学文网医药品牌篇1
面对繁多的医药产品，消费者往往难以作出准确的区分，其购买行为常常建立在积习的基础上。如一些保健品、药品，仅仅因为过去用过它，所以现在还用它。这种行为就是一种简单重复的购买行为。那么，如何破除消费者的这种积习，使之愿意使用新产品呢？此时，产品正确的品牌定位就显得很重要了。今天的医药企业所面临的市场越来越细分化，是因为消费者的消费越来越具有个性化特征。因此，任何医药企业都必须选择特定的消费群体作为自己的利益市场，这也引出了药品品牌定位的问题。品牌-[飞诺网]
1医药产品品牌定位的涵义
“品牌定位”的观念在广告界始现于20世纪70年代，80年代以后，“品牌定位”一词逐渐与品牌形象并列在一起使用。事实上，两者之间存在着明显的不同。品牌定位基于鲜明的竞争导向，而品牌形象则包含着对品牌定位的策略选择。因此，我们可以说，所谓医药产品的品牌定位，就是指建立（或重新塑造）一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。
2医药产品品牌定位的基础
未来的医药市场格局是由医药产品品牌来划分的，医药企业的定位目标需要通过使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合来确定。医药企业需要通过医药产品的品牌向目标消费群传递其希望了解的内容，使产品品牌的价值特征和宣传点与顾客的关键购买动机一致。品牌所表现的是药品与消费者之间的关系。药品品牌不只反映药品的特征或功能，更重要的在于赋予药品一种与众不同的思想内涵，渗透着某种情感，从而引起消费者的共鸣，实现与消费者的沟通，最终成为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中[1]。
消费者在选择药品品牌时，一方面关心的不只是单一药品品牌的特征；另一方面，由于思维的局限又不可能了解大批药品品牌的特征。总的来说，药品品牌具有理性和感性两大特征，理性是以医药产品品牌的实际功能为基础的，而感性则是与想象力相联系，须以消费者自我价值的提高为基础。如果丽珠得乐仅仅是高科技的胃药，而没有以“其实男人更需要关怀”的情感价值去感动人们的内心世界，就与一般胃药没什么区别。
2.1在医药产品品牌定位的过程中，必须依据下列标准
2.1.1对消费者而言，定位必须是能切身感受的。如果不能让消费者作为评定药品品牌定位的质的标准，这种定位就失去了意义。例如，海王银得菲称其产品功能是快速消除感冒症状，尤其是鼻部症状，其在定位时就抓住了“快”这个主题。
2.1.2定位后一定要以药品的真正优点为基础。任何文过饰非或者夸大优点的行为都可能导致购买者的怀疑，进而破坏厂商的形象，最终导致失败。
2.1.3定位应凸显竞争优势。虽然对药品优势不能够夸大其辞，但也要突出其无与伦比的优势，要强化优点，而不是泛泛而谈。只有如此才能保住产品竞争优势，才能确保顾客忠诚。
2.1.4定位要清楚明白。过分复杂的药品品牌，不易为消费者所接受[2]。例如，芬必得就清楚定位于“有效针对各种肌肉骨骼疼痛，12小时持续缓解疼痛”。
2.2医药产品品牌定位的角度选择
药品品牌定位应以顾客满意程度为基础，药品品牌只有为消费者所认知才可能有发展的空间。所以，对一家医药企业而言，最主要的挑战显然就是如何抓住消费者的偏好，让消费者认为你的药品比别人的要好，唯此，才能赢得消费者的青睐，获得持续的竞争优势。
2.2.1药品本身的特征定位：即从药品的疗效、副作用等方面进行定位。例如，西安杨森的息斯敏号称“无嗜睡抗过敏”。
2.2.2使用/应用定位：根据产品的某项使用或者应用功能定位。例如，佳得乐（Gatorade）被介绍成是一种运动员所需要的补充体液的夏季饮料，后来它又发展出了一种冬季定位策略，作为医师推荐给“要多喝水”的流感患者可以选择的一种饮料。
2.2.3***途径定位：如利君沙的“进入细菌内部杀灭细菌”、荣昌肛泰的“贴肚脐治痔疮”等。
2.2.4疾病症状定位：如巨能钙的“腰酸、背痛、腿抽筋”。
2.2.5竞争者定位：以一竞争产品作为参考点来定位产品。例如，泰诺针对阿司匹林***头痛可能导致胃出血的弱项，提出“不会引起胃出血的头痛药”[3]。
3医药产品品牌定位的决策
3.1医药产品品牌定位的步骤
对医药产品品牌的拥有者来说，进行产品品牌定位的目的是建立公司所期望的、对本细分市场内大量消费者有吸引力的竞争优势。因此，产品品牌定位的步骤应围绕着对竞争优势的明确、选择和有效的市场传达进行。
3.1.1明确潜在的竞争优势：所谓竞争优势，按照美国著名战略大师波特的描述，是能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独特效益，这就是超值。因此，竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。
3.1.2选择竞争优势：选择竞争优势主要考虑3个方面：差别化利益值得开发的前提条件、确定差别化利益的数量以及确定具体的差别化利益。
并不是所有的品牌差别都是有价值的，有的差别不能作为细分的依据。因为每种差别都有可能增加公司的成本和顾客的利益，所以公司要细心选择每种区分自己和竞争对手的途径。一种差别化利益值得开发的前提条件应当包括：重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益；区别性——它或者不是由其他公司所能提供的，或者是由公司以一种十分与众不同的方式提供的；优越性——它比用其他方式获得相同利益来得优越；沟通性——对于顾客来说是可以沟通的，并且可见的；优先权——不易被竞争者效仿；负担得起——顾客能够支付得起的这种差别性的费用；盈利性——公司介绍这种差别性是有利可***的[4]。
