学文网【编者按】
近年来，我国科技型中小企业蓬勃发展，对国民经济的持续增长起到了推动作用。然而，掌握着最有价值的知识资本的知识员工流动频繁，成为制约企业发展的瓶颈。因此，如何对知识员工的离职率进行控制，越来越成为企业关注的问题。本文从员工离职成本的具体指标和参数进行分析，提出了如何有效控制知识员工离职率的具体措施。、
离职管理的重要性
企业管理者最怕的是出奇不意地接到员工的辞职信，人员的非正常离职，尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到被动。就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。管理者应该反省：是雇主不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？所以，离职管理绝不是一个简单而轻松的话题。
据权威机构调查，在过去的5年里，被调查的科技型中小企业共引入各类知识员工7000余人，而流出的各类知识员工达5000余人，流出占引入的71％。虽然“重视人才”早已得到科技型中小企业的一致肯定，但令人费解的是，企业仍像“铁打的营盘流水的兵”，而且走出去的往往是优秀人才或业务能手，这必然会使企业付出高昂的代价。一个员工离职，对于公司来说，意味着招募、训练成本的增加，服务品质的降低，商机的流失，行***管理负担的增加，以及员工气势的降低。对于离职员工本人来说，意味着其在原组织的薪酬及利益的丧失，转换工作时期压力的增加，寻找新工作的成本，家庭及社会网络的调整，以及原有资源的流失。
根据美国劳工部的统计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的1/3；尤其是对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据美国管理协会（AMA）的统计，默克制药发现员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
高离职率对企业的影响还远不止如此，很多企业的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于知识员工的脑子里。这类员工的离职将会对企业造成致命打击。因此，采取措施对离职率进行控制已刻不容缓。
下面我们对员工离职所造成的离职成本做一些指标化的分析。
用数字说话——离职管理的数据分析
一、离职成本
1.公司在离职雇员人职期间为其培训、教育等方面投入的成本及参加培训期间的差旅费等。
例如IT岗位、管理岗位、产品经理岗位，都需要大量的内训及外训等。
2.知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）
事实上，对于知识型企业，在这方面的数字远远超过我们的预期。根据美世公司在北京高科技行业的调查，一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的50%左右，同时，每增加一年，流失成本增加10%。
3.有关客户、供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本
不仅对于知识型企业，大部分生产型企业及其他行业也面临这样的问题。根据统计，采购、物流和销售岗位建立一个新客户的成本比留住一个老客户的成本要高5倍之多。
4.离职面谈成本
对于大多数企业，离职面谈至少每次1个小时。
5.离职的经济补偿成本
在《劳动合同法》的大背景下，员工主动离职需要付出的成本相对较小，而员工被动离职，不管是终止或是中止劳动合同，公司都需要支付经济补偿金。根据《人力资本》杂志的调查，《劳动合同法》实施后，离职的经济补偿一般为离职员工2～5个月的工资。
6.雇员辞职引发的连锁流动成本
例如公关经理的岗位，如果有人离职，“磁铁效应”会导致离职雇员同时带走其他的雇员，或其他雇员受离职雇员的影响提出辞职。
7.与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本
事实上，大部分协商一致的员工离职，尚且需要付出上述那么多成本，如果与无法达成一致，中止劳动合同的成本就会大大提升。例如，一个完成的劳动争议解决过程可能需要100小时左右，这期间为法务付出的成本可以计量，而人力资源部门为处理纠纷的时间成本就更难估量了。
二、岗位空缺成本
1.内部雇员填补空缺成本
一般来说，从一名员工离职，到招聘新的、足以胜任的人员，一般的岗位空缺周期为45～60天。
2.需要额外临时工的成本
在员工离职，未招到新员工之前，可能需要招聘临时员工填补岗位空缺。
三、替换成本
1.内部招聘专员就招聘、甄选、录用等工作的准备成本
这部分成本，会根据招聘岗位的不同而有区别，在准备岗位需求、甄选候选者，以及录用手续上面，整个过程需要占用招聘专员大约30～100个工作小时，约合半周至两周的时间。
2.广告、猎头和网上招聘成本
对于招聘信息的，大部分企业会选择在专业的招聘网站招聘信息。以中华英才网为例，首页一周的招聘企业大约需要2000元～3000元，而一些企业的招聘专题，大约需要10000元左右。对于一些比较高端的职位，大部分企业会选择猎头，除去与猎头沟通的时间成本之外，猎头大约会收取1～2个月的该岗位的月薪。
