个缺陷就是产业化的缺乏，市场机制、市场动力相对不足，缺少产业平台、产业群体。这就是为什么转化慢的原因，很多北京的成果又到南方，到长三角，到广东转化为产品。
再看珠三角，广东的市场化因素是最好的，但它的创新远远不足，甚至在这三个地区是最差的。珠三角还有一个先天的不足就是，它的产业基础是两头在外的订单式经济，没有形成自己的产业体系。“而订单式经济原则上是不需要超前创新的，人家给你提出做什么东西你做就行了，你还要花多少万、多少亿搞创新吗？不太现实，因为你当前的任务就是满足把明年的订单给他。” 张颢瀚指出，为什么广东的创新不足，很重要的是订单经济，产业本身缺少创新的源动力。
超市发展战略篇7
在市场竞争日趋激烈、闲置资本正逐渐转向商贸流通行业的市场环境下，超商也会面临新的考验。
从社会和行业发展的规律来看，专业的社会化分工与分工后的行业整合都不可避免。专业经销商作为企业与终端商间的桥梁，其存在的必要性和必须性不可或缺，但随着行业竞争的加剧，经销商间的整合与洗牌也只是迟早的事情。全球洗化业巨头宝洁公司在中国的分销商有几百家，而在俄罗斯却只有四家，这其中的差别不单单是中国和俄罗斯两国人口数量的差距，更多的原因来自于两国零售市场经济发展的阶段性差别。中国市场经销商群体的整合潮正在到来。
从经销商发展趋势来看，可分为不相关多元化和相关多元化两大方向，在相关多元化方向，我们又有个“向上一体化、平行一体化、向下一体化”的三向理论。严格意义来讲，不相关多元化和相关多元化内的向上一体化成为品牌运营商、向下一体化成为终端运营商的经营方向，其盈利模式均已经转换，已经不属于针对经销商经营绩效提升的研究范畴。讨论超商的跨越，我们主要集中到采用平行一体化经营策略成就卓越价值链方向的经销商，围绕成就和发展超商的关键环节，也是超商跨越现在和走向未来的关键点，我们同样研究总结了一个《超商跨越八大策略》的理论，如下逐一展开加以简单介绍。
一、定好位，战略决定命运。
如果说对处于起步谋求生存阶段的经销商来说，战略一词还略显遥远，那么对进入超商行列的经销商来说，没有战略或战略不明的话，企业发展将异常危险。只有战略明确、科学的超商，才能进一步奠定其企业巨人之路。不管是不相关多元化，还是相关多元化内的不同方向，只有定位准确、战略明确的超商，才能继续其辉煌之路。上海南浦集团在商贸生意顺风顺水的情况下，仍大力度推广其自有品牌，而且对项目三年之内的经营预期做了明确规划，这与其相关多元化发展战略并且向上延伸做品牌运营商的企业定位密不可分。广州华新商贸大力拓展物流相关业务也是紧扣其未来主业定位的未雨绸缪。战略决定企业的命运，定好位是超商跨越的第一步。
二、打好牌，品牌造就影响。
90%的生产型企业都懂得做品牌，而90%以上的经销商都没有建立自主品牌的意识。许多经销商都习惯将所经销产品的品牌当作自己的品牌，常常以“某某品牌总经销”的牌头自居，殊不知，别人的品牌是拿不来的，当你和大品牌合作顺利的时候，你可以自诩以大牌的合作伙伴，而一旦当合作不顺利甚至停止后，你将马上就沦为一个杂牌货色。
在品牌建设上，许多经销商陷入的另一个误区是，常常认为只有自己生产产品才能有品牌，一旦没有自己生产的产品，将无法树立品牌。其实，这些都是对品牌建设的曲解。每一家公司本身就是一个品牌，只是你没有刻意去树立或者树立的方向不同而已。我们认为，随着生意规模的扩大，经销商建立自己公司的品牌形象至关重要，一个永远寄人篱下的企业不会有太大的发展。近年来有不少经销商与大型卖场合作，以自己公司统一冠名建立卖场店中店，实现所经销产品的集中销售，就是自我品牌意识提升的一种表现。其实我们也发现，目前市场上真正成长起来的超商，如上海海烟物流、深圳长江通达、北京朝批商贸、浙江商源集团、深圳聚成集团、国美电器、苏宁电器、庞大汽贸等均形成了自己强大的品牌张力。