3.1.3确定不同的品牌定位战略：毫无疑问，领先者自有其成功之道，他们需要保持自己的做法，发扬光大。那么，后来者又该怎么做呢？后来（或落后）品牌们常想：“领导品牌能做到最大，他们肯定知道怎么做有效。让我们也这样做吧，只是要做到更好。”实际上，“更好”的想法并不妙，这样做其实是把营销当成了“竞赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，后来者（或落后者）完全失去了发挥出自己的战略的机会。要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，就是需要确定不同的定位战略。
举一个例子，香港康富来国际公司2000年底的时候欲进入庞大的补血产品市场，开发一个比红桃K“更好”的产品——康复来补血鸡精（即后来的血尔口服液），准备以“既补血又强身”的定位推向市场。这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场本身就比较困难，更别提与领导品牌分庭抗礼了。但康富来公司却明智地调整了定位策略，既然红桃K的承诺是“补血快”，那么，在它的对立面就存在有第2品牌乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。最后，因为血尔口服液的出现，人们削弱了对红桃K的购买理由——谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢[5]？
3.2传达医药产品的品牌定位
医药产品的品牌定位是通过有效地传播而形成的。人们常说：在传播层面上，少就是多，舍就是得。品牌定位的一个简单的道理是——聚焦于一个概念上，并把它推入心智。如果说找到一个简单的概念有什么窍门的话，那就是，在编造你那公之于众的故事的时候，必须要懂得舍弃，懂得舍弃才懂得拥有，如果其他人也能说出你要说的东西，放弃它；如果它需要复杂的证明去分析，忘了它；如果它和认知不一致，避开它。所以，医药产品的品牌定位并非确定药品真正是什么，而是期望消费者对药品产生什么样的认知。医药企业可以选择不同的定位策略，通过拟定定位主张，结合产品品牌的包装、销售渠道、促销方式、品牌形象等向医药市场传达定位概念。
脑白金的成功，可以说准确有效的广告定位居功至伟。“今年过年不收礼，收礼只收脑白金。”简单的一句话，明确地告诉消费者，脑白金是一种礼品，而且是人们在选择礼品时的首选。这一定位可谓老谋深算。由于目前国内的保健品的广告宣传经常夸大其词，既能“包治百病”又能“强身健体”，使得保健品在中国已经产生严重的“信任危机”。脑白金没有步其后尘，而是独辟蹊径，将自己定位于具有时尚感的礼品上，从而成功地创造出具有巨大潜力的市场空间，并且通过反复强化式的宣传和琅琅上口的广告语，使脑白金这一礼品定位诉求家喻户晓。在消费者心中已经形成了送脑白金就是送礼品的心理定势，脑白金也就随之成为了礼品市场上当之无愧的第一品牌[6]。
今天的医药企业生存在一个复杂的、不稳定的环境中，在这样的环境中，生产商、分销商、顾客、合作者、竞争者、投资者任何一方的力量都不可忽视。而在这个不断变化的、具有柔性的市场环境中，医药产品品牌必须很宽泛，以便接触到所有的目标消费者；医药产品品牌必须很简单，以便让消费者都明白；医药产品品牌必须很有内涵，以便向纵深发展；医药产品品牌必须很特别，闪耀个性化色彩。对于一家医药企业来说，医药产品品牌定位是否成功，直接关系到企业的生存与发展。
参考文献
[1]成明中小企业入世发展战略[M]北京：九州出版社，2002：171～177
[2]***岗品牌批判[M]广州：广州出版社，2000：219～222
[3]蓝青山主编OTC药品营销实战技巧[M]上海：上海三联出版社，2001：43～44
[4]何佳讯品牌形象策划——透视品牌营销[M]上海：复旦大学出版社，2000：292～296
医药品牌篇2
出诊医生：老骥伏枥（上海某营销机构策划经理）
杨昌顺（上海海虹今辰药业市场总监）
[主诉]“产品拉企业”路漫漫
R药企的产品较多，但市场知名度不高，多以普药为主，在当地并无较大竞争力。企业属于典型的“捡漏”公司，借助省外商的力量“把本地姑娘嫁得远远的”，这是公司延用至今的产品营销策略。况且有些商也不愿意本地产品，只省外市场保护得好、有足够利润空间的产品，R药企正是抓住了商的这个心理，靠省外商操作几个包装独特的产品以及本地普药的销售利润过活。
近几年，市场竞争进一步加剧，年轻有为的李经理担任R药企的营销总经理，他指出，靠商生存迟早要走下坡路，若能在省内操作公司的一种心血管缓释片，一来可以打造此产品品牌，二来可以借此产品提升企业知名度。R药企考虑良久，同意了他的构想。
两条腿走高端
在李经理看来，“缓释”本身就是卖点，强调延缓药物在体内的释放、吸收、代谢等过程，以延长药效，可借助市场上心血管缓释制剂厂家不多的优势开始在省内招商。但多数业务员对此产品信心不足，高端市场上的心血管药物比比皆是，成就一个产品品牌并非易事。为了鼓励销售人员，李经理多次召开动员大会，还拿出了区别于其他产品的激励机制，同时借用其他厂家高端市场常用的营销手段，如医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等配合省内人的操作。产品推广***策的灵活性让业务员感觉激励商困难不大，30多元的零售价对多数商而言也有一定的利润空间，商应该会考虑。
事实上，李经理也没有更合适的营销策略，他认为，产品已经“提取”了营销费用，只要遵循市场保护规则，同时约束商，拿出营销费用配合市场开发就可以了。
经过近两年的市场操作，该产品的销售量开始上升，但知名度没有达到预期效果。为此，李经理多次为业务员打气：“某企业推广一心血管产品时，在北京召开学术推广会后迅速打开全国市场，无非借助公众媒体和自身品牌影响力。而我们目前的目标很低，在当地打响品牌绝对没有问题。”于是，R药企继续招商，继续配合人推广，开发打造地方品牌。
