学文网王笑菲 中旭股份创始人、总裁
熊超群 “领地战略”系统解决方案创始人
孙旭东 无锡哥伦布商业管理有限公司董事长
王笑菲：今天我们非常有幸邀请到了领地战略系统解决方案创始人，咨询管理顾问熊超群老师。同时还有来自于无锡哥伦布商业管理有限公司的孙旭东董事长。今天我们探讨的主题是“企业如何达成销售目标？”
企业会不会经常遇到这样的情况，本来年初定好的目标，但是因为各种情况团队无法按时完成，这个时候要不要修整？怎样调整才能得到大家都满意的结果？这肯定是令许多企业头疼的事情。
孙旭东：这确实是一个头疼的问题。2012 年下半年我就碰到这个问题，当然不是大面积的。2012 年快到年底时，企业运营总体上还是比较好的，但是有一个事业部出现问题，租金收缴不能按计划完成，在三季度的时候就要求我修改目标。不修改目标他三季度和四季度奖金、年终奖金肯定全都泡汤。
熊超群：我不太赞成说要修改目标这个用词。我觉得目标一旦确定下来就是权威的，所以不能随意修改目标，而应该调整计划。为什么会导致我们的目标达不成这种状态，事实上问题可能会发生在我们做计划的时候。我们在年初制定全年销售目标计划的时候，就应该考虑到各种问题。我们经常说计划赶不上变化，就意味你的计划没有办法变化。我打一个比方，如果一个公司要确定增长60% 的销售目标，去年做6 个亿，今年做9.6 个亿的时候，我们就要看一看，在什么样的情况下我们的计划可以进行调整。比如说有好的消息，我们可以调整为1.1 或1.2 的系数。
王笑菲：但我觉得有些时候会有很多不可预测的客观原因出现。
熊超群：那我们应该预先讨论，你什么时候调整为0.9 的系数，什么时候应该是0.8 系数，什么时候是0.7 的系数。
王笑菲：举一个例子，国家对房地产的调整***策，你怎么预测？
熊超群：我们要事先界定下来，可能会出现什么样的调控***策，怎样的状况我们需要调整系数。在做计划的时候我们很多企业都有保底目标，也有挑战目标。在不利状况下我们可能就要向保底目标滑落。
孙旭东：就我们今年下半年碰到的这个问题，你说我是改还是不改呢？如果我不改，大家都没积极性，反正百分之六七十的奖金都达不成了。你说改吧，我这个目标就像玩笑一样，没有权威了。虽然是局部目标，但是对整体目标的影响就很大。这一次我被逼着改过来了，但是我在大会小会上就批评他们，但还是产生了很大的负面影响。
熊超群：事实上，你说这是下半年的事情，下半年后面还有几个月，当时也许是我们事业部的老总对目标放弃太早，我们没有找到达不成目标的根本原因，就没有去找对策，或出一些新的机制应对突发的状况。
孙旭东：我们是这样做，后来运用了对等法则这个概念，既然我已经改了，那么我就认了，但是首先作为事业部，你们为什么会出现这个问题，你们的目标错在哪个地方？如果按照原定的目标和执行程序，不应该出现这个问题。不是管理方面出错，就是其他方面有问题，或者是宏观方面预测失误，总有出错的原因。分析出来，然后再马上调整，采取这个对等法则，再制订一个合理的目标，然后需要给你什么资源。相当于我们又回到年初一样。
熊超群：谈到这种状况，我想问商户租金为什么收缴不起来，交不起租金可能就要撤场。这种情况下它是可控还是不可控的？
孙旭东：如果及早发现是可控的。
熊超群：OK，你觉得是可控的，当然就是可以预防和预见的，那么年初在制定计划的时候是不是要说明如果明年我们再碰到这样的状况，要不要修整？
王笑菲：我觉得这个问题还好解决，建立一个提前的预警机制，遇到什么状况了，我知道租金收缴会出问题，甚至商户会离场。我想说最难解决的应该是国家的宏观***策的变化，世界经济环境的起落。你看我们现在许多做出口的企业都不景气，因为全球突发的经济问题。我们讨论的核心是，企业年初设立的目标在半年度的时候，如果遇到国家***策和经济大环境出现变化的时候，有没有及时调整目标，制定应急措施的可能性。
熊超群：所以事先要确定调整系数，每一种情况，我们事先就应该界定下来。比如国家的GDP 就在调整，从9% 调整到8.75%。