三、用好人，人才决定未来。
人才对于一个企业的重要性不言而喻，也为所有超商广为认知。其实对于超商来说，用人已远不止传统中的“选、育、用、留”四步曲这么简单，他们更应该关注的是如何建立与自身战略定位相匹配的人力资源战略，一家没有前瞻性人才储备的公司，很难想象其进一步发展的空间。
已经坐上中国培训业第一把交椅的深圳聚成集团，借助“学习卡”的产品形式开辟了中国企业规模化、低成本内训的先河，并通过“通路+平台”的模式整合了国内外大量培训师资源，但为了保证其未来世界级培训产品超级供应商的企业定位，聚成已于去年开始着手建立自己的研发团队和师资队伍，而这些对企业未来的稳健成长和成本控制都大有帮助，也是与企业战略定位匹配的人力资源战略的体现。
四、选好品，产品决定成长。
经销商的成长史就是一部榜大牌企业的历史，超商也不例外。好产品对于一个经销商成长、发展的重要性不言而喻。所有靠商贸起家的经销商无一例外的都是在一个合适的时间，引入了一个高成长的产品并借此完成了自身在资金、网络、团队等方面的原始积累。
进入超商时代的经销商，虽仍不能摆脱对好产品的完全依赖，但一定不能过分依赖合作企业，这句话并不矛盾。对于一家有着明确发展方向的经销商，对自己所经营产品和品牌的规划必须很明确，定期的评估、淘汰老产品；积极引入与自身发展相匹配的新产品是企业经营者工作的重中之重。所有成熟的超级大商都在这方面有良好的建树。增加新产品或进入新品类的经销领域，是超商再次发展的主要方向之一。只有品类的丰富才有成本的进一步分摊和更多目标消费群的覆盖，也才能进一步增加企业对下线网络的掌控力，才有进一步成长的空间。
五、建好网，网络决定地位。
网络是一个经销商的命根子，这句话一点都不过分。超商之超，网络是其实力的主要体现。建立和维护网络对于一个靠商贸为主业的企业来说，永远都是工作中的重点。市场拓展有横向和纵向之分，横向指市场地域范围的增加，纵向指市场深度的延伸，企业所处的不同阶段，能够拓展和掌控的网络范围有一定的不同。在竞争趋于白热化的快消品市场，一个企业要想立足长远发展，对市场的精耕细作至关重要，在快消行业，不具备深度营销能力的经销商不具有竞争力。
当然，对于超商来说，现有渠道的横向扩张和纵向延伸都是在企业战略指导下的计划性行为，越是超商，较量的越是对下线网络的掌控力。能够迈上新高度的超商，网络的拓展是其发展的主要方式之一。身处中低端市场的超商，对大本营市场的精耕细作已经达到极限，那么向更广泛的市场辐射是主要的增长方式；深处高端市场的超商，深耕大本营市场挖掘潜力和向中低端市场扩张都是可选的增长极。
六、抓执行，执行决定成效。
执行力绝对是任何一个企业都要常抓不懈的课题。执行力的提升就意味着效益的提升，超商亦不免俗。笔者所见到的多家能够达到超商标准的经销商，其团队执行力均有很大的提升空间。超商要迈上新高度，提升团队执行力，及进一步打造能够让团队热衷公司和工作的企业文化甚是关键。只有高效的执行，才能保证企业既定战略的顺利贯彻，并最终显示出效果。执行是决定战略成效的关键要素。
提升执行力一抓流程体系，二抓文化建设，三抓考核激励，最后以结果为导向，三位一体，相得益彰，哪一个环节出问题都不行。深圳聚成公司靠极低的底薪仍能建立强大的销售团队，而从聚成分化出来的北京盛世合兴公司提倡大把分钱、人人都是老板的激励模式，仍未能逃脱企业创业一年就倒闭的结局，单独放大任何一点而不顾其他的做法，都不利于企业目标的实现。
