学文网药品窜货篇1
关键词：药品；营销；问题
窜货是指未经厂家允许，经销商私自将货物转移至非属销售区销售，即厂家发往A地的货出现在B地销售的现象[1-2]。由于价格和经销权混乱、渠道监管不力、销售激励不合理、存在大量库存和快到期产品等原因，经常会发生窜货现象[3-5]。近日，山东省食品药品监督管理局公布了警方侦破的庞某等非法经营***苗案件涉及的***苗名单，包括***苗12种、免***球蛋白2种、***性生物制品1种。食药监总局、***、卫计委三部门联合发文要求地方各级食品药品监管、公安和卫生计生部门要立即成立联合工作组，彻底查清其虚构销售产品真实流向，查实存在违法违规行为的。非法经营***苗案件就是产品快到期，经销商低价窜货。窜货的价格往往低于该区域经销商的正常销售价格，从而导致该地区的市场价格混乱，损害了企业的产品品牌形象，甚至造成假药流入市场，危害医药市场。本文对药品营销中的窜货问题进行分析。
1 窜货在药品销售市场中的种类
1.1 同一市场上的窜货
日常生活中药品的分销渠道一般是：生产商商批发商零售商（或医院）患者。
很多药企都会选择商，因为这样企业的分销能力不如商，但如果企业对渠道控制能力不足会导致窜货。商下面的二级经销商或批发商的数量大于等于二，就有可能会发生越区销售，批发商把产品销售给原本不属于自己的下家，或两名批发商互相销售产品给彼此的下家。
1.2 不同市场之间的窜货
药品的分销渠道成员如果发现在其他的市场上能够得到更多的经济收入，就会有可能会采取不同市场之间的窜货。
1.3 不同的动机窜货
我们可以按照不同的动机，把窜货分为三类：自然性窜货、良性窜货和恶性窜货。自然性窜货：药品的经销商或商无意识的向自己的销售区域以外的市场销售，这属于正常窜货，但量很大时就会影响到正常渠道的价格体系。恶性窜货：是指渠道的成员为了取得非正常收益，有目的的向自其他市场低价倾销药品，这窜货对企业有极大的危害性。良性窜货：是指经销商将产品销售到其他区域或空白市场。
2 窜货原因
窜货原因主要有：供货商给予中间商的优惠***策不同；辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货；多拿回扣，抢占市场；大量快到期产品；运输成本不同；渠道监管不力；市场报复，目的是恶意破坏对方市场；对药厂销售人员管理不善；厂家规定的销售任务过高；供应商对中间商的销货情况把握不准。
3 窜货在药品销售市场中的危害
当一个市场中出现较低价格的时候，渠道中相同级别的渠道成员就会要求药厂提供相同的待遇甚至是更低的价格，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家不信任，对经销其产品失去信心；在激烈的竞争中，经销商为了赚取到更多的利润，有可能将假药和厂商提供的货源混在一起销售，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津；由于窜货而导致的混乱格局，严重的影响了顾客对品牌的忠诚度，损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报；由于窜货的发生，导致市场内原本稳定的价格格局发生了严重的波动，导致分销渠道系统整个被破坏。
4 药品分销中窜货问题的对策
4.1 选择好经销商
厂商除了注重销售能力的同时，也不要忘记考察信誉度，避免因商选择不合理而产生越区销售。药厂在进行挑选时，要求企业合理制定并详细考察经销商的资信和职业操守，考察经销商的品德和财务状况，是否有窜货记录。对于新经销商，企业不是太了解他们的情况，一定做到款到发货，并要向其收取一定的窜货保证金。
4.2 制定完善的销售***策
许多厂家在制定价格***策时由于考虑不周，只考虑出厂价，没考虑每一级别的利润。在制定了价格以后，企业还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格***策现象的处理办法。当渠道成员发生越区销售时，厂商必须做到有明确的处罚***策，并将涉及的条款写入合同，对于违反合同的渠道成员处于高额的罚款。企业有一个完善的价格***策体系，经销商就无空可钻。
4.3 建立监督管理体系
把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，挑选出一批具有较强责任心的员明查暗访经销商是否窜货。在各个区域市场进行产品监察，对各经销商的货源和售价等进行检查，可以发现异常立即处理。利用社会资源进行防窜货，主要方式有与当地工商部门联系，合作印制防伪不干胶贴；在小盒和大箱上印刷防窜货码；采取举报奖励等措施；利用电子监管码。
4.4 减少渠道拓展人员参与窜货
建立良好的培训制度和企业文化氛围，制定人才成长的各项***策，制定合理的绩效评估和酬赏制度，让员工保持良好的工作心态，防止渠道拓展人员和经销商结成损害企业的利益共同体。定期给企业内部的销售人员召开会议，加强大家的使命感和对企业的忠诚度，同时不断培训和加强对市场监督人员管理。
参考文献
[1]傅兴乐，陈章旺.渠道窜货形成的机理及管控对策研究[J].福州大学学报（哲学社会科学版），2009（2）.
[2]王***红.浅析企业营销渠道中的窜货问题及应对措施[J].内江科技，2011（2）.
[3]王建文.构建三级管理平台系统解决窜货难题[J].邢台职业技术学院学报，2013（2）.
药品窜货篇2
有人总结流通企业死因时发现，教训之一是：窜货；
有人总结制造企业死因时发现，教训之一是：窜货；
有人总结片区营销经理因何下课问题时发现，教训之一还是：窜货。
如何理解窜货的实质？窜货现象能否杜绝？如何控制恶性窜货？有研究窜货问题多年的营销专家说，窜货现象在制药业和以白酒为代表的快速消费品行业表现得尤为突出。
根源：销售***策混乱
窜货因何产生？直接的原因显然是厂家给不同量级、不同区域的经销商的销售***策不同所致。但具体到制药业和白酒业，不能不说到这两个行业的发展历史。
工商发展不同步
关平，这个曾服务于西安杨森，现在是东盛科技股份有限公司（以下简称“东盛”）副总裁的沙场老将（其实也就40多岁），曾被一本医药专业杂志称为“医药营销界教父级人物”，但他自己却极力否认这个名头。
关平在医药行业有多年的营销经验，谈起窜货这个话题，他第一句话就语出惊人：“窜货是工业企业自己的说法，是工业企业的发展跟不上商家发展进度的表现，这个说法不符合市场经济发展的约定！”
上世纪80年代初期以前，中国医药行业一直是计划经济。制药企业根据国家下达的指标生产，各地医药公司（商业公司）负责照单全收。因为当时零售药店尚未兴起，销售的对象主要是医院，各地医药公司之间是一种协同关系。所以，这个阶段医药行业根本没有“窜货”这个名词。
1985年左右，外资制药企业纷纷进入中国市场。医药公司仍然是药品销售的主力***，但已经没有义务包销制药企业产品。当时的中国尚处在缺医少药时代，为了满足消费者需求，制药企业越来越多，销售越来越快，药厂于是顺应时代从坐商变成了行商，每家企业都派人到各省与当地的医药公司和大医院接洽业务。一时间，“跑马圈地”运动风起云涌，但这时各大医药公司仍然承袭着自己已有的势力范围，零售药店也未形成。自然也不存在窜货问题。
1995年，国家正式实行药品分类管理，将所有药品分为处方药和非处方药（OTC）两大类。处方药进入医院，非处方药可以进入药店，目的是为了患者买药更加便捷。***策一出，零售药店如雨后春笋，迅速滋生，其销售额远高于其它药品。同时，由于经济发展带来的人们对身体健康的进一步重视，全国的医药消费总量急速提升：1990年，全国医药市场消费总量也就100多亿元的大盘，但到2000年，大盘总量达到了1500多亿元。特别是1998、1999两年，医药行业的快批形成，批发商队伍急剧扩大。当时，批发商的目的就一个：将迅速发展的药店尽量囊括入自己的供货范围内。
竞争由此产生，窜货于是如影随形。
有一组对比数字极能说明竞争的惨烈程度：2000年以前，全国的医药批发企业总共有16000多家，而到2005年底，规模以上药品批发企业就只剩下5000多家了。在批发企业数量减少的同时，也出现了跨区域的大型批发商和药店。比如国药控股，在全国近20家城市拥有批发业务，“金象”等大药房的发展更是一日千里。关平认为，医药行业里大型商业企业的形成是必然趋势，中国现在前50家医药商业公司所占的销量比例是全国的80%，而在美国，80%的市场份额则只由3家商业公司“瓜分”。
当商业企业已经实现全国连锁的时候，制药企业的发展显然滞后于商企的步伐。因为厂商之间的发展无法实现共振，必然导致双方对同一种营销行为的不同认识：医药（商业）公司和药店在全国四处调货的时候，它会认为这是它正常的营销行为，即便有部分药品进入非自己控制的渠道也不是什么大事。但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，为了保证对终端网点的渗透，也为了便于对企业内部营销人员的考核，所以，在制药企业口中出现了“打击窜货”的口号。
当然，如果全国只剩下几家大渠道商，而这几家大渠道商有能力覆盖全国所有网络，制药企业一定会变区域管理制为大客户制。到那时，自然也就再没有窜货的概念。
大战产生惯性思维
泸州老窖近年业绩出色，2005年销售额有可能进入全国名酒前三名（头两名是五粮液和茅台），至少也会稳居第四，至于说到防窜货系统，“泸州老窖是白酒企业里一面旗帜”。
因为泸州是全国三大最重要的蒸馏原酒酿造基地（另两地即四川宜宾、贵州遵义）之一，全国一多半蒸馏原酒都产自这三个地方，所以，不仅是老窖人，就是所有的泸州人对历次白酒大战以及白酒大战所带来的窜货风云都相当熟悉。泸州猁老窖一名总经理助理向记者举了一个例子：在白酒大战正酣的时候，国内有一家年销售额近20亿元的大经销商势头极盛。这家经销商几乎经销国内所有名酒，因为实力大，所以四处窜货，搞得整个白酒市场乌烟瘴气，几乎所有的白酒生产企业的价格体系都差点崩溃。结果是几乎所有的名酒企业都终止了跟这家经销商的合作。该总助说，去年他还见到这家经销商的老板，“灰头土脸的，早已不见当年的神采”。
白酒大战虽然已经成为历史的烟尘，但窜货却已经成为经销商的惯性思维。
整肃：防范未必有效
窜货猖獗，如何打击？哪些手段或措施真正有效？
东盛：抓大放小
虽然有着对这个行业发展大势的清醒认识，东盛也在探索如何使自己的营销建制尽量与商业企业的发展同步，但完全同步是不现实的，作为制药企业的高管，关平的心情是复杂的。按他自己的话说是：“喜忧参半。喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱赚，最后将导致厂商疏离。”面对现实，关平的考量是：抓大放小。既不放任窜货的存在，严厉打击恶性窜货，同时又通过一定的措施保证所有商业口的利益，因为只有保证商业口的利益才能保证制药企业自身利益。而具体的***策则是：“东盛只控制价格，不控制区域”。也就是说，一方面，东盛会与批发商、分销商约定一定的销售区域，但只要能保证各终端执行东盛的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报东盛知道即可。