与此同时，R药企也认识到，所谓商就是人通过关系和渠道打进医院，以某市来说，大大小小的医院有二三十家，若由人垄断某市，则只能做几家医院。在处方药不能在大众媒体打广告的前提下，提高产品知名度让每个市区有影响力的医院都能用此产品，逐渐获得医生和患者的认同才是最终目的。因此，R药企一方面鼓励人深挖细耕，一方面要求业务员走下去，和医院医生沟通，让医生逐渐认同产品。在此基础上，R药企通过一些推广模式（如配合医生撰写论文等）逐渐接触更多医生，赢得医院认同。
以变应变走普药
“天有不测风云”，正当R药企踌躇满志地推广该产品时，该产品却受国家***策影响，零售价由原先30多元降到10多元，商已无利润空间。R药企高层研讨认为，该产品可能会走上死路。李经理却比较乐观，在他看来，经过两年的运作，产品在市场上有了一定的知名度，关键在于如何寻找一种更好的模式继续操作。
事实印证了R药企高层的猜想，所有者逐渐放弃该产品，他们强调彼此合作愉快，但“不可抗因素”使他们只能忍痛割爱。李经理却不愁，他又有了新的营销方案：放弃制，走普药路线，要求所有业务员和经销商沟通，给予一定的激励***策，经销商多会进货。果不其然，多数经销商愿意进此产品，原因在于R药企前期的“学术推广”使一些经销商对产品早有意思，只是一直拿不到货，虽然现在产品价格大跌，但对经销商而言并不重要，因为经营普药不能简单靠“加价”，而要靠“走量”，多数经销商仍愿意接受此产品。
随后，李经理要求业务员把工作重心由医院转移到经销商身上，尤其要多接触经销商的工作人员，即负责发货人，与他们建立良好的人情关系。其中的“潜规则”不言而喻，鼓励商业公司的发货人员派送自己的心血管缓释片，而多数医院对此并不反对，毕竟医院前期一直在用这个产品。
目前，R药企的工作重点仍为经销商，李经理的目标是在全省打造品牌产品，再以产品带动企业影响力，进而带动其他产品的销售。目前来看，此营销战略方案有一定效果，却不显著。不过，李经理有足够的信心和耐力，当前的R药企正积极筹措营销方案，在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，在李经理看来，打造品牌绝非一朝一夕之事，需要一个漫长的过程，“以产品带动企业”这条路必须要走，他相信R药企的明天会更好。
[初诊]单腿跳，跑不远
打造品牌，就是要塑造一种公信力。对于处方药，其主旨人群有两类：其一是经销商或商，其二是医生。当然，由于消费者行为的转化和OTC产品的特性，药店店员和消费者的影响力也将越发重要。
那么怎样获得这种品牌公信力呢？
做品牌，首先是韧性。就是要坚持做，长期做。滴水穿石，其力不小。该缓释片虽然经过两年的市场操作，知名度没有达到预期效果，但销售量上升，走普药路线仍能保证进院和销售。坚持是一种投入，历史是一种资本，这是打造品牌的基础。
其次，韧性之外，关键是产品。这是李经理值得商榷和补足的地方。星巴克创始人霍华德说过一句话：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”无论是打造全国品牌抑或是区域品牌，搞自营、或经销，产品无力，品牌势必无力。本案的心血管缓释片，从后期降价的力度来看，该品种的市场竞争力和抗价能力相对较弱，在***策频出的医药市场，风险自然较大。
第三，单腿跳，跑不远。李经理只重视“推”，招商传播和推广、发展商，不重视“拉”，没看到其对品种的品牌包装。市场推广也只是采取了勤沟通、赞助论文等简单形式，没有看到产品的学术化工作。
正因为上述原因，李经理想通过该产品带动企业品牌，进而提升其他产品销售量的营销方案才会效果有限。至于普药营销的成败目前还不好预估，但只要保持持之以恒打造品牌的决心、信心和耐心，市场是会有所回报的。
[处方] 增加品牌策划
一个好的学术概念，一套经过整合和策划的学术物料，一组卖点清晰、创意独到的传播武器（如DA、故事型专题片、终端传播媒体等），配合已有的市场工作，都可以大幅改善品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。因为消费者体验一个品牌的过程分为4步，从认知体验到购买体验，再到使用体验和价值体验。如果不能在认知体验环节中有到位的品牌表现，其后的市场工作难度就会加大。（老骥伏枥）
[次诊]思路不清，难成品牌
通过产品品牌带动企业影响力，这一思路本身没有问题，但打造产品品牌的思路不清楚。李经理有意在高端市场打造产品品牌，亦即在二三级医院市场的医药专家领域打造产品品牌，可随后的品牌打造手法却借用了其他厂家的医药网站招商、专业媒体软文宣传、药交会摊位推广等营销手段，这三种手段除媒体软文外，都是招商的常用手法。可见，在操盘者心目中，“高端市场”的医药专家和运作“高端市场”的商并没有区分开。品牌打造该以谁为目标，一开始就没有明确，没有定位，也没有理清思路。思路不清楚，市场行动就飘忽善变。所以，商一提出因不可抗因素只能忍痛割爱时，李经理立马将产品转为普药操作，心里还“不愁”！
总体看来，由于操盘手李经理品牌运营高度不够，导致品牌打造指引下的战略执行飘忽不定：心里想着在高端医药专家领域打造产品品牌，品牌资源的实际投放却主要在商群体。在降价之后，商集体退出，李经理又转入R药企比较擅长的普药物流继续努力，品牌资源投入自然也就退出高端市场，转入医药商务物流领域。品牌打造缺乏定位和聚焦，终将无所成。
[处方] 坚定打造高端市场品牌
思路决定出路，只有明确打造品牌的战略思路，战略执行才能不出偏差。李经理选择的心血管缓释药属于处方药，有一定的特点。在笔者看来，只要有一个独特的卖点、价格合适，就可以在医院卖好。因此，在降价之前，该产品还是具备承载品牌的特点，可以背负R企业打造品牌的重任，操作得当，持续下去，还是可以慢慢磨出品牌的。