七、抓细节，细节决定利润。
对于商贸企业来讲，细节不一定决定成败，但细节绝对决定利润。一个不注重细节管理的经销商，即使是超商，那么其利润也不会太可观，而利润是保证一个企业长远发展的动力源。康师傅靠推出低于原产品15克重的清量瓶矿物质水，一年节约净成本2500万元的案例，很值得商贸企业借鉴。开源与节流都会为企业带来利润，只有开源没有节流的企业就像过洪闸道，湍流过去除冲刷痕迹外，不会有太多的印记。越是超商，日常的支出和成本也会越多，抓好细节控制会大大提升企业的盈利能力。
笔者曾经深度服务过的武汉市的一家大型酒水超商，因不善于细节管理，一年内被业务员贪污、浪费掉的各类费用就高达600万元，这还没计入其它方面的跑、冒、滴、漏，企业一年营业额4个亿，而净利润仅2000万，远低于同业平均水平，值得所有的商贸企业老板深思！
八、建系统，系统决定规模。
超市发展战略篇8
【关键词】概念性规划；城市主题文化；规划
尽管概念性规划是一种新引进的城市发展战略规划体系，
但在近年来的城市实践中，它暴露出来的问题也越来越多。
为什么概念性规划从根本上解决不了城市特色危机问题
呢?就是没有把概念性规划上升到主题规划，概念性
规划应有之意就应该是主题规划，可是因为我们的概
念性规划没有主题，所以我们的概念性规划还是一个
泛泛的城市规划，只是在僵硬的城市总体规划上多了
点空间发展内容而已。自2001年中国引进概念性规
划后，我们每个城市基本上都搞了概念性规划。而名
为概念性规划，实际上并没有一个准确的概念，结果
每个城市都搞了概念性规划，但城市的特色并没有规
划出来，城市特色没有规划出来，城市特色危机就自
然出来了，岂不知概念性规划还缺少一个主题，没有
一个主题贯穿于概念性规划之中，概念性规划就是城市
发展战略报告的一个翻版报告而已。概念性规划如何
突破，那么就应该在原有基础上建立起一种新的规划理念，
那就是城市主题文化发展战略规划。城市主题文化发展
战略规划是建立在概念性规划之上的一种具有创新性的
全新规划体系。城市主题文化发展战略规划弥补了
概念性规划几个方面的不足和缺失。
一、城市主题文化发展战略规划缩小
了城市总体规划和概念性规划两极
分化的问题
概念性规划是一种超空间、超时空、超地域不受
约束的一种规划，它是针对城市总体规划僵硬体系而
应对的一种规划，而目前这种概念性规划和城市总体
规划造成了一种两个极端的问题。一个是城市总体规
划体系僵死过硬，一个是概念性规划“天马行空、异
想天开”。而城市主题文化发展战略规划，
不是“天马行空、异想天开”的规划，而是在城市
总体规划的基础上，提供一个有主题依据的，有主题
空间布局，有主题前瞻性战略思想的一种空间发展战
略规划体系，它赋予了城市总体规划新的主题空间内
容，新的主题空间时空，新的主题空间地域，新的主
题空间发展目标。也就是说，把城市总体规划僵死和
概念规划泛泛的内容，通过一种城市主题文化融入到
城市发展战略之中，既打破了城市总体规划的僵硬状
态，又调节了概念性规划的泛泛不足，使城市总体规
划更具特色性和主题性，使概念性规划更具超前性和
前瞻性。
二、城市主题文化发展战略规划着重
强调城市主题在城市规划中的作用
造成城市目标趋同，功能重复，产业同构，形象
单一问题的结症，就是我们在概念性规划中没有把主
题定位在首位，而是把城市主题定位在了次位的位置
上，这样的概念性规划，城市怎能不产生特色危机?