既然是“抓大放小”，既然是严厉打击恶性窜货，那么，什么是“大”，什么是“恶性窜货”？标准有一个：一是被窜货地区的经销商因利益受损而举报到东盛，同时东盛的价格体系因窜货而发生严重混乱。
如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感。一旦市场上出现价格远远低于东盛的零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息。东盛在接到该经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则。所谓证据，一是经销商进货发票，一是包装盒（箱）上的物流码。发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时，是否执行东盛批发价体系的证据，而通过物流码，在东盛的物流信息系统上，很容易发现货物到底是由哪一区域，哪一家经销商发出。
泸州老窖：工具为上
由于泸州老窖经历的窜货带来的痛楚可能比东盛更深切，所以，在如何打击窜货的问题上，泸州老窖更强调彻底性，强调技术系统的重要性。按他们自己的话说：“我们就是要做好老鼠夹子，你能窜，我就能逮。”
“老鼠夹子”如何做？
最重要的就是构建物流码系统。简单来讲，从产品生产开始，生产线上就设置了几道工序为每瓶酒、每个包装盒、每个包装箱贴上（或激光打上）物流码（标）。瓶标、盒标、箱标有固定的对应关系，知道瓶标就可以知道盒标、箱标。在产品出库的时候，扫描器扫描下每瓶酒流向的经销商信息。如果发生窜货，被窜货地区经销商只要买一瓶酒，通过GPS查询系统查询物流码数据库，窜货经销商的所有信息就会一览无余。
还有一种办法比较简单，就是针对不同区域市场使用不同颜色的包装箱。比如：四川市场销售的泸州老窖用红色的包装箱，在贵州市场则用蓝色包装箱。这样，四川的专品到了贵州就很容易被发现了。
据泸州老窖信息部部长易彬介绍，以前，这套防窜货系统只适宜对一级经销商信息的查询，经过去年的改造，现在已经将查询范围扩展到二级经销商。设置这套系统的目的，一方面是为泸州老窖本身的营销管理服务，一方面是为一级经销商服务，因为一级经销商也面临着对二级经销商的管理问题：一级经销商如果不能很好地管理下面的经销商，它也会承担相应的责任。
这套系统正在升级，从技术方面看，困难在于：一是如何进一步与生产线结合，二是如何与ERP系统结合。现在，这两项工作都已经纳入泸州老窖信息化改造工作的议事日程，其中与ERP系统的结合将在今年下半年完成。记者参观了泸州老窖“国窖1573”产品生产线，很明显，加入编码岗位以后，生产速度有所下降，编码的自动化程度也需要进一步提高。
据了解，目前国外最先进的防伪及防窜货系统是RFID（Radio Frequency Identification的缩写，即无线射频识别）。该系统由集成大量编码信息的电子标签、读取器、天线、数据传输和处理系统构成。其工作原理是：标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，然后将该信号进行处理后，送至中央信息系统进行有关数据处理和识别。这种技术能够保证每个产品都拥有唯一的“身份证”，显然比手贴或机贴标签更快捷、准确，也更不容易销毁、涂改。记者问到泸州老窖会不会采用这种系统时，易彬认为这种系统目前使用成本太高，所以，泸州老窖暂时不会使用，但会密切跟踪相关技术的发展。
此外，泸州老窖还有专门的市场监察机构――市场管理部，该部门隶属于销售总公司，共有60多名专职监察人员。
惩处：罚来罚去还窜
发现恶性窜货怎么办？显然，如果没有强有力的处罚措施，其他一切管理体系终将失效。
东盛：从内部“开刀”
面对恶性窜货，东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理。
为什么只处罚自己人，而不处罚经销商？一是因为东盛与商家的合作是采取赊销的方式，你即便想处罚它也收不上来罚金；更重要的是，因为东盛采用统一供价，商家的利润并不高（批发商的利润平均只有0.57%），商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持。这些促销资源对商家的分配本来是有一定比例的，目的是为了提高产品在当地的市场占有率，但个别营销经理为了业绩，即便知道经销商争取促销支持的目的在于窜货，有时也就睁一只眼闭一只眼，将大量促销资源集中提供给个别经销商了。
至于具体处罚措施，东盛有一套“黄牌条例”：第一次发现窜货，出示一张黄牌；第二次发现窜货，再出示一张黄牌；到第三次窜货，出示一张红牌。前两次被罚黄牌的时候，同时处以罚金；当营销经理接到红牌的时候，轻则调离岗位，重则开除出公司。
关平在总结打击窜货的关键时说：“要让我们的营销队伍达成共识，要让兄弟们都有钱赚。事实上，老是不遵守公司***策的人通过窜货侵犯了别的同事的利益，最后就会出现‘人人喊打’的局面。”
泸州老窖：“双管齐下”
与东盛相比，泸州老窖对窜货的处罚显然更为强势。
因为泸州老窖是名酒，所以，有权力严格选择经销商。为防止窜货，目前，泸州老窖选择的经销商都倾向于终端型。更重要的是，泸州老窖与经销商的合作是采取先款后货，并预先缴纳一定的保证金的方式，所以，经销商一旦不遵守泸州老窖的销售***策就必须受罚。对经销商的处罚采取如下几种方式：一是取消对经销商的促销支持；二是令其以当地零售价格回购被窜产品；三是在保证金里扣除窜货金额5～10倍的罚款；四是若发现三次窜货，则终止与该经销商的合作。
至于对区域营销经理的处罚，泸州老窖与东盛相似，从经济处罚、行***处罚到解除合同，视情节轻重各不相同。在前几年白酒大战的时候，泸州老窖区域营销经理因窜货受到处罚的不在少数。这几年，随着营销***策和管理工具的不断完善，加上市场也渐趋理性，因营销经理自身的原因导致的窜货已经越来越少。
药品窜货篇3
No.1 质量大过天
前不久，笔者一个朋友了内蒙古某药厂的一个产品，该产品的市场开发较好，不到一年时间，在一个省级市场就开发了上百家医院。可药监部门抽检该产品时发现，水分超标，装量不均匀，属不合格产品，罚款5万元，所有医院停止销售该产品。商赶紧与厂家联系，要求厂家派人处理，可厂里以各种理由推脱。商气愤之极，觉得继续合作下去没有任何意义。于是将所有医院用药换成其他同类产品，剩下的货物全部窜往外地……
【解决办法】从厂家来说，产品质量出了问题，造成了损失，就要积极帮助商处理问题，同时提高产品质量。但现实却是类似于这种产品质量出问题的，厂家不主动协助处理的例子较多。
产品质量是企业的生命，药品生产企业更是如此。2006年的“齐二药事件”、“欣弗事件”足以证明这一道理。杰克*弗尔奇说过：“质量是通用（公司）维护顾客忠诚度最好的保证，是通用对付竞争者最有力的武器，是通用保持增长和赢利的惟一途径。”可见，企业只有在产品质量上下功夫，保证药品质量的稳定性、可靠性，才能在市场上取得优势，才能为产品的销售及品牌推广创造一个良好的运作基础，也才能稳住商，为企业创造源源不断的财富。在产品出现质量问题时，企业要面对现状，勇于承担，认真处理，该承担的损失必须承担。只有这样，才会取信于商。
与此同时，企业也要不断提高科研创新能力，不断培育新的品种。新品种是留住客户的根本，商在一个产品时，一般2~3年市场走向成熟，如果企业没有新的好品种投入市场，商必然移情别恋，接受新的品种。因此，作为生产企业，加强产品的研发能力、不断创造出新的产品也是留住商的关键。
No.2 我不是“老大”
大型国有企业的员工仍然有“老大”思想，服务意识谈薄，客户提出的问题不能及时解决，咨询无人理睬，投诉没人处理，服务人员效率低。民营企业也存在管理不到位、服务不到位的现象，比如市场快要断货了，商要求发货，公司仍然按流程办；商要招标文件，公司办事人员按部就班，延误了时间；货款回到公司后，明明承诺3天付款给商，可一拖就是半个月……
【解决办法】大多数企业在管理商时都设置了相关的职能部门，配备了相应的人员，但是真正服务好的企业却比较少。服务不及时的本质是企业没有牢固树立“客户第一”的思想，没有“急客户之所急，想客户之所想”。试想，商在前线冲锋陷阵，企业后勤保障不到位，商还会为企业“卖命”吗？要解决这个问题，药厂应当努力改变营销观念，提高服务水平。
但是目前这种观念只是领导层有了，销售部门的同志有了，其他职能部门还不能跟上形势发展的需要，主要原因在于管理层对市场营销观念的全员教育培训不够。“顾客第一”、“顾客是上帝”、“顾客永远是正确的”、“顾客是企业的真正主人”等理念没有深入人心。非营销部门的职工与市场接触较少，体会不到市场的难，要求“急顾客之所急”是不太容易的。因此，管理层一定要有全员市场营销观念，教育员工真正树立起市场服务意识，可以采取轮岗、营销人员现场讲解、典型案例剖析等多种形式帮助员工改变观念。
观念改变了，客户未必就满意，关键还是要提高服务水平，将工作落到实处。提高服务水平主要应从以下几个方面着手：第一、提高服务人员的整体文化水平。一线直接为商服务的人员起码需要大专以上文化程度。文化程度太低，就很难与商进行有效沟通。反之，综合素质高，心有灵犀，一点就通。沟通交流起来就容易多了；第二、提高服务人员的专业水平。了解和熟悉所经营品种的相关医学知识、药学知识，切不可一问三不知；了解并熟知公司的历史现状，切不可模棱两可；熟记与产品经营相关的流程及各种文件，切不可一无所知。
No.3 窜货“蚁穴”坚决堵
笔者曾服务于国内某中型国营制药企业，该企业其拳头产品在业内颇有影响力，最好的时候单品种做到了近1.6亿元。但由于企业管理混乱，为了追求短期经营指标，商在全国市场互相窜货，公司却睁一只眼闭一只眼，不处理，不过问。结果两年不到，这个产品的年销售额从1.6亿元下滑到只有不到5000万元。当时这个产品基本上退出了该病种***领域的主流市场，有实力的商全部离开公司，经营其他厂家的同类产品。后来我进入公司之后根据市场存在的问题进行了大刀阔斧的整治，1年不到市场又恢复了生机与活力，2008年单品销量突破了1.8元。
【解决办法】市场监管不到位有两层意思：一是监控不到位，二是发现了问题，处理不到位。窜货问题是制药企业普遍面临的一个难题，但有些企业管理得很好，基本没有窜货现象，有些企业管理得很差，价格“窜”乱了，市场“窜”死了。
总结起来，企业治理窜货的经验还是强化监管意识，提高监管水平。企业从领导层到营销部门要充分意识到抓好窜货问题的重要性，维护好市场实际上就是延长了产品生命周期，留住了一线客户。窜货的根源，说到底是一个“利”字。现实社会中，利润分配权几乎都掌握在制造商与渠道的多个环节之中，形成了一种不确定性，在制造商与渠道之间、不同渠道之间，大家为争夺利益自然造成了窜货。