现在的问题是：降价了，***策环境变了，品牌战略思路是不是也要变呢？答案是否定的，战略思路可以不变。眼前的方法有两个：一是增加每盒药的粒数，二是增加每粒药的含量。R药企可以在原有药量的基础上翻两倍或三倍，让药价达到或超过原先的30多元，这样医院市场还可以继续做。更长远的方法是，充分比对缓释剂型和普通剂型在疗效、质量方面的差异，找出缓释剂型的优势，向***提出不按“差比价”执行，积极寻求提价，但操作比较难。眼前的方法是延续医院市场运作的持续性。长远的方法，做成了，自然是好事，做不成，也不至于市场就没有了。（杨昌顺）
[再诊]半生不熟，难成大器
降价之前，产品销售量开始上升，即产品刚开始完成前期医院开发，经过商的辛勤劳作，终于可以开始逐步上量了。一般而言，这个阶段也就是部分医生刚刚了解产品并开始试用，离成为处方习惯还有一段路要走，产品最多处于半生不熟的状态。在处方药的产品生命周期中，只有大量医生在内心深处认可产品并主动大量处方，才能认为产品进入了成熟期。这个时候，推广和宣传力度可以逐步下降，产品逐步进入普药市场领域，以期获得更大范围的覆盖，让尽可能多的人群使用产品。
可是李经理的心血管缓释药，由于竞争激烈，商撤出后，高端市场医药专家的处方惯性恐难维持较长时间，此时，产品又通过普药商务领域的医药物流大量铺货，“送货人”激励得再好，也无异于缘木求鱼、无源之水。最好的情况是，其他公司还有不同剂型的同类产品在推广，李经理继续“捡漏”，跟着卖点货，不至于饿死，一切回到原点。
因此，李经理不坚持在高端市场奋斗，在产品半生不熟的情况下转战普药领域，无异于死路一条。
[处方] 自建队伍介入高端医院市场
李经理还有一个自相矛盾之处，他曾向R药企提出靠商生存迟早要走下坡路，且不论此观点的对错，既然提出了制的弊端，那么R药企就该不靠商了吧，可是不然，李经理后来还是在靠商搞“试点”！
笔者以为，既然李经理已经指出了制的弊端，就应该勇敢去克服。不，那就自建队伍。若担心风险太大，那么产品大降价后、商打算撤出的时候，就是企业低成本进入的最佳时机，其风险甚至比企业一开始就自建队伍开发医院要小得多。降价后，商没有利润不愿推广，但企业还是有利润的，尤其是增加剂量后，利润也在增长。一般来讲，这个利润完全可以支撑一支队伍的生存和发展。
可是，李经理已经让产品进入了普药商务领域，还有救吗？答案是肯定的。既然医药物流已经发货了，那就发吧，但是要逐渐收缩。赶紧建立队伍接受无人管理的医院市场，用大规格高价产品全面替代被降价的产品，积极处理由此造成的各种问题：物流乱象、医生异议处理、商补偿等等。相信假以时日，商主动放弃的地盘在被企业细细耕耘之后，还是会获得丰收的。
李经理打算在终端市场（诊所、卫生院、药店等）继续推广此产品，笔者以为切不可取。理由一：没有高端医师的推介及处方带动，又缺乏大量媒体传播，OTC难有销量，诊所及卫生院也难成气候；理由二：该产品为处方药，OTC销售有限制，宣传也受限制，品牌更难打造。最终就是死路一条。
有了队伍，有了产品的终端铺货，有了稳定销售，才有像R药企这样的小企业打造品牌的基石，品牌也必将随着销售额的增长而提升，带来销售的增长，实现品牌与销量的良性循环，最终带动企业品牌的提升。（杨昌顺）
[总结]造品牌“不抛弃，不放弃”
笔者要向以李经理为代表的企业高管表达敬意。无论是做销售，还是做品牌，在严酷的市场面前，都需要保持这样一种“韧性”，借用那句流传甚广的台词，就是“不抛弃，不放弃”。在任何困难面前，都应该保持着旺盛的斗志。
医药品牌篇3
关键词:医药产品；市场细分；目标消费者；品牌定位
面对繁多的医药产品，消费者往往难以作出准确的区分，其购买行为常常建立在积习的基础上。如一些保健品、药品，仅仅因为过去用过它，所以现在还用它。这种行为就是一种简单重复的购买行为。那么，如何破除消费者的这种积习，使之愿意使用新产品呢？此时，产品正确的品牌定位就显得很重要了。今天的医药企业所面临的市场越来越细分化，是因为消费者的消费越来越具有个性化特征。因此，任何医药企业都必须选择特定的消费群体作为自己的利益市场，这也引出了药品品牌定位的问题。品牌-[飞诺网]
1 医药产品品牌定位的涵义
“品牌定位”的观念在广告界始现于20世纪70年代，80年代以后，“品牌定位”一词逐渐与品牌形象并列在一起使用。事实上，两者之间存在着明显的不同。品牌定位基于鲜明的竞争导向，而品牌形象则包含着对品牌定位的策略选择。因此，我们可以说，所谓医药产品的品牌定位，就是指建立（或重新塑造）一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。
2 医药产品品牌定位的基础
未来的医药市场格局是由医药产品品牌来划分的，医药企业的定位目标需要通过使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合来确定。医药企业需要通过医药产品的品牌向目标消费群传递其希望了解的内容，使产品品牌的价值特征和宣传点与顾客的关键购买动机一致。品牌所表现的是药品与消费者之间的关系。药品品牌不只反映药品的特征或功能，更重要的在于赋予药品一种与众不同的思想内涵，渗透着某种情感，从而引起消费者的共鸣，实现与消费者的沟通，最终成为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中[1]。
消费者在选择药品品牌时，一方面关心的不只是单一药品品牌的特征；另一方面，由于思维的局限又不可能了解大批药品品牌的特征。总的来说，药品品牌具有理性和感性两大特征，理性是以医药产品品牌的实际功能为基础的，而感性则是与想象力相联系，须以消费者自我价值的提高为基础。如果丽珠得乐仅仅是高科技的胃药，而没有以“其实男人更需要关怀”的情感价值去感动人们的内心世界，就与一般胃药没什么区别。