我们现在概念性规划的四个核心是： (1)、以人为
本；(2)、可持续发展；(3)、和谐共处；(4)、城市
的可达性。而唯独没有城市主题定位，这样的城市规
划城市怎能不产生特色危机问题呢?
在从概念性规划的目标看：(1)、创建完美的社
区；(2)、建设一个公园及室外休闲系统；(3)、为
居民提供更多的住房选择； (4)、改善居民就业状
态；(5)、绿色空间的界定与保护；(6)、环境保护
与改良；(7)、城市废弃物的无害循环处理；(8)、
保护城市历史文化遗产与塑造城市特色；(9)、都市
中心区的发展趋势与发展管理；(10)、都市区高新技
术产业和现代服务业发展；(11)、都市区内交通与区
级交通。
从以上目标内容看，把塑造城市特色放在了第八
位上。而城市发展战略规划最重要的就是文化主题规
划，如果文化主题都没有界定出来，另十项内容就显
得空泛和缺少主题统领能力，这样的概念性规划正是
造成城市特色危机的根源所在。
而城市主题文化发展战略规划强调的是主题的标
志性和统领性，主题是城市发展战略规划的纲，纲举
才能目张，没有主题，城市发展战略规划就等于没有
纲，没有纲就不能做到纲举目张，所以城市主题文化
发展战略规划强调的是城市发展主题，而城市主题文
化就是城市发展的纲。
三、城市主题文化发展战略规划
的出现将使概念性规划成为历史
英国把概念性规划叫做(结构规划)，波兰把概
念性规划叫做(城市与区域规划)，香港把概念性规
划叫做(发展策略)，美国、新加坡叫做(概念性规
划)。可见概念性规划的内容繁杂和相互不统一，有
这么多概念性规划模式，我们的城市究竟采用哪一
种，这首先就带来了概念性规划的混乱性，因为这种
概念性规划的混乱性，甲城市用英国的，乙城市用美
国的，丙城市用波兰的，丁城市用香港的。这种鱼目
混杂的城市概念性规划，怎能不让城市概念性规划乱
成一团。这说明概念性规划还不是一个严谨的学科，
至今还没有形成一套完整的理论，由于理论的不成
熟，也导致了城市概念性规划设计理论的不成熟。如
何把这些不规范的概念性规划，提升到一种科学规范
的规划理念，那就需要创新，那就要在此基础上进行
突破，没有创新和突破，这种不规范的概念性规划，
就会给城市发展带来无法克服的弊端和问题。城市特
色危机越演越烈，就是概念性规划自身体系不科学性
所造成的。而城市主题文化发展战略性规划，是在各种
概念性规划基础上创新出来的一种全新主题规划概念，
它的出现将使概念性规划成为历史，城市主题文化发展
战略规划，是当今世界最前沿和最创新的科学规划体系。
城市主题文化发展战略规划，是在城市总体规
划，区域规划，详情规划的静态规划基础上，和城市
发展战略编制性规划的动态规划基础上，既有静态规
划的各种功能内容，又有动态发展规划理念，把城市
总体规划静态内容赋予动态的发展战略规划之中，以
一种城市主题文化发展为指向的一种全新规划理念。
它强调的是一种静态和动态的统一，静态和动态的和
谐，静态和动态的完美，为城市总体规划和城市发展
战略编制性规划二者之间找到了一条契机和结合点。
另外，城市主题文化发展战略规划，是一种集大成的
发展战略规划，它把城市总体规划，区域规划，详情
规划，城市发展编制性规划，城市旅游规划，城市文
化产业规划，城市雕塑规划，城市色彩规划，城市形
象规划，城市品牌规划，融合成一个大规划内容的发
展战略规划。它是以俯瞰全局的视角进行城市
空间布局，从而为城市提供城市主题文化发展战略方略，
提供城市主题文化发展战略规划指向，提供城市主题文
化发展战略实施步骤，提供城市主题文化发展战略规划
行动纲领，提供城市主题文化发展战略规划运作模式，
提供城市主题文化发展战略品牌，从而把城市提升到