因此，抓好窜货问题必须做好以下几点：一是分清窜货的原因。笔者认为，窜货有因渠道自然流动产生的正常窜货，以及人为因素造成的货物跨区域销售产生的非正常窜货。对于前者，我们只需要调整利益分配，不需要打击，后者则属于重点打击对象。有些商心术不正，不去好好开发市场，专干损人利己的事，对于这样的商，公司除了对其处以罚款外，还要取消其资格；二是制定完善的营销***策，包括完善的产品价格、促销、返利和区域专营***策；三是制定较为现实的营销目标。企业对各个区域市场的年度目标要符合实际，切忌想当然。有些企业不考虑市场实际情况，订立不可能实现的销售目标，商为了完成当年目标，拿到当年奖励，只好窜货；四是坚决处罚窜货行为。在与商的协议中应该明文禁止窜货，公司有权对其进行处罚，将年终返利、经销商的信用额度、厂家的广告促销支持等由厂家提供的激励***策与经销商的窜货行为挂钩。同时对市场上出现的各种情况要认真监控，及时反馈，一旦出现问题要仔细研究，及时拿出对策。在处理上要果断、彻底，不可照顾情面。
No.4 播种客户
笔者在给员工培训时经常要问这样的问题：一粒麦子有几种命运？有的说被人吃掉，有的说做了种子，有的说被老鼠啃掉了……答案千奇百怪，无所不有。实际上，一粒麦子主要有三种命运：一是磨成面粉被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播到田地里，结出丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善霉烂变质，失去自身的价值。由此可见，只要管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；但若管理不善，它就会失去自身的价值。
【解决办法】企业的商就好比麦子，如果企业对商管理有方，商就会热情、积极地配合企业的各项***策或活动；但若管理不善，商就会流失，甚至产生较大的负面效应。
大多数企业对商的管理没有长远眼光，缺乏人性化，采用一种粗放的、程序化的销量管理，这种管理不利于培养客户的忠诚度。
药品窜货篇4
关于窜货问题的营销论著实在是汗牛充栋，不胜枚举了，但是市场上的投诉仍屡禁不止，似乎没有医治的良方。很多专家的换包装、加大畅销品容量、甚至动员职能部门干涉等方法并不十分奏效，笔者谨对刘部长的困境阐述一下企业对窜货事件最常见的几种方法，并发表一下自己的观点。
首先整顿公司销售内部的管理制度和流程，并在薪酬考核体系中制定合理的奖金分配和过程管理制度；同时对违反者予以严惩，重者予以开除。这样从内部理顺了营销思路，从而避免了以销量论英雄的片面考核制度，使销售队伍本身着重于从市场的根基作起，扎扎实实作基础的工作，避免了销量不好就有投机念头的滋生。从笔者的八年营销实践来看，60%的窜货事件与市场的主管和基层领导有关，所以从制度上正本清源，能为从根本上解决问题奠定良好基础。
其次从生产和物流环节入手，做好印记管理，无论企业大小只要重视，方法很多也不很复杂。比如很多企业条码识别系统因业务量和库存等条件的囿制，发挥作用有限，但可以为每个区域制作特殊标记，印于包装物显眼之处，比如A区蓝1号，B区红1号等，同时对密集分销的自控市场做好管理，大笔订单作单独标记。无论在包装物的规格、容量上作多少文章，都不如作标记经济实惠。一般产品特别是快销品单箱利润都不是很高，太烦琐的窜货行为是不会发生的。如果单品利润极高那就得在每个产品的条码上建立识别系统，否则没有捷径可言。
第三做为企业的领导应该洞悉发生窜货的深刻原因，对症下药，并能识别是窜货投诉还是战略投诉，以利于市场的管理。比如有的经销商为了疏通渠道打击竞品，从相邻市场购进竞品经销商的返点折扣产品，与自己的产品一同销售，竞品低价出仓本品高价销售以保持竞争优势。同时本区竞品的经销商也基于相同的目的或采取报复措施，做同样的事情，到后来两败俱伤，导致各自的经销商各自投诉自己的厂家，希望加强市场的管理，堵住源头。这种窜货是恶性竞争导致的，管理起来比较困难，除了在制度和环节上加强管理外，对经销商的管理也是不容忽视的课题之一。还有一种是必须警惕的“迷魂阵”式的经销商惯用的小把戏，每每到月返点、季度返点、乃至年返点的前夕，完不成指标的经销商总是投诉厂家有窜货事件发生，有的是边缘区域自然物流造成的，更有甚者越区收集产品包装，其目的一是完不成销量能得到厂家的谅解，从而不影响其返点的损失；二为自己的窜货奠定基础和寻找借口。这种小伎俩如果区分不当，对窜货的管理是有很大负作用的，会导致模仿的多米诺古牌效应层出不穷，扰乱了厂家的视线，也浪费了大量的精力。
总之希望刘部长重视市场的管理，并能区分窜货的实质和根源，从头抓起，严格实施和落实有关的奖惩制度，其实窜货并不是无药可医的。
药品窜货篇5
建立DP数字化平台系统的目的，就是要帮助企业掌控产品出厂后营销渠道的各个环节，包括经销商、终端，乃至消费者。DP数字化平台系统通过对产品的编码将厂商、经销商、终端和销售对象联结在一起，相关环节通过通讯方式与DPM平台进行交流。在交流过程中，终端市场的信息，包括实际销售量、终端店员资料、经销商的销货情况、中间库存量等信息，都会通过DP系统自动反馈给企业。企业可以由此及时掌握市场信息，控制渠道资源和终端资源，进而制定良性的市场策略和生产计划。
其实DP系统并非是一个全新的系统，早在上个世纪60年代，美国新奇士协会就利用它来监测水果在市场上的流向。但是，之所以称之为新工具，主要是因为现在对这一系统的运用领域有所不同。2003年，国内一家药品企业集团为了整顿市场秩序，整治企业内部业务人员的贪污行为，下定决心梳理终端，对终端进行控制，对费用使用情况进行监督，同时对业务人员的工作落实情况、绩效等进行严格考核。由此，DP在企业的终端管理中浮出水面。
“做终端找死，不做终端等死。”这是时下企业经常挂在嘴边的话。为什么企业对终端爱恨交加？难道终端真的是一块难啃的骨头吗？DP告诉我们的答案是NO。
DP系统在终端管理中的案例分析
下面我们以国内某保健品集团（以下称之为A企业）运用DP技术解决终端管理问题的实际情况来说明DP的使用。
A企业是国内一家生产保健品的大企业，其产品采取大流通方式，价格比同类产品低，主要投放在二级、三级城市和农村的医院、超市及药店，终端人员主要是超市和药店店员。在保健品市场上，A企业生产的产品与竞争对手的产品差异不大，同质化程度高，导致竞争惨烈;A企业产品的流通渠道非常复杂，渠道管理仅限于一级经销商；企业虽说对二级城市市场终端也进行了一定程度的管理，但二级城市以下的终端管理几乎为空白，窜货现象非常严重。
基于这种严酷的现实，A企业迫切需要以快速、高效、低成本的方法将市场管理半径延伸到二级城市以下市场，以有效控制窜货，提高经销商的进货积极性，并提升终端店员的首荐率。DP技术的运用轻松地解决了A企业的这些难题，以下是A企业运用DP技术的流程。
第一步：在产品的中包装（10小盒一个塑封）内放置标签。
A企业的产品附加值比较低，所以要以一个中包装为带金单位。中包装里放置一个奖励标签，当产品流向终端时，终端店员打开中包装，取得标签进行注册积分便可获得奖励金。
第二步:发展会员，设定终端奖励。
首次注册，必须提供完整的个人资料（姓名、工作单位名称、地址等）才能成为会员，具有会员身份的人才能拿到奖励金。所以在利益的驱动下，终端店员很乐意把信息提供给DP平台。
第三步:产品数码注册数据的统计分析。
终端店员按照标签上的提示，发短信至DP平台，平台自动记录短信的内容，并对其进行归类整理。
当积分累积到一定数额时，A企业就可以对这些数据进行统计和分析，如终端类型分析、区域销售分析等。当然并不是终端的所有数据都是有用的，在数据的挖掘和使用过程中，应该建立起数据和数据之间的逻辑关系。要知道，销量、库存、应收账款之间都有一定的逻辑关系。
第四步：会员服务。
DP系统运行两个月，发展会员近千人。进入第三个月，新会员以平均每天50人的速度增加。DP通过自动和人工相结合的方式对会员进行管理，例如，对会员进行分类;通过电话回访部分会员，听取会员对相关促销活动的意见和建议;过节时，通过手机短信以企业名义为会员送上真诚的祝福，等等。
DP系统所带来的好处
通过对以上案例的分析，我们可以看出，通过运用DP技术，A企业充分实现了终端管理职能，以最小的投入，取得了相当不错的市场业绩。
首先，节省了企业在终端的奖励费用，使得奖励费用真正落实到业绩好的终端促销人员手中。
其次，掌握了详细的终端信息资料，如产品在市场上的实际销量、各个终端点的实际销量、中转库存的数量等很有价值的信息。
再次，通过一段时间的数据积累，DP平台为A企业建立了一个完备的终端和渠道数据库，并运用统计学的方法对其进行了科学的量化分析，如销售量的预估、产品市场前景分析、产品质量跟踪、售后服务的提升，等等。
最后，有效控制了窜货。为避免窜货，企业传统的做法有两种:一是在大包装箱上附条形码，在出货登记时要求经销商汇报产品的流向。这种做法的假设前提是“所有的经销商都是好人”，大家会积极配合企业做好这件事。但假如经销商不是“好人”，这一做法的效果就会大打折扣。二是在单件产品上贴上标签，注明“批准销货地”。但这种做法成本太高，而且对于经销商来说，隐去“批准销货地”标签只是小事一桩。这样一来，企业根本没有办法搞清楚究竟是哪个地区的哪个经销商在窜货，窜货的数量是多少，企业也就没有办法采取有效的措施来加以预防。
DP系统采用产品出库管理与终端会员注册相结合的方法实现了对窜货问题的有效控制。根据出货管理系统和DP平台对产品流向进行实时监控，企业管理者每天都可以一清二楚地了解窜货的实际发生地、窜货数量以及经销商的姓名，为企业采取相应的制裁措施提供可靠的数据。
DP系统适合哪些行业？
那么，DP系统是否适合所有的行业呢？答案当然是否定的。对于产品流通量较大、终端点数量繁多以及迫切需要掌握消费者动态的行业，DP系统才能充分发挥其威力。
DP适用的行业如下：
医药、保健品行业。DP可以帮助企业对药店终端、渠道促销、售后服务跟进等进行管理。
啤酒、白酒行业。利用DP可实现对中小经销商、酒楼、夜店的管理和促销。
美容、美发、美体行业。利用DP可实现对美容院终端、美容师进行管理，以及促进店传店的发展。
此外，DP系统也适用于日化、烟草、电工、装饰材料、装修、电池、电子等行业的终端管理。
药品窜货篇6
李从选先生撰文指出，在医药流通领域，窜货，或称“跨区域物流”将会大行其道，药企对“窜货”的态度应由喊打喊杀转变为疏导、适应，调整、利用。
1．大量跨区覆盖的医药流通公司崛起。如九州通，国药控股，华源医药等公司的销售网络遍布全国；海王银河在山东、科伦医贸在西南。东盛英华在河北，部有非常强势的销售网络。
商业及终端的强势崛起，使厂家原本以行***区域划分的区域市场形同虚设。你的产品一旦进入他们的系统，就能进入其势力范围的每一个角落，你想以“窜货”之名镇压?对不起，产品卖到哪里你说了不算，除非你不做了。
2．快批公司的调拨批发业务没有区域界限。异地快速配送、跨区销售是其生存根本。因此，你在长春看到辽宁医药公司的配送车，一点也不奇怪。
3．跨区招标，挂网招标使“跨区销售”成了家常便饭。各医药单位挂网招标采购、异地商业公司中标的情况比比皆是，这样的“跨区销售”，你还能以“窜货”之名打压?