2.1 在医药产品品牌定位的过程中，必须依据下列标准
2.1.1 对消费者而言，定位必须是能切身感受的。如果不能让消费者作为评定药品品牌定位的质的标准，这种定位就失去了意义。例如，海王银得菲称其产品功能是快速消除感冒症状，尤其是鼻部症状，其在定位时就抓住了“快”这个主题。
2.1.2 定位后一定要以药品的真正优点为基础。任何文过饰非或者夸大优点的行为都可能导致购买者的怀疑，进而破坏厂商的形象，最终导致失败。
2.1.3 定位应凸显竞争优势。虽然对药品优势不能够夸大其辞，但也要突出其无与伦比的优势，要强化优点，而不是泛泛而谈。只有如此才能保住产品竞争优势，才能确保顾客忠诚。
2.1.4 定位要清楚明白。过分复杂的药品品牌，不易为消费者所接受[2]。例如，芬必得就清楚定位于“有效针对各种肌肉骨骼疼痛，12小时持续缓解疼痛”。
2.2 医药产品品牌定位的角度选择
药品品牌定位应以顾客满意程度为基础，药品品牌只有为消费者所认知才可能有发展的空间。所以，对一家医药企业而言，最主要的挑战显然就是如何抓住消费者的偏好，让消费者认为你的药品比别人的要好，唯此，才能赢得消费者的青睐，获得持续的竞争优势。
2.2.1 药品本身的特征定位：即从药品的疗效、副作用等方面进行定位。例如，西安杨森的息斯敏号称“无嗜睡抗过敏”。
2.2.2 使用/应用定位：根据产品的某项使用或者应用功能定位。例如，佳得乐（gatorade）被介绍成是一种运动员所需要的补充体液的夏季饮料，后来它又发展出了一种冬季定位策略，作为医师推荐给“要多喝水”的流感患者可以选择的一种饮料。
2.2.3 ***途径定位：如利君沙的“进入细菌内部杀灭细菌”、荣昌肛泰的“贴肚脐治痔疮”等。
2.2.4 疾病症状定位：如巨能钙的“腰酸、背痛、腿抽筋”。
2.2.5 竞争者定位：以一竞争产品作为参考点来定位产品。例如，泰诺针对阿司匹林***头痛可能导致胃出血的弱项，提出“不会引起胃出血的头痛药”[3]。
3 医药产品品牌定位的决策
3.1 医药产品品牌定位的步骤
对医药产品品牌的拥有者来说，进行产品品牌定位的目的是建立公司所期望的、对本细分市场内大量消费者有吸引力的竞争优势。因此，产品品牌定位的步骤应围绕着对竞争优势的明确、选择和有效的市场传达进行。
3.1.1 明确潜在的竞争优势：所谓竞争优势，按照美国著名战略大师波特的描述，是能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独特效益，这就是超值。因此，竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。
3.1.2 选择竞争优势：选择竞争优势主要考虑3个方面：差别化利益值得开发的前提条件、确定差别化利益的数量以及确定具体的差别化利益。
并不是所有的品牌差别都是有价值的，有的差别不能作为细分的依据。因为每种差别都有可能增加公司的成本和顾客的利益，所以公司要细心选择每种区分自己和竞争对手的途径。一种差别化利益值得开发的前提条件应当包括：重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益；区别性——它或者不是由其他公司所能提供的，或者是由公司以一种十分与众不同的方式提供的；优越性——它比用其他方式获得相同利益来得优越；沟通性——对于顾客来说是可以沟通的，并且可见的；优先权——不易被竞争者效仿；负担得起——顾客能够支付得起的这种差别性的费用；盈利性——公司介绍这种差别性是有利可***的[4]。
3.1.3 确定不同的品牌定位战略：毫无疑问，领先者自有其成功之道，他们需要保持自己的做法，发扬光大。那么，后来者又该怎么做呢？后来（或落后）品牌们常想：“领导品牌能做到最大，他们肯定知道怎么做有效。让我们也这样做吧，只是要做到更好。”实际上，“更好”的想法并不妙，这样做其实是把营销当成了“竞赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，后来者（或落后者）完全失去了发挥出自己的战略的机会。要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，就是需要确定不同的定位战略。
举一个例子，香港康富来国际公司2000年底的时候欲进入庞大的补血产品市场，开发一个比红桃k“更好”的产品——康复来补血鸡精（即后来的血尔口服液），准备以“既补血又强身”的定位推向市场。这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场本身就比较困难，更别提与领导品牌分庭抗礼了。但康富来公司却明智地调整了定位策略，既然红桃k的承诺是“补血快”，那么，在它的对立面就存在有第2品牌乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。最后，因为血尔口服液的出现，人们削弱了对红桃k的购买理由——谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢[5]？
3.2 传达医药产品的品牌定位
医药产品的品牌定位是通过有效地传播而形成的。人们常说：在传播层面上，少就是多，舍就是得。品牌定位的一个简单的道理是——聚焦于一个概念上，并把它推入心智。如果说找到一个简单的概念有什么窍门的话，那就是，在编造你那公之于众的故事的时候，必须要懂得舍弃，懂得舍弃才懂得拥有，如果其他人也能说出你要说的东西，放弃它；如果它需要复杂的证明去分析，忘了它；如果它和认知不一致，避开它。所以，医药产品的品牌定位并非确定药品真正是什么，而是期望消费者对药品产生什么样的认知。医药企业可以选择不同的定位策略，通过拟定定位主张，结合产品品牌的包装、销售渠道、促销方式、品牌形象等向医药市场传达定位概念。