一种城市主题文化发展方向。
参考文献
[1]仇保兴，中国城市化――机遇与挑战中国建筑工业出
版社2004
[2]刘君德，制度与创新：中国城市制度的发展与改革新
论东南大学出版社2000
[3]马光，环境与可持续发展导论科学出版社2000
超市发展战略篇9
【关键词】 竞争优势;可持续发展
进入21世纪后,世界经济全球化的浪潮正向我们汹涌袭来,企业之间的竞争正在变得日趋激烈,没有竞争优势的企业根本无法生存。迅速发展的中国,涌现了许多迅速成长的企业,但在30多年改革开放的过程中,除了少数企业依然健在外,许多曾经声名显赫的企业都逃脱不了走向深渊的命运。尽管这些处在竞争压力下的企业有各种似乎“合理”的败因:全球通货的紧缩、生产能力的过剩、经济环境不景气以及不确定性因素所带来的市场动荡等,但在他们身上却存在着一个共同点,就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立,在战略上陷入过渡竞争的误区,过分追求短期效益,没有形成科学的管理体系,因此,无法迎接市场变化和环境变化所带来的挑战和危机。
一、企业的三个基本竞争战略
(一)成本领先战略及低成本战略陷阱
成本领先战略是迈克尔・波特提出的三大竞争战略之一。波特的成本领先战略认为,对于那些规模经济效益明显的行业,企业要想获得高于竞争对手的利润水平或行业平均利润水平,必须扩大生产制造规模并超过最小规模临界点。企业就会通过巨大的产品数量来分摊生产成本,使单个产品的总成本大大降低,从而在按照行业的价格进行销售时可获得高于行业的利润水平,获得竞争优势。迈克尔・波特在《竞争优势》中提出,企业能在竞争中脱颖而出的前提是:它必须给客户更高的价格,或以更低的成本创造相当的价值,或两者兼备。建筑材料巨头欧文斯库宁集团以独资和合资的形式,在全球6大洲30多个国家经营建筑材料生产流水线、仓库、研究所,总资产超过50亿美元。进入21世纪,公司及时意识到在当前的竞争环境下,要增强公司的行业竞争力,继续保持竞争优势。建筑材料在市场销售过程中,供应链管理所产生的成本有的已达到55%～60%。但2004年欧文斯库宁的供应链成本节约指标是:建筑材料销售过程中发生的交通运输费从原来的占销售总额的7.3%降低到6.5%。欧文斯库宁集团做到了这个看似不可能完成的事,它在竞争激烈的市场中提高了生产经营效率,降低了成本。
战略实施过程中一旦将成本竞争绝对化、过度化,低成本战略就会变成“陷阱”。在经济全球化和激烈竞争的今天,企业必须意识到,市场竞争是动态的,成本削减虽能带给企业缓冲的时间,却不会带来根本性的改进和持续的繁荣,成本的作用迟早都会达到其极限,这就要求企业要将重心放在技术、投资、产品开发、市场开拓等创新性活动上。
(二)独树一帜战略
迈克尔・波特指出:“竞争必须要有一个很好的战略,其实竞争并不是要成为最佳,在于你要具有独特性。从战略角度来说竞争是有多种方面,作为一个企业,你不是要找出唯一的灵丹妙药,而是要寻找一种适合你的方法,使你做到在业界与众不同,如果公司能以这种方式来考虑的话,你所面临的竞争将不是破坏性的竞争,这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看作是争夺第一的竞争,而是通过竞争变得与众不同,更独特”。
在经济全球化环境中,企业面临如此多的挑战,以至于企业的任何优势都可能只是短暂的,没有持续创新,有利可***的增长是无法维持的。在新的全球经济系统的分工中,成本和质量只是进入市场的基本条件,动态的持续创新能力将是企业赢得全球竞争优势极为重要的源泉。全球性运动与健身行业的领导者耐克公司取得成功的原因之一,是公司对其核心产品体育运动鞋性能的不断革新能力――从气垫运动鞋到超级气垫运动鞋,再到真空运动鞋,耐克公司总是超越竞争对手。可以认为,创新将成为经济全球化时代各国企业所面对的最为核心的战略挑战。企业只有通过适度的创新、独树一帜战略,才能在竞争中取胜。