分销的本质就是流通，只能疏导不能限制。“跨区销售”大量出现，企业的营销模式必须做好以下调整：
1．改变按行***区域划分市场的做法，区域划分要根据实际情况，结合商业公司的市场范围而定。如河北可以覆盖内蒙，辽宁可以覆盖吉林，重庆四川可以相互覆盖等。
2．对货物流出方与流入方，按“两个100％，一个80％，一个20％”原则处理：100％的跨区销售额算作流入方业绩，鼓励流入方集中精力做销售，而不是成天堵截“窜货”；100％商业返利划归流出方，鼓励流出方以更大力度覆盖市场；80％回款提成奖励等划归流入方，20％划归流出方。当然，实施该策略的关键在于准确统计货物流动的数据。
除此之外，企业还可以考虑将销售和推广分开管理，合理制定任务指标，以杜绝恶意窜货动机。
销售新手必须克服两人“心魔”
王建先生撰文指出，这两大心魔是“自尊”和“恐惧”。
摧毁“自尊”重塑“自我”。每个人都渴望得到尊重，但销售需要不断拜访客户，会不断遭到客户拒绝，这需要足够的热情，勇气与耐心。但首先是必须放下自尊，你的自尊对别人并不重要；别人对你的尊重很重要，必须通过销售工作的积累才能得到。
克服自尊问题的方法很多，如销售人员人职训练时，要求他们销售他们认为不可能卖出的产品。如公司用旧的垃圾筒，要求他们到马路上拦截推销，直到有感兴趣的客户为止。这是一个很难堪的场景，很多自尊心很强的销售人员，一下就垮掉了。
多数销售人员经历了残酷的心理磨练后，往往没了任何感觉，只能机械做事；尽量不去看别人的表情，希望尽快回去；或干脆不干了。但只要能坚持两天以上，他们会开始冷静分析所处的环境，所销售的产品。此时，加以必要的指导，他们会很快掌握如何销售那些让他们无地自容的产品，部分人会成功。
克服内心的恐惧。销售人员的恐惧多半源于“不敢与人打交道”，即缺乏人际勇气，40％以上的销售人员因此被淘汰。许多自控力强的人在第一次销售时，恐惧仍然会使他退缩，甚至永远离开销售这一职业。
人际勇气与胆量是两回事，曾当过兵的人，胆量不可谓不大，但面对客户时，仍然会非常局促。
心理恐惧是可以克服的，介绍三招：
1．对更多的人说话。这是一个基础动作，很多销售人员一见人多就会紧张，甚至说不出话。让他们在众人面前详细并有感情地陈述、表达一件事，效果明显；
2．拦截推销。让他们推销很难销售出去的产品，增强其人际勇气；
3．强制性拜访。安排销售人员一定强度。数量的强制性拜访，同时规定必须完成几件任务，并要有相应证明。
为什么消费者总在最后一刻改变主意?
为什么越来越多的中国消费者会在最后一刻改变主意，拎着他们原本无意购买的品牌走出商店?近日，麦肯锡发表了其分析结果。
价格和店内促销有极强的左右能力。麦肯锡调查了40种消费品品牌，结果显示，平均每三位想要购买名牌产品的消费者，仅一位真正购买、使用了该品牌。其中，家电产品尤为突出，还不到1／4。
原因之一是价格，之二是店内促销。消费者总在最后一刻甚至付款时改变决定，即使他们认为自己更喜欢某个品牌，但半数消费者的购买决策还是为低价，促销活动所左右。
消费者更看重实用功能。在喜欢名牌服饰的被调查者中，83％认为名牌的品质较好；65％认为穿名牌衣服比较舒服。而在发达国家，多数消费者认为名牌服饰更高级、更酷炫，而非“舒适”。原因可能是，许多产品刚刚进入中国，消费者还在认知这些产品的价值。
可以肯定的是，中国消费者对品牌的判断也将逐渐由品质差异转向情感诉求，但这一过程充满了变数。
药品窜货篇7
一、体制转型期，区域管理实践何异于“刻舟求剑”？
计划经济体制下，资源配置严格遵循自上而下逐级分派（不是分销）的模式，***令与局域市场封闭两个因素起决定性作用。以医药行业的流通为例，省级医药公司必为一级单位，其物资根据指令分派到地区（市）级医药公司，然后达至县级，最后进入县公司所辖的乡镇批发部，如***1。未经***令调配，任何跨行***区域流通都为非法。
市场经济条件下，分销理论和区域管理理论高歌猛进，但是按照行***区划来切割市场并予以地方保护的做法没有从根本上摆脱“专卖式”的计划体制阴影，三节四级的渠道架构经历了体制转型后，依然被市场化的企业作为分销的必由之路而倍加推崇。这无异于“刻舟求剑”。渠道扁平化是营销界因应长渠道之弊而提出的针对性概念，它试***解决流通成本和中间商利润盘剥的问题，从而提高物流效率和缩短营运周期。渠道扁平化在一定程度上改善了区域管理环境，但并未打破区域管制。市场经济要求共同市场的形成，要求自由贸易的发展，人为设置市场壁垒都违背经济学基本原则。工商之间合作协议中任何关于限制销售区域的条款以及违反该条款所遭受处罚的内容都存在“人造壁垒”的嫌疑。
二、区域管制，谁为商品“画地为牢”？
所谓经典区域管理理论，其八成内容是来自生产者立场，余下的两成经销者只能勉强认同。但是在不对称的厂商对话过程中，生产者掌握了更多的“话语权”（处于供应链上游、广告），以至于经销者反而放弃***思考的权利，顺从了区域管制。从这个意义上说，经典区域管理就是区域管制。经济学假设人是理性的，不仅追求利己，同样追求利己最大化，所以可以推测生产者心理。如***2
假设一级经销是***的区域（如河北省），与其他一级经销互不发生业务，再假设该区域二级经销销售范围严格界定在一级经销区域并彼此***，互不发生业务，那么生产者销售额=∑Fi (I=1，2…n)=∑Si (I=1，2…m)。这时候，在销售最大化的驱动下，增加经销商数量是最简单的方法。经销商数量越多，生产者收益越大；同时，经销商越多，越要求行***区划越密集，越***。任何跨区销售的经销行为都会对生产者预定利益构成“伤害”。所以生产者在授权协议中规定区域，并严厉处罚跨区销售。
事实上，目前中国市场经济的发展状况并不符合以上结论的假设前提。所有市场都不是孤立和封闭的，国内“共同市场”的形成在促进自由贸易迅速发展方面起到非常重要的作用，国家立法使得省际、市际、县际地方保护的壁垒正在或已经消失，流通领域的生产力急剧释放。在这种商业宏观环境发生根本变化的时代，生产企业依然对商业销售的辐射能力视若无睹，依然根据行***区域设限实现遏制蓬勃兴起的商业企业，可称得上新版“画地为牢”。
三、“窜货”之毒，有甚于蛇者乎？
经典区域管理理论的实践衍生出诸多弊端，“窜货”为最，业界对此“痛心疾首”。一个“窜”字，道尽流窜之极至。但是若非区域划分在先，何来“窜货”之有？总结各家观点，经销者甘冒处罚代价跨区销售原因有三。
1、既定销售区域大于授权销售区域。
目前所有的区域划分都遵守一个规则，即以省、市、县现行的行***区划作为边界，如***3。从传统上讲，省市县的中心城市在经济辐射方面占据较明显的区位优势，商圈半径的长短决定经销者的级别。生产者认为省级区域内的经济联系比省际区域间的经济联系紧密，市级区域内的商务活动比市际区域间的商务活动频繁。比如河北省内石家庄与保定的商品交易量，比保定与山西太原的商品交易量大；而保定辖区涿州与定州的业务往来，比涿州与北京房山的业务往来多。可是事实并非如此，中国的区域重组正在加速，区位优势正在整合，新兴的城市群正在出现，其中以长三角经济区、珠三角经济区，环渤海经济区（京津唐地区）等为代表。这种经济一体化的趋势将彻底动摇经典区域管理的理论基础，对流通企业提出更高要求。***2所示，生产者为经销者划界时，实际上压制了经销者潜能，损害了商家利益。商业公司为了追求利己最大化，势必对“划界” 置若罔闻。
2、协议销售量大于市场容量。
中国企业的销售成长重量不重质，每年的市场增长指标是根据历史记录来制定，市场因素忽略不计或只当作年度纠偏时考虑的变量。实际上市场可变量多数是影响销售业绩的相关因素，例如竞争者因素、可替代品因素、消费者变化因素等，而企业制定销售计划与任务指标，几乎是拍脑门，想当然。设今年销售额为Y，去年销售额为X，今年增长率为n%，那么：
其中n是董事长或总经理指定数字
如果上年度增速极快，本年度照例高估增速，以致于对区域市场给予重压。区域经销者之所以接受，恰恰在于其思维方式和生产者如出一辙。可是当市场容量无法消化协议量时，为了完成任务量，“跨区作业”必定成为经销者首选手段。这里需要特别指出，不要试***教化任何人“损己利他”，所谓“窜货”不是竞争的产物，也不是道德的问题，而是利益驱动的结果。
3、异地价格高于本地价格。
跨区销售的核心动机是有利可***，因为地区发展不平衡，市场成熟度不同，价格形成机制和价格传递机制存在明显差异，同一商品、同一品牌价格差造成利润空间，信息条件和物流条件优越的经销者势必会撇取这部分利润，所以商品从低价市场向高价市场流动。这是市场经济的基本功能。生产者和上级经销者往往人为制造价格差，即制度设计时有疏漏。我们通过医药行业N品种来研究价格差是如何形成的。如***4。
N品种是***心脑血管的新药，医院中标产品，5年前面世，技术保护期10年，生产者是M。假设M签订了两家一级经销，分别为A、B，供货单价统一为30元；A、B销售网络中各两家二级经销，分别是a、b、c、d，供货单价统一为32元，终端进价为38元。如果按照封闭渠道（如M—A—a—n）观察，价格是可控的，稳定的。但是当二级b和二级c销售区域重合（区域1部分），竞争出现了，由于受到多销多得的激励，二级a率先降价，根据能完成100万得利6万的预期，a以30元进价销售，b销售受损，随后宣布降价，同样根据完成100万得利6万的预期，将未来所得利润的三分之一贴入价格，结果对外售价降为29元，如此双方陷入降价泥潭。管理人员在以上商业推演后顺理成章地将价格的糜烂归罪到“跨区作业”。在这轮降价潮中，b、c经销者的利益首当其冲，生产者看来并不赔本，于是在打击“窜货”时，振振有辞地认为这是保护经销者的利益。但是如果从经济学的角度看，问题的关键不在于“跨区作业”，而是***策本身激励了价格战，因为所有人都是利己的。商业实践已经意识到这点，开始逐步改进返利***策，比如取消返利等级，模糊返利率，但是由于经济生活中立法漏洞和非法活动日盛（倒卖税票等），使价格因素依然是困扰经销者的主要压力。