脑白金的成功，可以说准确有效的广告定位居功至伟。“今年过年不收礼，收礼只收脑白金。”简单的一句话，明确地告诉消费者，脑白金是一种礼品，而且是人们在选择礼品时的首选。这一定位可谓老谋深算。由于目前国内的保健品的广告宣传经常夸大其词，既能“包治百病”又能“强身健体”，使得保健品在中国已经产生严重的“信任危机”。脑白金没有步其后尘，而是独辟蹊径，将自己定位于具有时尚感的礼品上，从而成功地创造出具有巨大潜力的市场空间，并且通过反复强化式的宣传和琅琅上口的广告语，使脑白金这一礼品定位诉求家喻户晓。在消费者心中已经形成了送脑白金就是送礼品的心理定势，脑白金也就随之成为了礼品市场上当之无愧的第一品牌[6]。
今天的医药企业生存在一个复杂的、不稳定的环境中，在这样的环境中，生产商、分销商、顾客、合作者、竞争者、投资者任何一方的力量都不可忽视。而在这个不断变化的、具有柔性的市场环境中，医药产品品牌必须很宽泛，以便接触到所有的目标消费者；医药产品品牌必须很简单，以便让消费者都明白；医药产品品牌必须很有内涵，以便向纵深发展；医药产品品牌必须很特别，闪耀个性化色彩。对于一家医药企业来说，医药产品品牌定位是否成功，直接关系到企业的生存与发展。
参考文献
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[4]何佳讯?品牌形象策划——透视品牌营销[m]?上海：复旦大学出版社，2000：292～296
医药品牌篇4
为此，我们要做好三件事：
第一件事，提出一个品牌承诺。 中美史克的承诺是“让人们能够做到更多，感觉更舒适，生活更长久，从而改进人类的生活质量”，所以他们推出了系列的高品质药品，有新康泰克、芬必得、必理通、泰胃美、史克肠虫清、兰美抒等；美国强生多年来一直秉承“因爱而生”的品牌理念，致力于中国的公益活动，围绕婴儿、儿童、青少年、成人、老年人等人群开展不同形式和内容的企业社会责任活动，如婴儿抚触项目、新生儿窒息复苏术培训，“儿童安全”系列项目，参与“国际青年成就组织”项目，关爱打工子弟健康教育、支持中华骨髓库扩容项目，糖尿病患者健康教育等项目等。 中药行业翘楚同仁堂，坚持“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的古训，形成了“配方独特、选料上乘，工艺精湛、疗效显著”的制药特色，并得以世代弘扬，为中药行业发展树立了标杆。
第二件事，品牌承诺要量力而行。
有些企业喜欢随便承诺，本来自己的产品品质不是最好，但品牌口号是以品质为主；本来服务不到位，却说自己是精品服务，结果导致消费者有上当的感觉。对于品牌承诺而言，重要的不是承诺了多少，而是做了多少、兑现了多少。
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【论文摘要】同样都是老鼠，为何有老鼠与米老鼠之别？这就是品牌与非品牌的概念。一提到品牌有很多人都觉得很玄妙，事实上并非如此。就如制药工业中的品牌，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分没有任何区别，可是在销售上利君沙与琥乙红霉素相差甚远。利君沙就是“米老鼠”，而琥乙红霉素就是“老鼠”；利君沙就是品牌，琥乙红霉素就不是品牌。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。
一、品牌策略与执行
在医药行业中有一个非常显著的特点，就是所谓的“小市场，大营销”。这个行业有一个单品的销售额超过10亿元人民币的是凤毛麟角，它不同于啤酒、饮料等产品的市场很大，所以说是“小市场”。为什么说是大营销呢？我们先看一看电视里的广告就知道了，医药产品的广告投放量相当大，在当前的媒体投放中占有很高的比例。也就是说，在今天激烈竞争的环境中，我们制药工业的营销费用投入是很大的。营销什么？当然是营销我们的产品。而营销的最终目的就是为了建立一个知名度高、美誉度高的强势品牌。
品牌从何做起？制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。产品卓越是我们一直努力追求的方向。如果我们有“万艾可”这样的产品，我们根本就不用为打广告而犯愁，也不会担心搞促销之类的事情，这个药也会卖得很好，因为它相对卓越。国内众多药厂虽然在研发经费上不设上限，但是目前中国企业没有哪一家敢一年投入10亿元人民币来做研发的，因为研发来得太慢。
如果没有最好的产品怎么办？现阶段中国制药工业的成功者们，他们的成功大多是建立在市场卓越基础上的。换而言之，他们是找准了市场定位，再通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢？你可以这么想，也可以模仿别人，但是你清楚这一点：过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。由此我们必须具体情况具体分析，因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于创新，不断创新。别人的东西是拿不过来的，结合自己的文化进行创新才能获取成功。而创新需要的，就是执行上的卓越。
二、医药企业营销中的“推”与“拉”
制药工业的营销宝典是什么？实际上，无论是4C还是4P，营销都可以简单地归结为两个方面：“推”和“拉”。举个例子，假如一个人感冒了，到医院看病，医生给他开治痔疮的药，他当然不会相信这个医生的话。但是假如有一套理论说“感冒是由痔疮引起的，治好痔疮就可以治愈感冒”，那么医生给他开治痔疮的药，他就会相信。