(三)目标集中战略
目标集中战略指的是企业主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,从它的定义中我们可以看出该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。雀巢公司的竞争策略已经突破了传统的竞争策略,它是一次全方位出击,适应了不确定时代的竞争战略要求。人人都知道的“雀巢”,却只有内斯特尔使用在商标上,成了世界上独一无二的公司名称。更重要的是雀巢公司对品牌经营的专一化战略取得了前所未有的成功,这也是雀巢的成功之道。目标集中战略中企业通过向某一特定市场提供适应的产品及服务、信息系统帮助企业反应更及时、处理更高效、成本更低廉,可以向特定市场提供更加完善的产品和服务,帮助企业保留客户,提高行业竞争能力,以期在此获得超过平均利润率的收益。
二、中国企业保持竞争优势和可持续发展的关键因素
我国从计划经济向市场经济转轨的时间尚短,当前,经济全球化、市场动态化、需求个性化和消费理性化,对企业的长期可持续发展提出了更高的需求。我国企业在竞争中可持续发展的重要而关键的因素主要有:
1.管理科学。建立现代企业制度是企业改革的方向,现代企业制度的基本特征是:产权清晰,权责明确,***企分开,管理科学。对企业来说,最关键的是“管理科学”。所谓管理科学,就是从企业的实际出发,以市场为导向,不断更新企业的管理理念和方法,使企业的管理模式能跟得上时代的步伐,适应企业自身生存与发展的需求和社会环境的变化,在竞争中取胜,从而为企业带来最活泼的生机和最大的经济效益。在科学管理中应用波特的三大竞争战略,可达到五种效果:一是最大限度地提高生产效率;二是满足现代管理的需要;三是实现资源的优化配置;四是控制浪费;五是具有一定的超前性和空前的适应性。中国的企业在管理上与国外的企业管理还存在着很大的差距:首先体现在管理理念落后,不够先进;其次管理决策的经验化,不够科学和民主;再次管理方式单调,不够多样化。
2.企业文化。企业文化的核心是企业的理念或价值观,人类的行为方式都是在其理念或价值观的指导下形成,企业在生产经营活动中所表现出的行为方式同样是在某种企业理念或价值观的指导下形成。在市场竞争中实现可持续发展,需要企业员工有正确的发展观、价值观、道德观等。通过企业文化建设,提升员工精神境界,激发员工的创造精神,为可持续发展提供强大的精神动力。反过来,可持续发展将从物质基础和硬件设施上支持企业文化的健康发展。因此,企业文化建设是企业迎接经济全球化和科学技术迅猛发展的一项重大战略任务,是企业实现在竞争中可持续发展的保证。
3.创新。在社会主义市场经济条件下,企业的机制建设和创新既要适应市场变化的需要,又要必须坚持从企业实际出发,改革和创新的前提是有利于企业的发展以及能够不断的促进企业经济效益水平的提高。创新就是在企业经营中求得不断的发展和进步,赢得利润,使经济效益和社会效益同步增长,不断地实现自我否定和自我肯定的过程。企业只有通过创新不断超越自我,才能在竞争中取胜。企业创新的范围很广,内容很多,一般意义上讲企业的创新是指企业的战略创新和技术创新。