四、严惩跨区经销，岂不是“作茧自缚”？
生产者对付“窜货”通常有两种重要方式：一个是扣押保证金，另一个是有奖举报，高价回购。先来参考南京某医药公司的保证金管理及使用办法的规定：丙方（二级经销者）必须严格在协议规定的经销区域内进行销售，乙方（一级经销者）若发现丙方存在跨区域经销行为，查实后，第一次扣下丙方保证金的10%，作为乙方对丙方的处罚；第二次扣下丙方保证金的20%；第三次扣下丙方保证金的30%，依次类推，直至单方面取消丙方的分销权。这条规定的出台是希望通过提高经销者的“窜货成本”来控制跨区销售。保证金损失与预期收益之间的衡量，会影响经销者的决策取向，保证金损失≤预期收益，“窜货”继续。再看第二种招式：如果在A区域发现B区域的产品p，A区域举报方先买回作为依据向生产者举报，生产者核实后，要求B 区域一级经销者按协议规定价格回购，且生产者取消p的相应奖励制度（如B区域没有享受p的相应奖励，生产者从B区域其他奖励中扣除同等奖励额度），奖励给举报者，事后追究“窜货”责任。这条制度不仅提高了经销者“窜货的货币成本”，而且增强了“防窜”的监督势力。如此不遗余力的防范并打击跨区经销，生产者果真能实现收益最大化吗？笔者将通过两个博弈论模型来阐述这一问题。
***5是厂商博弈***。前提假设市场不饱和。当双方都禁止跨区销售时，生产者为区域市场制定80 指标，经销者经过努力最终完成；当生产者禁止而经销者允许时（默许或不作为许可），经销者通过跨区作业，完成120，超额完成50%；当生产者允许而经销者禁止时（网络基础差或辐射能力低），生产者单方面提高市场销售指标到100，经销者非常努力才完成任务；当双方都允许时，经销者实际完成150，超额完成50%，但是在生产者最高市场预期指标基础上的增长。我们可以看到，在生产者禁止跨区销售的条件下，经销者最优的选择是允许“窜货”；在生产者允许跨区销售的条件下，经销者最优的选择依然是允许“窜货”。如此我们不难理解经销者为何屡“窜”不止。笔者最需要说明的是，生产者在博弈过程中，并未明白允许“窜货”比禁止收益更大（销售从120上升为150），放弃区域管制是均衡的结果。
分析进一步深化，作为生产者，利益最大化不来源于一个市场的起色，笔者引入第二家经销者，通过两商博弈来指出生产者的利益所在。***6是商商博弈***。假设两个市场容量都不是饱和的，经销者的利润预期相同，可支配资源大体相当。两商同时禁止跨区作业时，各自完成销售指标80；当任何一方单
方面向对方区域渗透时都可能导致对方利益受损，应对挑战的办法要么进行保护，要么向对方区域***，市场条件下，合理的做法就是“以彼之道，还施彼身”。对攻的局面形成是可控的，市场机制对过度对攻自然形成调配，经销者在物流成本、人力成本压力下不可能无限扩张，其跨区经销利益最终会稳定在某一数据，这就是博弈的均衡点，也是利益最大化的结果。生产者的收益等于A、B经销者收益之和，从以上博弈中可以看出，当经销者同时允许跨区销售时，生产者利益实现最大化。
既然“窜货”对生产者有利，为何生产者依然充当了“区域管制”的守护神？其中重要一点是把问题归咎于竞争（或者说归咎于经销者对利润预期的降低），而不是承认中国经济区域的特性，并弥补销售***策中的制度漏洞。
五、新区域管理：多研究些经济学，少谈些营销管理！
中国企业还处在以价格竞争为主要竞争方式的市场阶段，市场的法制环境尚不能对有效约束企业和个人，也不能有效保护品牌和技术等知识产权，市场混乱在所难免。这也正是欧美国家一直迟迟不给予中国市场经济国家地位的原因之一。有人曾断言，“窜货”是营销绝症，谁能根治这个病，谁就会富贾天下。假设它是绝症，那么***绝症的办法只有一个——基因疗法。如果颠覆传统区域管理理论，重构新理论体系，是否会对这一难题进行求解呢？笔者认为新的区域管理理论体系必须坚持五原则。
1、区域划分：有界而无限
“有界而无限”是英国著名物理学家霍金教授在其作《时间简史》中用于描述宇宙形态的语汇。听起来矛盾，但细想合理。可以按照行***区划分，但是不局限于此，尊重经销者的辐射能力，许可跨区销售，并在划定区域外设销售扩展区，如***7。地区经济联系同区间距离远近成正相关，那么一级销售扩展区的客户量比二级销售扩展区的客户量大；同时由于长程流通费用的增加，会限制二级销售扩展区的开发力度和支持力度。营销实践中，一些国内外大品牌商品的分销已经通过大区设置来协调流通自由化，而且他们在区域管理过程中已经默许了跨区销售。
2、客户筛选：同级经销者可支配资源相当
选择经销者必须坚持条件对等，不仅是厂商之间讲求“门当户对”，同级经销者之间也要“棋逢对手”，否则抗衡起来只怕大鱼吃小鱼。另一个原因则是保证两商在互动中能达成双边协议。科斯定理认为，在存在外部效应的场合下，只要交易过程中交易成本为零，且产权明确，则不论产权在哪一方，私人部门的自愿交易都可使资源获得有效配置。双方经销者面对彼此跨区销售，特别是面对生产者有奖举报制度，通常的做法是“报复”，但是结果造成时间、精力、货币等各种成本增加，“窜货”却未减。预期利润低于平均费用时，低价格竞争无法维持，双方可以撇开生产者，达成私下交易，来统一商品市场售价。生产者此时干涉毫无必要。
3、激励设计：明确价格，待定利润
科斯定理给生产者管理客户提供了一个“无为而治”的理论依据，但是并不意味着新区域管理主张在经销者激励方面无所作为。客户管理是区域管理的核心内容，而客户激励又是客户管理的核心。有什么样的激励就有什么样的行为取向，价格差源自利润差，经销者看低利润越甚，可降价的空间越高，但是任何经销者必然有利润的心理底线，跌破这个底线，经销者自动进入警戒状态。价格战的均衡点一定在心理底线的上方。设计销售***策，关键在于把价格明确，把利润模糊。对于中小生产者，由于品牌和资本相对弱势，待定利润不宜对经销者产生吸引，所以往往把利润早早言明，而且利润幅度非常高，以致没有经销者不大老远地“窜货”。
4、销售作为：保护你的技术与品牌，打破你的地域壁垒
无论生产者还是经销者，保护市场的意识远比保护知识产权的意识根深蒂固。销售部门对“垄断”势力的追求是从内心深处油然而生，“保护”就是既得利益，任何侵犯既得利益的行为都将遭受打击。可是保护地方市场和保护知识产权截然不同，前者是双刃剑，阻挡外来商品的同时限制自己的发展，后者是单刃刀，刀刃向外，刀背向里，打了别人还伤不到自己。事实恰好相反，人们更喜欢玩双刃剑，销售作为打个比喻好像练“七伤拳”，即所谓若要伤人，必先伤己，武功越高，伤己越重。所以新区域管理理论应该注重共生、共赢，倡导保护知识产权，开放区域市场的和谐竞争环境。
5、团队考核：重质轻量，鼓励对当地市场精耕细作
药品窜货篇8
据不完全统计，中国每年有三十多万个新产品诞生，能够在市场当中与广大消费者见面的只有六万多个，而能够在市场中生存满一年的只有一万多个。让人最为吃惊的，一直是大家想知道的，但一直“放”在鼓里的，只能靠自由猜想的一个数据，每年在经销商手里不见世面就胎死腹中的新产品达到十四万个，约有一百八十亿资金在经销商手中打了水漂。这就是“浮躁”给予大家支付的学费。
浮躁之一：经销商知识面不广
我碰到许多的经销商，看上去好象特别慎重，但却不知道整个招商游戏的全过程，只去做一些表面上的文章。
我曾经就碰到过这样的经销商，是一个四川的经销商，由朋友介绍，认识了一个企业的营销总监，这个企业是一个东部的企业，生产一种解酒的特殊营养食品，那个企业的营销总监先是带来了投影和笔记本，在一个很不错的四星级宾馆里，先用最为精美的PPT进行了产品讲解，并把市场的容量，以及市场的营销运作，还有广告的计划说的是头头是道，那种描述不是象那些讲师那样源源不断地吹出一大遍，而是用事实说话，又是电视广告片，又是现场活动录像，又是平面广告，还有专家对产品的专业理论解释，让这位经销商一下子心血开始沸腾，但经销商还算沉得住的气，等营销总监一讲完，就开始问价格问题，在经销商的心里，估计按照产品上述的运作，这个折扣可能不能少于在六折以上，但这位营销总监却报出了一个让他怎么也不相信的价格，给经销商的总代价格是二点五折，经销商以为听错了，想广告投量那么大，怎么可能是这个价格，就再问一次，结果就是这样的价格，为了验证产品的功效，营销总监又请他一块儿喝酒，这位经销商是很少喝白酒的，这会儿为了看解酒的效果，就喝了不少，当然这个产品质量就是没有问题，虽然有点醉，但还是能够行动自如。
为了让经销商更为相信这个产品，营销总监又把经销商买了机票，又去企业看了现场，企业非常漂亮，实力也不错。
这下是否可以放心了吧，经销商就与营销总监签订了一个八十万元的进销合同，也没有什么可犹豫的，也不跟下面几个董事商量一下，一个八十万元的支票就打到对方帐上了。
但当时他却没有考虑一个最为现实的问题，中国人喝酒，最大的特点就是要喝出那个晕，要是没有晕，那就不是喝酒。还有一个特点，中国人喝酒喝醉后才会想起解酒，而80%的喝醉酒的时间都是在晚上深夜，这个时候喝酒的人大多可能不会想到去药店购买解酒药了吧，就是记得，这个时候还能到那个地方去购买呀？而凡是喝酒的人在出去喝酒时有90%的人是不会把解酒药放在身上的，从中可以看出这种产品就是广告再利害，也不一定能够有一个好销量的市场。海王金樽不是一个很好的市场现实吗？但经销商到我们讲到酒市场运作修炼时，才醒悟过来。最后结果当然是可想而知，一半货现在还在仓库里，还有一个月就要过期了。