处方药与非处方药不同之处在于处方药营销的对象是医生，所谓“拉动”的概念就是要给医生一个说法，只要有一个说法。那么医生就有理由开处方了。但是，有一个说法之后，在非常多的药品中，医生是否会选择这个产品？在这种情况下，就必须予以“推动”。因此，“推”和“拉”要结合，“拉动”就是给医生一个开处方的理由，树立学术地位，普及医药教育；“推动”就是给医生一个开处方的动力，让自己的药品能进到医院里来。只有“推”“拉”结合，才能让医生有理由开处方且愿意开处方。
非处方药的营销实际上也可以归结为“推”和“拉”。由于在OTC的营销链条上我们实在找不到像医生那样的角色，于是医药企业的“拉动”对象就不得不面向产品定位的消费者。所谓“拉动”，就是让消费者产生购买的欲望，并且买得起；所谓“推动”，就是让顾客买得到，能够很方便地买得到。所以对于对非处方药的营销来说，就必须做品牌。需要特别关注的是这几年药品零售商业的发展速度远远超过批发企业的发展速度，而药店在做品牌经营的同时更希望与制药企业进行联盟与合作。因此，药店特别是连锁药店将成为OTC药品销售的关键力量。
三、企业品牌与产品品牌
医药企业做品牌时遇到的另外一个难题是企业品牌和产品品牌的关系。比如在我提到杨森时人们会想到什么？会想到吗丁啉、达克宁。提到天士力时人们又会想到什么？一定会想到丹参滴丸。但一提到杨子江，我相信大部分人会哑口。可是扬子江在我们国家却是销售额位居前三名的制药企业，它的产品一点都不少。可为什么人们对它的名字那么陌生？是因为它的药更多地是在医院里做处方药，所以它的产品品牌知名度会小一些。由此对于我们来说就会产生这样一个疑问，到底是做产品品牌还是做企业品牌好？其实西药制药企业内心一直有个愿望，希望摆脱“一牌独大”的状态。但是根据目前的情况来看，西药制药企业甚至包括一些中药制药企业，想以企业品牌来带动产品销售是一件很不容易的事情。在这种情况下，我们只好先做产品品牌。至于最终能不能做好企业品牌，当我们国家的行业集中度非常高的时候，高到50家、10家、8家制药企业的销售额占到总销售额80%-90%的时候，制药企业的品牌对自己的产品群的销售会起到很大的帮助作用。
21世纪是一个竞争激烈的世纪，没有核心竞争力的企业是难以在激烈竞争中立足的。企业现有的所有竞争力优势，包括资源优势、技术优势、人才优势、营销优势，最终都会转化为企业的品牌竞争力优势。
【参考文献】
医药品牌篇6
任何一家医药企业，都希望基业长青，都希望品牌长盛不衰。但是，要想真正地实现品牌长盛不衰，却并非易事，无数的医药企业在历史的长河中消逝，无数的医药品牌仅仅是昙花一现。
我认为，这种现象背后的一个原因在于很多医药企业并没有形成科学的品牌战略，对品牌没有正确的认识，没有理清品牌与产品之间的关系，把打造品牌理解为打造产品，打造强力产品诚然是打造强势品牌的基础，没有产品根本就谈不上品牌，但产品毕竟不等于品牌，产品是有形的、具体的、有着固定属性功能的，而品牌却是无形的、抽象的，它是消费者对于产品属性的感知、感情的总和，包括品牌的内涵精神及与品牌相关的公司、人员、宣传的联想。
品牌是产品乃至于企业文化、人员等经营要素在消费者心智空间中的“烙印”，经营品牌的实质就是帮助消费者建立起对产品的“知识体系”，这个过程的关键是要让消费者的“知识体系”不再单单是依托于某一具体有形的产品，而且这种“知识体系”还能投射到与品牌相关的其余产品之上，让消费者形成“果树效应”，即消费者相信：如果在一棵果树上摘下的一颗果子是甜的，那么这棵树上的其余的果子也都会是甜的，这就是品牌知识的“果子效应”。
品牌知识来源于产品，品牌知识的形成取决于顾客在长期经历中，对产品的所知、所感、所见、所闻。如果顾客对产品的品质、功能价值有了个人认知、联想、正向评估和使用满意，逐渐产生了感情，升华到了精神层面，感受到抽象的文化内涵，并为这种文化所吸引，从而会积极分享传播品牌文化，成为品牌的忠实“粉丝”。根据基于顾客的品牌知识的视角，品牌知识是使品牌长期发展的关键，具有了品牌知识，品牌自然会长久存在、永续发展。
品牌知识包括两个方面的内容，品牌认知和品牌联想。 品牌认知与消费者头脑中品牌元素的强度有关，它反映了消费者在不同情况下辨认记忆该品牌的能力，也就是消费者准备购买产品时是否听说过或者记忆起该品牌，即是我们常说的品牌知名度。在打造强势品牌的过程中，品牌认知是必需的，但并不充分。另一些需要考虑的事项，如品牌想象等，也经常参与其中。
品牌联想可以被定义为消费者对品牌的印象、形象，它反映为消费者记忆中关于该品牌的联想。换言之，品牌联想是记忆中与品牌元素相关联的其他信息，品牌联想有不同的形式，它或者反映产品本身的性能，或者与产品本身的特点无关。
比如，一提到云南白药，你的脑海里可能会想到活血化瘀、跌打损伤，或者想起神秘配方。一提到同仁堂，你肯定会想到中药，会想到乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等经典名药，会想到“ 炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的祖训，甚至还有可能想到电视剧《大宅门》，想到白景琦的扮演者陈宝国等。当这些联想浮现在你的脑海里，就会形成产品在你心目中的品牌想象。
医药企业打造品牌的一种常用模式是，通过打造强势的产品去推动消费者对于品牌“知识体系”的形成，再以品牌“知识体系”去拉动企业的产品去披荆斩棘，突破市场。
品牌与产品相互依存的关系，相互的制约和影响、相互的促进和提升，一荣俱荣、一损俱损。
按照经典的市场营销理论来讲，产品是具有生命周期的，产品如同人一样，有一个诞生、成长到成熟，最终走向衰亡的过程。
医药企业的品牌的不能实现长治久安的一个重要原因是是产品生命周期已过，消费者有了更好的产品或解决方法，放弃了这个产品。由于医药产品功能专业性、定向性比较强，而基于这个产品所形成品牌知识很难与其余产品进行有效链接，这就会出现产品衰亡，品牌随之衰亡的现象。