(1)战略创新。战略创新是企业可持续发展的方向,战略创新的核心问题是重新确定企业的经营思路,企业重新思考目前的经营思路是最有效的战略创新方法。中国企业经营的传统思路是“机会导向、资源基础、巧妙运作”,但随着行业市场陆续成熟,继而进入饱和,唾手可得的机会越来越少,企业必须真正抓住客户,为客户创造价值,才能创造属于自己的机会并引导市场。在未来发展中,中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”,从“资源基础”到“能力培养”,从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变,这也是在大环境变化之后,企业寻求生存的必由之路。
(2)技术创新。技术创新是企业发展的灵魂,也是企业生存发展的动力源泉,没有技术创新就无以兴企。技术创新的目的是提升企业的市场竞争力,技术创新通过产品来体现。加大技术创新的力度,努力开发新的产品,提升企业产品的技术含量,是市场竞争的需要,是企业生存的需要。我国企业的创新战略,既要认真吸取西方发达国家的经验教训,又要从国情出发。我们应当采取自主创新为主,模仿创新为辅,并使二者相结合,同时注重采用立足自主进行技术创新的战略。
4.创造并满足市场需求。企业对市场需求的能动作用可以定义为:企业在市场经济条件下,通过管理创新、技术创新以及积极的宣传和营销等一系列措施来创造需求、引导消费、开拓市场,充分发挥自身的主观能动性,走在市场商品需求的前面,对市场商品需求做出主动的反应,最后达到企业与消费者双赢的目的。一个企业的发展,其中一个很重要的标准就是企业能够创造市场并且其产品和服务能够满足市场的需求,迎合消费者的心理。随着社会的发展,人们生活水平的不断提高,市场逐渐呈现“消费理性化、需求个性化”的发展趋势。原来那种只要产品生产出来,就不拍卖不出去即只关心生产、不关心市场的计划经济时代已经过去了。现在已经是市场经济时代,市场是动态变化的,充满了不确定性因素,但是也包含了相当多的机遇。企业应当仔细研究市场,其所有经营行为也应当与市场看齐,以此适应市场的发展。满足市场,为企业的可持续发展创造条件。
5.维护企业形象。现代社会,随着生产力的极大进步和科学技术的迅猛发展,企业竞争已由过去单纯的产品竞争转化为企业形象的竞争,谁在顾客心中的形象好,谁就能赢得顾客。好的企业形象是企业综合素质的反映,作为企业的经营管理者,必须时刻关注企业形象,维护企业形象。企业形象在发达国家的企业中得到极为普遍的关注和重视,成为企业发展的助力器,使企业不断走向成功,如美国的麦当劳、GE、日本的松下公司等。
总之,在新的竞争环境下,中国企业所面对的强大竞争对手越来越多,竞争会更加激烈。先进的管理要使市场、客户与企业自己的定位相吻合。在市场环境、消费者以及竞争对手等都实施快速而“意外”变革的动态经营环境下,企业需要用新的观念和新的技能来求得在充满竞争机会与需求的新的经济全球化时代的新发展。只有那些在行业中比竞争对手更有优势、更能为顾客做有价值的事情的公司才最具竞争力,才最能够生存和发展。
参考文献
[1]迈克尔・波特.《竞争论》[M].北京中信出版社,2003
[2]李世成.《企业竞争优势》[M].台海出版社,2005
超市发展战略篇10
关键词：不平衡增长；发展战略；工业化；价格剪刀差
中***分类号：F293 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0004—02
一、发展中国家制定发展战略的必要性
（一）发展中国家***府制定发展战略的内在机理