王笑菲：国家年初就定了。
熊超群：没错，我的意思就是说年初就应该确定，碰到什么样的情况，我们要建立或者调整系数，而不是说我们预见不了突况。在积累下来的各种不同的状况当中，我们首先要定性，定性以后再定量，什么样的性质我们要调整为0.9，我们不是光是调整到1.0 以下，甚至我们还有利好的消息，我们还调整到1.1、1.2、1.3……
王笑菲：从理论上来讲，这种方法将保障我们在企业的经营过程中，在销售目标的完成过程中，通过相对制度化的方法，不管是上调还是下调，都是有据可依的。
熊超群：对于销售目标的管理，我觉得长虹的做法值得我们借鉴。长虹把全年的销售目标按月分解到每一个区域经理头上。如果这个区域经理在某一个月没达成预期目标，那么，下个月的实际目标任务就是要把上个月亏欠的目标销售量累计到本月的目标上。考核的时候我们要确保总目标的达成，让他能够在下面的月份里铆足劲，找到更多的方法，达成目标。
所以长虹这个方法是比较人性化的，你什么时候把已经亏欠的销售目标达成，公司就把扣压的奖金统统回归给你。
王笑菲：也就是说你的部门一到八月份没完成目标，公司扣了你们的奖金，如果你的部门在九月份全部完成了，那么一到九月份的奖金都补给你。
熊超群：当然这个也应该是有期限的，比如到12 月31 号没达成，那就没了。必须要让区域经理对于这个目标的达成承担一定的责任。
王笑菲：长虹通过销售目标分解来进行管理和滚动的考核，在年度计划中，无论哪一个月，如果达成目标，就能获得奖金。通过这样的方法，既有刚性，又有柔性。既能体现公司的制度化，又体现了公司的人性化。
其实我觉得对一个销售团队的管理，当然不管对任何团队的管理，他达成目标必然要思考三个问题。一个是思考他的行动动力问题：考核、奖金。第二个我觉得管理者应该有完成目标的方法，我们要实现目标，我们有哪些资源、工具和路径，我觉得管理者应该给员工提供一些方法。比如说我们销售的工具，销售的平台，销售的方式等等。第三个我觉得还有能力的问题，光告诉你一个方法，但是你不会运用这个方法，也是徒劳，有了方法之后，怎么提高员工的能力，注重对员工的能力的培养，这非常重要。很多公司都会遇到类似的问题。
熊超群：我觉得达成目标还有一点也非常重要，那就是资源，为什么资源非常重要，近两年发现，很多人方法没问题，能力也没有问题，为什么任务完不成？因为他不知道资源在什么地方，这个资源除了物质资源还有信息资源、能量资源。
我打一个比方，天津有一家企业，它是做干气密封解决方案的。这家公司有一个区域经理叫小王，他很想去开拓茂名石化这家新客户，因为他们是做中石油、中石化密封泵系统，他用了很多方法都没有打入这些企业。有一次他发现，茂名石化的总工程师跟他们公司的创始人是师叔跟师侄的关系。所以他就开始通过邮件来交流技术方面的问题，写了三封邮件，到第四封邮件的时候茂名石化的总工程师回复了。这样一来二往，他们就熟了，熟悉之后他们就去拜访，并进行技术方面的咨询，通过八个月时间的实验交流，成功签约下了第一个合同。这种公司里的人际关系就叫能量资源，所以我觉得有必要帮助销售人员建立资源使用手册。
王笑菲：在未来的企业里面，组织总会发生各种各样的变化。如果我们想让销售人员达成目标，其实我们应该把金字塔倒过来，应该是让接触客户的一线员工拥有更多的可支配资源。而公司的高层既然行使了管理控制的权力 ，就应该发挥支持和服务的作用。比如说我们要服务客户，一个普通的一线人员他有哪些资源可以支配，他应该可以使用什么资源，他有哪些工具箱，如果能够得到高层的支持，就像熊老师在上面这个案例中讲到的，资源来自总工程师，这样，一线人员才能够更好地服务客户，并最终给公司带来销售业绩。如果这个区域经理不知道那个信息，这个单很可能就谈不下来。但是这个信息其实是在一种非主观意识下知道的，或者叫偶然的机会。如果能够整合起变成资源供大家使用，我想达成目标概率就会大大提升。