现在许多经销商自身专业知识不丰富，只是停留在表面上，不知道产品与市场的实际结合过程的可行性，消费者心理购买的行为过程现实性，市民文化和消费习惯的行为过程不溶入性，只是看到折扣、广告、促销等这些东西，却不把市场的现实看一个仔细，也不去抽个时间去学一点市场产品的专业和消费者的心理学，虽然不可能全部学到，但当要选择产品时，你可以临时抱佛脚呀，可以大概地了解呀，要投入那么多钱，也可以找个营销专业公司为你诊断一下呀，花一二万元，那怕时四五万元也可能比这八十万元资金变成死钱要好的多啊，你说你经销商从商时你浮躁不浮躁？！
浮躁二：经销商看不破圈套
大家可以看一下中国先人造的商字，商是一面镜子，让你立着看清楚，反过来是一张大口，你的头已经不见了，因为小口把你放进里边了，更让人吃惊的是，小口外面还套着一只开一个口子的大圈，让你占进去，然后再把你通吃，这就是千古之“商”，现在我们的人玩大了，一个商还不够，还得来一个“经销”商，那么商就成为一个品牌，成为个由“动”向“名”的转变。
我在深圳招商时，也是一个做保健品经销商，手里头经销了约一百多个品种，但这些产品真正让他赚钱的还不到总量的三分之一，有一些产品在没有办法的情况下，只得低价出货，他老是跟我说容易上企业的当，而他上当最深的一次，是在前年，一家企业在当地的一个发行量最大的报纸上连续打了三天的招商广告，而且都是整版整版地打，他一看这个企业实力可以，就开始查网站，从网站上看到这个企业真是不错，他有点心动了，就马上打电话给他们的招商办事处，办事处那边是一位小姐，非常客气地告诉他，由于经销商太多，谈不过来，要谈得到下周五才能轮上，他苦苦等了一个星期，星期五他又打过去电话，对方说安排在下午二点到二点半，只有半个小时，为了能够不失约，他准时去了，结果到了下午四点才接待他，负责人开门就是一句话，说要做经销商的第一个条件就是最少不得少于九十万元，如果少于这个费，就免谈，他当时一听，觉得更神秘，非得要谈下去不可，谈了不到半个小时，秘书小姐催负责人，说下面还有五个经销商，负责人就马上刹车，说过两天通知再见面。又过了两天，那个企业办事处的人打来电话，又约了过去，就这样谈呀谈，最后谈到广告投放问题时，我的这个朋友还是相当小心，就说只要你先打广告，广告上去了，我马上给你打款，想不到，企业在第三天就开始在电视和报纸上开始上广告了，经销商还是小心，等了三天，发现企业开始是报纸版面是四分之一，但越打越大，到第四天时广告版面是三他之二版，电视每天达到十次三十秒，这下经销商相信了，而且广告一打后也有一定的销量，虽然不多，但也有一种向上势头，经销商就打了九十万元到对方帐上，当钱到对方帐后的第二天，企业就把所有的广告全部停完，只是把印有他电话和海报到处贴到深圳的大街小巷，这下可好工商找到他，要罚款，他马上打电话给对方办事处，想不到企业办事处老早就撤了，那些广告是用货来抵的，企业实际投入很少的一部分，工商没办法就罚他经销商的款，让他自己去把罚款要回来，当然这九十万元最后只能经销商自己担着。产品现在还在仓库里。
这原来全是个圈套，企业的每一步招商早就把经销商套住了，只在进入一步，那你就一步一步地深入进去了。
我们在想，作为经销商为什么不好好地去思考一下，做到以下三步，就可知道这个企业产品的真相了。第一步是要投入那么大资金，经销商自己不会私自去企业当地暗访一下，这个钱当作旅游，看一看，听一听真相，就可判断好与坏了。第二步是看一看这个企业在主要的省会城市有没有自己分公司或办事处，准备自己亲自打市场，要是有，做的怎么样？就可以知道自己的现在准备操作这个产品的可行性位置了。因为大部分有实力的企业在做大时，一些好一点的城市都是不会交给经销商作总的，很多都是自己做的。第三步是要看企业的样板市场，要是样板市场都不行，那你再当他的经销商，那真是有点浮躁了。要注意的是一不要看所谓的广告计划，那是人家编出来的；二不要看人家办事处装修，那最容易出问题，豪华与营销没有多关系。三不要着急，慢慢地看企业的整个招商发展过程，只有时间才可以真正让你知道产品、企业与市场的本来面目。
大凡企业在设圈套时都不会让经销商有很长的时间去思考产品经销问题，而有时经销商自己被企业点化的“急”了，一急就没有思想，就马上变得感性，变得浮躁，特别是企业里边的人越来越与你走得近了，你更没有去防范他，一个表面的信任，把你蒙进鼓里，你进去了，就出不来了。
浮躁三：急着贴牌没商量
经销商贴牌现在已经不是什么新鲜事了，因为贴牌产品最大的特点是有着充分的运作自主权和市场能动权，在我们进行社会实践时，往往有许多经销商就问起贴牌的问题，但当我们回过头仔细看时，真正贴牌成功有几个呀，当年五粮液的经销商有一大批贴着五粮液牌子的产品有几个最后能成就天下的，如东方龙酒、亚克西酒等现在连影子也不见了，最为让人可笑的是当伊利出产奶片时，全国不知道有多少的经销商一下子就跟着上这个项目，一下子全国就贴牌奶片就有一百多个品牌，但却不知道奶片在制作工艺上有许多难题，只有大的企业的设备可以解决问题，经销商们也不管行与不行，让那些小企业生产，结果奶粉市场一出问题，奶片跟着倒霉，而且死的更惨，因为大部分的奶片由于制作工艺和含量不达标，全部退出市场，一个经销商从开始贴牌生产到上市花了三个月，而在上市到全部查封，只花了七天时间，这经销商在总结失败教训时，只有一句话：急，是最大失败的原因。
急也是一种浮躁，在实践中，经销商在对经营新产品决策前，宁停三分，不超一秒，急和快要分出层次来的，在对于所开发和经销产品前期，一定要对产品所在市场进行全面有效的分析，你现有的渠道是否适应你这个产品的经营？消费群体是不是你原来很熟悉的的群体？是不是要通过其它方式来解决市场问题？生产成本和运行能力是不是达到你现有的要求？你又会把这些问题用什么样的具体方式直接解决掉？等等，只有全部了解了，在绝对有七成把握的情况下，才能做下一步的运作。我们把这个过程称为慢行期，这个时期一定要慢，不急，急了就会把你的钱白白交学费，其实这一阶段并不慢，而是为了后面的快作准备的，只有基础做好了，一旦启动，快就象自然形成一样，不用说就过去了。我曾经为一个保健品经销商做过一个贴牌产品，是个补钙的，为了真正了解中国市场的钙剂产品的真实情况，整整用了九个月时间，作了全面有效的基础调查和可行性分析，结果发现肾钙化的主要原因之一就是五十岁以上的中老年人长期服用钙片造成的，只有在液态下的钙离子，才是老年人最为合适最为安全的补钙剂。
于是我们才开始为经销商进行全面的市场的运作，结果贴牌一炮走红，第一年就让这个经销商在本地区获得了一千多万元可观的收入，第二年开始运用同级化招商方式，对于全国重点市场进行招商，完成三千多万元的市场销售收入，再一次证明，先宽后紧，先调研后策划，先培训后执行，先重点后全面的“四先四后”营销方式，市场就象在经销商手中一样，稳稳地掌握其中。
浮躁四：没有科学的广告运作观念
每当经销商与企业谈条件时，往往把广告看作是产品的第一条件，却忽视了产品的许多其它市场现象。
有许多产品不一定非得做广告，完全可以靠渠道就可以解决问题，象药品、纺织品等，大家知道的***胆囊炎的利胆消炎片，最具有代表性的广东白云品牌，一年销售量达到一亿片，但没有一分广告投入，凡是有胆囊炎的人谁不知道这个药。有些产品是需要靠口碑来解决问题的，如IT、专业化妆品等，玛雅化妆品系列一个广告也没有做过，它完全是靠专业美容师进行推荐的，一年的销量是三个亿。有些产品可以通过不断的促销来解决销售问题，如保健品、酒类等，当年的今日系列保健品，也是没任何广告，就是靠大批量的现场促销员的推进来完成销售的，一年销售不菲。有些产品是通过再教育来获得市场的，如器械、特殊营养类产品等，珍奥核酸在全面的广告运动失败后，就马上改变市场策略，设计了一整套行为有效的会务营销模式，三年奋斗，市场做了起来。
把产品市场运作的宝压在广告上，那是不科学的，经销商老是走进一个误区，企业往往会要求广告要按你经销商的首批进货量来规定广告的投入量，所以有时那一点点广告费实际是派不了任何用场，还不如把这些钱花到产品更有用的地方，但经销商认为广告打总比不打的好，有些产品折算下来只有几千元广告费，打上三天广告，有用吗？一个消费者只有在接触广告八次以上才能会有购买的欲望，你那点广告费能起到什么作用，真正想看购买的消费者不一定连广告影子都没有见，而不想购买的消费者也不过是一闪而过，你要是倒着给他三百元钱也不会给你记起来。
新产品的广告投入与市场产出是不成比例的，作为一个经销商永远牢记一点，企业不会给经销商投入高于你进货量以上的广告费用的。这样的投入本身就是不科学的，你还沾沾自喜，认为这是占大便宜了，那就是经销商的心理浮躁的表现。
还有是经销商根本就不懂广告运作，有这样一个经销商，企业准备给他大力的支持，经销商也不管自己懂不懂广告媒介的运行，就做了本地区的十个媒介的广告投播计划，把当地没有人看与产品没有任何关系的《农技信息报》也要上一个整版广告，可想而知，产品能打开市场那才叫怪呢。在一次调查中，有89%的经销商认为广告打上半个月就可以起作用，（实际在高密度有效媒介基础上，中国市场需要三个月才能有效。）认为广告在电视中每天有一次就可以把市场做起来的经销商达到58%，（中国现在有99%的媒介就是打上三个月，一天一次的频率，那几乎是收效甚微的。）认为报纸广告是创造品牌的主要途径达到91%，当我们告诉他们报纸是促销行为最为短途的有效媒介，而并不是品牌创造的主要媒介时，大家觉得是不可想象的。看来我们的经销商队伍确实是相当的不成熟，那不是可以用一个“浮躁”这样的词汇可以来表达的。
形成这种局面的真正原因就是中国的大部分经销商不专业，素质低下造成的。
浮躁五：窜货才是硬道理
有一个企业家，跟我说过这样一个话：经销商就象***小姐，千万不要用真感情，只要有价格，有空间，她们就会说谁好，就会跟着走。