改变贫困落后的现状，实现对发达经济体的赶超是大部分发展中国家***府的迫切愿望。发展差距带来的后发优势使得发展中国家的***府同发达国家***府在促进经济增长中的职责有所不同。发达国家大多数的产业已处于世界产业链的最前端，对国民经济中将会出现的下一个有前景的产业，大部分微观企业的看法会各不相同，***府也不会比企业拥有更多的信息来引导企业发展。在这种情况下，发达国家***府最好的做法就是：充分扮演好市场“守夜人”的角色，维护市场价格的稳定，保证市场机制的顺畅运行。对于面临产业升级的发展中国家来讲，所要投资的前瞻性行业却是技术已经成熟、产品市场已经存在的产业。对经济具有较强控制力的发展中国家的***府一般会结合具体的国情在不同的发展阶段选择不同的发展战略，以实现农业国向工业国的转变。
（二）两种不同的发展战略——“平衡增长”与“不平衡增长”
二次世界大战后，原来的一些殖民地、半殖民地国家和附属国相继获得了民族***，成为发展中国家。为了摆脱贫困落后的状况，实现对发达经济体的赶超，各发展中国家选择了不同的发展战略和工业化路径。经济学家也提出了很多经济理论，其中有以纳科斯、罗森斯坦·罗丹为代表人物的“平衡增长”理论和以艾伯特·赫希曼为代表人物的“不平衡增长”理论。
“平衡增长”战略又称为“大推进”战略，是指通过宏观经济的计划，在国民经济各部门中同时进行大规模的投资，使各部门经济按同一比率或不同比率得到全面均衡发展。“不平衡增长”理论则主张优先发展某一类或几类对整个国民经济有带动作用的部门，通过这几类部门的发展来带动国民经济其他部门的发展。
二、工业化路径的选择—平衡增长与不平衡增长
（一）工业化路径的分类及选择
工业化是指：国民经济中一系列基要生产函数，或生产要素组合方式，连续发生由低级向高级的突破性变化的过程。依据工业化发动主角的不同（***府还是个人）可以将工业化分为三种类型：（1）个人或者私人发动的；（2）***府发动的；（3）***府与私人共同发动的。在世界工业化发展史上，第一类国家实现工业化大都采取了平衡发展战略，其特点是：工业化起步的发动主导产业是与农业关联度极高的产业，像纺织业和食品行业，这种模式运行的结果是，不仅工业化成功起飞，同时传统农业完成了向现代农业的转变。采取第二类和第三类特别是第二类国家的在工业化过程中，大都采取了赶超战略，其特点是：大部分工业化的发动产业是与农业没有很大关联的，以钢铁和机械为主的重化工业，这种不平衡发展模式运行的结果是，农业的现代化严重受到抑制，工业化虽然得以实现，但内部却存在各种扭曲机制，影响工业化的进一步深化。
采用平衡发展战略的国家如英、法两国在进入工业化发展前， 土地已经有了一定程度的集中， 农场也有了一定的规模， 农业劳动力占全部劳动力的比例也有了一定幅度的下降。1750年，英国农业劳动力只占全部劳动力的45%；法国在开始工业化时， 差不多有一半的耕地是集中在根据市场需求进行商业化经营的农场主手中的。平衡发展战略下，农场规模随着工业化的进程同步扩大，为农业的机械化做了准备。工业发展对农村劳动力需求产生的拉力与农业机械化对农村劳动力产生的推力的合力共同促进了农业劳动力在全部劳动力中所占比例的下降，农业产值在国民生产总值中占的比例的下降同步产生， 没有出现二元经济的问题。
（二）工业与农业之间的均衡
无论一个国家已经高度工业化到何种程度，若不能使本国国内的工业和农业之间的比例维持一种相对均衡的水平，或者通过与其他国家的农产品进行贸易来维持这种均衡，经济发展的动力就一定不能长久持续。采取不平衡的赶超战略的国家和地区，如韩国、日本、中国台湾等都快速实现了工业化，迈入了发达国家的行列。但是，工业化过程中采取不平衡赶超战略的国家大都面临着城乡二元结构的问题，20世纪50年代的日本与70年代初的韩国都存在城乡二元结构问题。中国在工业化初期采取了重工业优先发展的赶超战略，城乡两元分化的现象不仅在工业化的过程中逐步被放大，而且在1978年中国工业化体系基本确立之后依然存在。
三、农业在重工业优先发展战略中的贡献