3.招聘专员和用人部门主管或候选人的面试成本
一般招聘新的员工，需要2～3次面试，有3～5人参与面试，每次1～2小时。另外，如果有需要，还需提供给面试人员或候选人的面试场地、交通、伙食等费用。
4.新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本
新上岗的员工，在胜任力方面有很多需要跟进的地方。新雇员在试用期内需要辅导的时间大约为3～6个月，一般每个月1～2次，每次0.5个小时左右。
四、培训成本
对于新招聘的员工，公司需要对其进行各种培训，以便了解业务情况，工作内容及公司文化，这些成本包括各部门培训师的成本，培训资料成本，培训学员的工资和福利成本，培训管理（考试、记录），跟踪的成本，这些累计贾总大约需要400～550个小时。
五、损失的生产率成本
1.离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本
员工离职之前在公司参加的内训及外训，期间公司正常付给其薪酬福利，而这期间的生产率损失高达100%。
2.离职员工提出辞职后1～2个月内损失的生产率成本
在员工提出离职之后，大约需要1～2个月的时间进行工作交接，这期间，已决定离职的员工其生产率只有平时的50%～70%，同时，离职雇员对其他部门雇员士气影响，而导致他们生产率的下降，大约会达到10%～40%
3.空缺岗位损失的生产率成本
员工离职后造成的岗位空缺，如果空缺岗位无人替补，损失相当于离职员工工资收入和福利的100%，如有新的人员替补空缺岗位，由于熟练工作需要一定时间，这期间的损失相当于离职员工工资收入和福利的50%。
4.新雇员损失的生产率
新雇员初入工作岗位，需要接受培训，学习岗位技能，了解公司情况，认同公司文化，这期间很难立刻达到100%的生产率，按每月获得20%～25%生产率计算，平均5～6个月才能达到100%的生产率。
六、成本扣减
当然，员工离职后也存在成本的节省。例如，若新员工的工资低于原离职员工，可节省部门工资和福利；新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应，以及新雇员的绩效有可能高于原离职雇员等。
扔掉金手铐，建立人才孵化器机制——留住人才离职管理与控制
一个员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。看他是否认可企业文化，个人价值观是否与企业匹配，能力是否与岗位匹配，风格是否与主管匹配，是否有助于团队的和谐等。这些都是保证员工忠诚度的基础。
明基逐鹿软件公司的HR顾问笪开源先生说：“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。我们不应对员工想发展、求变化的心态进行责难，问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”
如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多的时候是企业行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，要反省的是“是否企业的人才环境恶化了”？企业人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住张三李四，也不是事后扑火、 亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，茁壮成长。
事业的机会与发展的空间，是很多企业在吸引人才、保留人才方面“低成本”屡试不爽的经验。清华同方集团培训经理介绍：清华同方的人才流失率能够保持较低水平，尤其是经历一些大的变革后，没有人才的大范围流失，很大的原因是由于公司“技术加资本”的孵化器机制。以项目为标准，成熟一个孵化一个。一个年轻人来公司，两年后就可能担任项目经理，再过两年，项目成熟，***出一个子公司，这个人就可能成为公司经理了。清华同方独特的孵化器机制给年轻人创造了一个快速发展的事业平台。
另一方面薪金对人才的吸引力很大，一份调查显示：超过80%的被调查者认为，高薪对于人才的吸引无疑是第一位的，“因为对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。”同时，有超过60%被访者认为“高薪能挖到人才”。运用薪酬手段来吸引人才，已经在企业界得到广泛认可与应用，华为曾经因为出名的“高工资”而吸引了一大批优秀的人才。
无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的。而和企业有过同甘共苦的经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪招揽而动心，但最后他决定留下来，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人力资源经理说。现代企业需要给员工提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机就越弱。