我们想了一下，真是很有道理的，市场窜货的大部分行为并不是企业营销行为，而是经销商自己的所作所为。
记得武汉有一家全国很知名的药品保健品经销公司，忽然发现西北有一个OTC药品，在当地市场做得很好，但每次现款进货都是一个价，并没有给他们优惠到多少，所以一直想通过其它途径来吃到更为价低的货品，于是他们就与远在广东的经销这个产品的经销商联系，由于这个产品在广东并不好销，双方一拍即合，以平推的价格全部给了这家经销公司，而广东这家公司又从武汉公司拿到了当地极为有市场的，但比市场价格低于五个点的同仁堂的一个品牌产品，这样核算下来，这家公司最少可以得到三个点的利润回报。武汉公司又以平推价方式把产品返回西北，再把另一个知名品牌用价搭给下面的药品终端商，终端商就把零售价下浮五个点，造成这家企业西北根据地被外来的大量货冲进市场，形成恶性循环，给企业造成致命的损失。
这家企业自认为在价格方面控制的很死，却想不到经销商会用这种搭配方法来窜货，企业有时真的向经销商下跪，也是没有办法的办法呀。
现在的经销商唯利是***，也不管企业当年把经销商扶持好、培育大的情份上，只要翅膀一硬，有奶便是娘，想着各种方法到处做窜货生意，有许多企业最后死就死在窜货上。
据不完全统计，经销商窜货有以下多种方法：一是钻企业营销管理孔子，窜货吃差价。二是把企业铺货产品当作本利产品，进行分解窜货。三是与企业内部人员勾结窜货。四是搭配窜货。五是通过经销商的经销商来达到窜货的目的。六是从媒介手里广告抵货产品来窜货。七是区域报复性窜货。八是促销活动虚报性窜货。九是返利性窜货。还有可能我们还不知道的方法进行窜货，也不管是好销还是不好销，都要窜，窜货就象吃饭一样成为部分经销商的一种生意习惯，所以宝洁公司不得不痛下决心拿起屠刀，变佛为人，把原来的经销商统统砍完，重新再来。
这也说明经销商的一种浮躁心情，没有一个长远的发展考虑，除了短期就是短期。
当然这种心理并不是一日而成的，有些是由于市场逼出来的，有些是由于让企业骗出来的，有些是由于市场不规范而定的，有些是由于市场流动需要而不得不这样做的。
药品窜货篇9
方案一、年终会议，***策宣导。
酒类企业一般都会在年终时举行经销商会议，有的企业称之为联谊会，有的也称之为表彰大会，也有业务人员说这种“烧钱会议”（一般投入费用不菲）是经销商“窜货联谊会”。因为不同区域的销售***策可能会有不同，于是企业举办的联谊会成了经销商们认识同行、密谋窜货的“联谊会”。但这一行业的会议还是年年照开不误。笔者以为，为了打击窜货等市场违规行为，各企业就要很好地利用会议，要着重宣传企业打击市场违规行为的决心，而不仅仅只是吃喝玩乐，收款打货。
［操作指导］笔者曾经历的一个白酒企业，利用会议宣读了依合同相关条款详细制订的市场违规行为处理办法，并当场由经销商在文件上逐个签上大名。这给经销商以非常大的震憾。
方案二、观点统一，至关重要。
一些企业和市场管理类书籍中有这样一种观点，认为窜货分多种，有良性的窜货，有恶意的窜货，但对于良性窜货，企业可以适当放宽管理。所谓良性窜货，指的是产品向销售力薄弱或空白销售区域倾销，有可能增加产品的市场覆盖率。笔者以为这种认识是并不可取的。产品的经销区域一般在与经销商合同签订时早已确定，假如以其中某区域该经销商还没有能力或精力去占领为理由，就放任其它经销商窜货至此，实际是对企业的一种伤害，短期上看不出危害，但这将助长企业的错误认识，同时对受侵区域经销商也是一种严重的不尊重。
［操作指导］对于窜货的管理，一家企业认为，首先要在企业内部达成正确观点共识，只有管理人员上下一致的观点，在执行过程中才不会出现各种意见难以统一的现象发生。
方案三、杀猴骇鸡，一箭双雕。
所谓杀猴骇鸡，指的是针对大户的一个动作。我们都知道市场运作的“二八”定律，即20%的经销商销售了80%的产品。而窜货行为，很大一部分是发生在这些大户身上的。因为一方面他们拿的返利比小户多，另一方面他们的实力也相对较雄厚，企业也对他们“敬三分”。常言道“有多大本事干多大坏事”，大户成为企业最怕的窜货发生对象，因为处理他们很有可能对产品销售产生巨大的影响。但如果能抓住这群猴子中比较厉害的“窜货高手”，在掌握其充分证据并对市场风险进行先期防范之下进行果断的处理，这种杀猴骇鸡的手法，必然对所有大户产生一种强烈的“危慑”作用。
［操作指导］有家企业提出，在此类操作中，证据很关键，一定要调查 充分，让受处理大户没法狡辩。如果对大户的处理是经济惩罚，那一定要记得“打一巴掌揉三下”；如果是对大户下“斩杀令”，一定得前期做好预选大户的准备工作，同时充分控制大户的库存等有可能对市场产生破坏的各种因素。
方案四、利益驱动，合理策划。
对于窜货的根源，肯定是因为有利可***。如果给予经销商合理的利益，并让这种利益对其窜货行为进行制约，那对杜绝窜货将起到关键性作用。
［操作指导］某企业对经销商实行每月返利加上季度奖金、年度奖金。但是月度返利仅发70%，剩余30%在年终时一起发放，若经销商若中途做了“坏事”，这30%将分文不给，全额“充公”。这样一来，让经销商不敢轻易窜货，感到不值得冒险。同时规定，一旦发现市场窜货行为，对违规方的处罚金全额给予举报人及受害方，这样加大了经销商及业务人员对自己管控的区域的市场防范能力和积极性。所以，合理的设计经销商返利***策和市场***策，对杜绝窜货的作用不小。
方案五、包装加印，产品喷号。
在产品包装箱上印上区域标记，这是快速消费品企业市场管理的一种通用方式。有的企业还对不同区域设计专门的包装。但对于更多的中小企业在“节省成本”的指导思想之下，在包装箱上盖个区域章是最简易有效的方法。不过，单纯的在箱体表面盖个记号，起不了多大的作用，“胆大妄为”的经销商会用抹布抹去或干脆用小刀割去有记号的一部分。于是，魔高一尺，道高一丈，有的企业在内外箱都盖印，外箱被抹去了，但内箱记号没那么容易抹去，即使内箱也能花精力去抹，那也是一项耗费人力的浩大工程。这样的防窜货方法，让来自国外的专业咨询公司大呼神奇。这真应了一句话：只怕想不到，没有做不到。还有的企业要求所有外包装箱统一回收，这对窜货者就更具风险了。这些防范的方法，一方面虽然说明窜货的防范工作越来越难做，但同时也的确是具有良好的疗效。尤其对市场稽查人员在证据收集方面非常有帮助。而且在中国现在的这种市场状况之下，也只能不得已而为之了。
［操作指导］有的企业干脆就在包装线装箱工序上加一道程序，就是区域标记滚轮，产品一过，“刷”一声整个箱盖内边都是，假如经销商打算窜货就只有换包装了，因为要想除去“证据”，只能切掉包装盖，这样也就太明显了。但对于真有换包装的经销商，也有对策，有的企业在每一个产品上喷上生产日期，精确到每一分钟。然后生产出库时，仓管要记录每一批货的生产时间段。更有厂家要求各地经销商在产品入库后要再在每个包装上贴上专属记号。
方案六、科学分析，完备资料。
对防范窜货的另一个方法是企业要建立经销商进货信息，通过对经销商的进货数据分析，可以对窜货起到一定的防范作用。这种科学的分析，是建立在企业拥有CRM客户关系管理的完备资料库的前提之下。如果只有客户资料，或者只有本年度货流信息，那么，数据分析就没有依据和分析的意义了。
［操作指导］某一区域经销商，在当时没有厂商任何促销的情况下，也没有能令销售迅速提升的可能性因素，与历年同期相比市场上也没有特殊情况影响销售，那么，如果本年度同期他的进货量忽然猛增，这样我们就应该通知该区业务人员对其货源出入进行严格监控和分析（甚至控制发货），发现窜货则“格杀勿论”。
方案七、货畅其流，协助分销。
所谓窜货，当然是经销商为了获得更多的利益而为之的一种行为。很多的时候，经销商因为合同销量无法完成，担心返利无法获得，或者一些保质期到了届期（最后三个月保质期）的产品，都有可能会引发经销商不求获利，低价抛售。如果能预防这种行为的发生，那就要求业务员展示其管理市场的“真功夫”了。帮助经销商货畅其流，这是最好的办法。货畅其流，也就是我们常说的帮助经销商进行分销活动。只要经销商的销售能快速流转，相信经销商会减少“窜货谋利”的想法。
［操作指导］某企业在管理上有如此规定，即要求业务员为经销商多开发有效分销商，多开发有效终端网点，多协助经销商进行送货上门、上货下乡，多去经销商供货的商超巡场，发现产品缺货，及时通知经销商补货，平时多与经销商沟通，多在如何更有效的分流产品上下功夫。
方案八、大单出货，小心为妙。
对于经销商窜货，过少的产品数量对其没有诱惑力，很多经销商窜货，一般都是整车出击，不仅是从自身仓库中流出整车货物，甚至是从企业提货后直接运送到目标区域。在现代市场中，大部分企业都配备有第三方物流，即由第三方物流直接运送到经销商仓库，只有业务人员与经销商共同签字情况下，第三方物流方可结算到运费。这是一种非常有效的方法，但是无形中使经销商的窜货“成本”增加。但切勿放松警惕，因为经销商的本性是唯利是***，只要有更高的利润，就很难经受住诱惑，从而可能将产品从仓库里拉出去“窜”。
作为驻区域业务人员，要每天去区域经销商仓库例行查看，表面可以说是帮其整理仓库，实质每天要看看企业的货物少了多少，如果是整车出库，那一定要清楚的知道货物的目的地。更多的时候，经销商将整车货物装车出库进行下游网络分销时，业务人员应该尽量一同出行。但因为业务力量有限，很大部分企业难以做到这一点。这种情况下，就只有业务人员多下“功夫”，深入了解经销商的货物出库规律，深度了解经销商下游网络的资源，以期能在经销商货物出库的反常行为发生时看出其破绽。
［操作指导］某企业要求经销商产品一次性出库若干件以上需驻点业务员确认，这样更加有效的杜绝了大批量窜货的行为发生。
方案九、年度推广，注重广告。
窜货的另一个引发要素是厂商平时举行的促销活动。促销活动是为了更大的剌激销量，或者对届期品进行处理的一种不得已之手法。但是促销若是以产品的让利为主要形式，那么，这种让利很有可能会让经销商找到价格的空间，向厂家多申报促销成果，而将虚报的部分变为窜货产品流向其它区域。所以，企业在年度市场推广促销计划上要慎之又慎。行业内有不少产品因为促销过频而死得过早的现象。笔者建议在广告方案中，多尝试对消费者“拉力”的制造，就是说，多在品牌形象宣传、硬性广告以及与价格没有明显冲突的活动上做文章。
［操作指导］某企业经理人谈促销设计时说，其促销活动一般定为有奖促销，开盖有奖，这样一来，经销商就得不到直接利益，没有明确的价格空间，但是又符合中国传统消费心理，所以让经销商既有参与的积极性，又不致于导致窜货，这样才能达到理想的促销效果。
方案十、业务管理，清晰明了。
企业对市场秩序的管理，一定要和业务人员绩效挂钩。因为，市场发生窜货现象，很多都是业务人员市场拜访中发现的。目前有很多企业，尤其是中小企业，对业务人员的管理没有清晰的规定，导致发生窜货事件时，企业对业务人员在进行处理时无“法”可依。营销系统应该有清晰的责任界定。窜货的频次、严重程度、业务人员失职程度等等要与考核挂钩，这样，有法可依，令人信服，同时也让善于“拍马”、懒惰的业务人员多了危机感，明白必须要下苦功夫对市场进行管理才能保自己之位。
［操作指导］如果碰到“实力”强的区域经理的部下，区域老大据“理”力争，可能业务人员就得个批评了事，遇到这个业务人员“不会做人”，竟然是区域经理的死对头时，那他管辖区域的一次窜货行为发生，其就可能也随着窜货而被区域经理找着个“好理由”给“窜”出了企业。这类不规范的管理系统，也使得企业在窜货管理上“力不从心”。我们必须对此有清醒的认识。
方案十一、走动管理，立此存照。
大部分企业的领导人，会用很多的时间在市场中检查，即所谓的走动管理。而市场部门专职市场秩序管理人员的走动管理对杜绝窜货更为有效。
走动管理的要点是：市场部有专人负责走动管理，其费用由市场部门***承担，其行动不受销售部门管理（有很多企业的市场部门是销售总监代管）。因为专人负责，便于精力的集中和行动的连续性；费用***承担，不会受到销售部门业务人员指责说到处乱走，乱花钱；行劝不受销售部门管理，则可以预防其行踪让人提前知道。同时，市场管理人员在市场走动过程中，记得备齐相关的设备，如照相机是最必要的。发现问题，拍个照片，省得日后经销商扯皮。
［操作指导］笔者曾服务的一家企业就发生过一件趣事：市场部门人员去某区域检查市场生动化管理及市场秩序方面的工作，结果提前让业务员知道，市场假象就出现了。当地经销商的店铺生动化做得是一级棒，店铺就象企业产品的专卖店一样，就差经销商在脸上也写上企业名了，只见其店内货物摆放整齐，尽是我们企业的产品，店铺口三个产品外包装地堆，墙上很多地方贴的都是我们企业的宣传画。业务员“收卖”的经销商表扬说这是业务人员每天一大早就来做的工作之一，可见其“认真”程度。不过最后还是让我们发现问题，那堆头推得也太显眼了，把店铺布置得象个碉堡般，进出都不方便，明显的故意为之。如此可让我们意识到走动管理保密性的重要。
方案十二、萝卜大棒，目标套牢。
所谓萝卜大棒，就是正如前面说的“打一巴掌记得为人家揉三下”。毕竟大家是利益合作，真把人家得罪透了，人家还有大把的产品。企业在处理窜货上，一定要记得萝卜、大棒同时作用，这样才能将我们的目标———经销商深度套牢。
［操作指导］有很多这样的例子，企业对违规经销商处理得太严格，且根本不留情面，结果这个在当地“数一数二”的经销大户，在“颜面全无”又得不到“心灵慰藉”之时，毅然“揭竿而起”，与厂家终止经销合作，并将库存产品全部低价倾销，令企业在当地的市场遭受沉重打击，然后经销商转企业竞争对手的产品。这样的故事可以说经常在不同区域里上演。
药品窜货篇10
三、四级市场地域广阔，很多初入者一时间难以管理到位。即便是进入前做了大量准备工作的企业，仍然可能被搞得焦头烂额。一、二级市场上相对容易控制的价格，在这里全乱了套，“产品乱价”成为困扰企业在三、四级市场发展的罪魁祸首。
乱价因素何其多
三、四级市场上的乱价，原因五花八门。
1．经销商为王，厂家管理受困。
三、四级市场的深度分销主要依靠经销商实现。他们经营的出发点大多是“要销量，要利益”，与厂家“要市场，要发展”的出发点相矛盾。矛盾一旦激化，经销商断然不会听从厂家的统一管理，“砸价”就成为他们追求短期利益或化解矛盾的一种常用手段。
“砸价”至多让经销商损失点钱财，大不了再换个品牌做，但对厂家的打击却是致命的，市场混乱甚至猝死。
2．制定产品价格策略有偏差。
价格与利润息息相关。快速消费品单品价值较低，渠道层级较多，各级利润空间相对较小，大家都希望保证自己的利润空间，这使得消费晶的终端价格充满子“艺术”气息，在三、四级市场更为明显。利润空间、出厂价、批发价、零售价都会影响产品最终在市场上的表现。
比如，零售价格一旦过高，消费者就不会买账。某小型白酒企业主营中高档白酒，市场集中在北方某地级城市。该产品品质好，口碑不错，是当地***务、商务的主流用酒，企业的日子过得很舒适。但酒业巨头泸州老窖高档产品的强势进入，冲击了该企业原来的中高档酒，***务、商务用酒大量转向泸州老窖。
提升品牌形象或者推出新产品势在必行。新品从包装到品质都有了大幅度提升，但在制定价格***策时，企业高估了自己品牌的影响力，虚高的渠道价格和终端价格，甚至超过了国内几大酒业巨头的高档产品。
更要命的是，没有其他产品在市场上相配合。结果，消费者不买账，认为这是作秀，甚至对该企业的产品产生反感。企业最终一败涂地，连既有的市场也拱手相让了。
再比如，批零价格配合不好、利润分配不合理，市场有一点风吹草动，都可能引起经销商乱局。
北方某省一个区域性啤酒企业，开发了一款极具差异化的产品。但企业在制定价格***策时出现偏差：零售价格过高，批零差价过大。
产品投放市场后，巨大的利润空间吸引了不少大型经销商介入，并迅速占领了市场。但好景不长，企业没有及时调整不合时宜的价格体系，而且由于市场一直旺销，也忽略了对渠道的有效控制。结果，当大量窜货、降价仍能保持高额利润时，大规模恶性窜货发生了，一发而不可收拾。
与此同时，这个产品被跟进模仿，经销商为了保护自己纷纷放弃了已经砸烂的产品，转而经营其他。
这个失败的运作当然与厂家管理能力差、缺乏专利保护意识有关，但不可否认，不合理的价格策略是失败的最重要因素之一。
3．经销商有意乱价。
大部分经销商在市场平稳时不会故意窜货，但确实有个别经销商是依赖砸价生存的，他们只需要一点点利润空间，追求大量出货。这类经销商通常规模较大，网络不稳定，但一旦砸价，影响范围大，破坏性强，容易带动其他本分的经销商窜货。
七分策略三分管理
既然企业在管理上无力解决乱价，那么不妨试试“策略”。就像“大禹治水”，不用“堵”而用“疏”。治理乱价，管理如“堵”，策略如“疏”，仅仅依靠管理围追堵截，并不能解决乱价的根本，且成本巨大。“七分策略，三分管理，以疏为主，疏堵结合”，不失为一剂良方。
1．“上对花轿嫁对郎”
三、四级市场经销商通常可以分为：
品牌型：具备品牌运作意识，本身就已经做成了品牌，得到同行的认可，被同行视为标杆；
营销型：规模中等，意识好，无论销售能力还是管理能力都很突出，能够迅速稳定地运作一个好产品：
销售型：销售能力强，管控能力较弱，产品流量大，但不可控性强；
潜力型：具备运作能力，但实力有限，长期从事二批经营；
封闭型：主要指安于现状的“坐批”。
企业在选择经销商时，就要带有很强的目的性。如果你想精耕细作，长远经营，就选品牌型经销商，利用其优秀的网络覆盖能力、市场操控能力，迅速占领市场；中小企业的产品则适于选择潜力型经销商，通过厂商联动配合，在取得市场同时带动经销商的发展。如果产品上市的目的是扰乱对手的市场秩序，就要选择那些喜欢投机倒把的销售型经销商，利用其大量抛货、砸价的特点，带动大规模“窜货”，迫使对手退出市场，为自己的运作减轻阻力。
2．“抓大管小”
大经销商在市场上乱价，造成的破坏是不可控的、毁灭性的，小经销商相对好些。因此，一定要通过渠道***策、管理机制，牢牢牵引住大经销商；对小经销商，则可策略加管理，注意掌握其产品流向、价格，如发生乱价、窜货，严惩不怠，“杀鸡给猴看”。
3．“以商治商”
治理乱价，厂家监督能力实在有限，更有效的办法是建立一套“以商治商”的市场策略，让经销商监督经销商。监督举报者可以得到更大的实惠和好处，而对于乱价窜货者的惩罚额度一定要超过其乱价、窜货所带来的利润。经销商之间互相监督，要比企业自己管理更有效率。
国内某著名家电企业，曾经在湖北省遭遇过大规模窜货，产品在各个县市之间互相“砸价”，渠道利润恶性缩减，市场濒临崩溃。
新上任的区域经理制定了“以商治商”的策略：凡有经销商在本区域发现恶意砸价、窜货的其他经销商，均可以乱价价格收购，并上报厂家，厂家核实无误，按照规定价格回收所有经销商购买的砸价产品。这样，经销商举报乱价产品后，能够在乱价价格和原有价格之间赚一个差价，价格砸得越厉害，举报者得到的价差越大。
同时，在核实窜货、乱价经销商的身份后，对其进行双倍乱价额度的罚款。罚款除了补偿举报者的差价以外，还对优秀经销商进行奖励。
一时间，区域内各经销商纷纷以举报乱价为获利途径之一，互相揭发、互相举报，而厂家则稳坐***，只赚不赔。新***策实施不到两个月，经销商逐渐明白了厂家的用意，叫苦不迭，窜货乱价之风则戛然而止，市场重新稳定下来。
此外，产品策略中的产品功能性组合、产品与渠道配合性、产品与市场适应性，价格策略中价格梯度合理设置，以及促销策略中的联动促销，都是控制“乱价”的好方法，值得大家仔细研究。