九十年代中期，红遍中国大陆的三株口服液就是一个明显的例子，随着产品的消失，品牌也是一蹶不振。后来，三株公司曾多次想着东山再起，其依据是认为三株品牌的知名度还在，确实大多数中国人知道三株，但对于三株的品牌印象却不佳，认为其“治百病，其实不治病”，这种品牌联想导致三株难以再有较好的市场表现了。
在市场中，既有产品衰败导致品牌衰败的现象，又有着产品和品牌共同兴盛，长期发展的案例，国际性大品牌可口可乐、耐克、奔驰等，他们不仅有着强势的品牌认知，又有优秀的品牌联想，品牌认知和品联想相互协同促进，实现了品牌的长治久安。
医药企业另外一种常见的模式就是品牌既有的历史、文化、“祖训”的传承，这方面突出的代表就是老牌的中医药企业，比如：北京同仁堂、杭州胡庆余堂、广州陈李济、苏州雷允上、广州潘高寿等等。这些老字号医药企业共同的特点是既拥有鲜明的文化，
有一位品牌策略专家曾经说过， 如果一家企业能建立正确的经营 理念和企业文化，那么，品牌便会自我形成。 品牌是文化的结晶体，品牌文化通过行业文化、产品文化、企业文化形成文化营销的着力点，并对营销传播起到了有效的推动力、开 拓力、导向力、鼓舞力，文化作为一种重要的无形资产，能使消费者 产生归属感和共鸣感， 对内形成凝聚力， 对外产生强烈的品牌竞争力。 实战派品牌专家沈菏生认为品牌文化的组成一般包括两个方面， 一个是企业在长期的经营管理、营销传播中，自己形成的，比如可口可乐、海尔。在制药行业里 比较典型的是同仁堂，多年的历史， 300 丰厚的历史文化底蕴，对现代科技的有机融合，使品牌文化概念自动 形成。另一种是借助社会文化的导入，比如仲景牌六味地黄丸，借助 医圣张仲景含带的中医药文化，市场一直呈现着良性发展。
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在打造强势品牌成为企业共识的今天，不少从事医药保健行业的咨询策划人士，针对海王近年来营销上的失利，纷纷批判海王企***打造医药保健品的共用品牌是犯了常识性错误，而且列举了大量案例来说明：在中国，医药保健品企业，尤其是保健品企业，想通过建立共用的企业品牌节省传播费用，是一个浪漫的不切实际的想法。也就是说，在中国，医药保健品企业是不能象很多中国家电企业那样，是不能走共用品牌道路的。
海王的问题，都是品牌惹的祸吗？果真如此吗？笔者认为这种说法值得商榷，它是一种误导，是片面而有害的，不利于中国医药保健行业的品牌建设。
笔者虽著文批评过海王在使用主副品牌模式上种种错误，如：没有认清“主副品牌模式”的本质是品牌延伸策略，它是以一个成功的主品牌的为基础的；传播上必须以主品牌为主，副品牌为辅；副品牌往往适用于类别产品系列化的品牌；副品牌命名上错误地使用了产品类别名，导致大量跟风行为瓜分了海王的市场；企业名称加产品品牌不等于主副品牌等等。总之，海王本身还不是一个成功品牌，海王没有资格做主品牌，就忘乎所以地开始了品牌延伸，势必导致“主副品牌模式”的失败。
但笔者并没有因此而否定主副品牌模式，也没有否定海王通过主副品牌模式来共同打造企业品牌与产品品牌的愿望，也没有否认中国医药保健企业不能使用以主副品牌模式为代表的品牌延伸策略。
什么是品牌模式？
在咨询策划业内，有不少人片面把品牌模式的选择等同于品牌战略规划。其实呢，品牌模式的选择仅仅解决的是一个品牌框架与结构的问题，品牌战略规划远远不仅仅是一个品牌模式的选择问题，它的核心是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别，还包括是否需要使用品牌的决策、规划品牌愿景、品牌管理组织与机制规划乃至品牌战略与企业CIS、CS等战略之间的整合等方面。
在单一产品格局下，企业的营销传播活动是围绕着同一个品牌的资产而进行的。但随着产品线的不断扩展，当一个企业面临了多个品牌或推出新品牌问题的时候，就产生了品牌模式的选择问题。规划一个科学合理的品牌模式，对企业如何多快好省地打造强势品牌是至关重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金上的浪费，同时能品牌之间产生“相映成辉”的促进作用，可以说品牌模式的选择对企业效益的影响是极大的。
一般而言，我们常见的是单一品牌、多品牌、主副品牌、背书品牌等四种主要品牌模式，深刻并全面地了解每一种品牌模式的利弊、作用与内在规律，才能优选出与企业现状匹配（经济实力、管理能力、科研、技术、生产等方面）又经济高效的品牌模式。
上述四种主要品牌模式的区别、特点与作用，在此先列表作一比较： 品牌模式 主要表现形式 基本特点 经典案例综合品牌模式 一牌多品 多种产品使用共同的一个品牌 海尔、TCL、索尼、日立产品品牌模式 一牌一品一品多牌 一个产品一个品牌或同类产品使用多个品牌 丝宝洗发水有风影、舒蕾、顺爽、丽涛等4个品牌；花王的卫生巾用乐尔雅、护肤品用碧柔、洗发水用诗芬主副品牌模式 主品牌—副品牌 重心为主品牌，副品牌为点缀 春兰—静博士空调、海尔—小小神童洗衣机、松下—画王彩电背书品牌模式 产品品牌—企业品牌 企业品牌为产品品牌担保 别克—来自上海通用、强生泰诺，信心承诺、海飞丝—宝洁公司荣誉出品
大家知道，P&G宝洁的洗发水采取的是一品多牌的多品牌模式，其洗发水下属的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”的不同定位，取得一致公认的成功，但这种模式是地地道道的强者的游戏，耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，非强势企业不能轻易尝试。
而TCL、海尔、海信等国内企业一般采取的是多品一牌的综合品牌的模式，在彩电、空调、PC等领域也取得了相对成功。这种模式可以大大节省传播费用产生共享效应，但也有其明显不足之处，即当品牌的某一产品出现问题，可能产生连锁反应，株连九族，也往往造成品牌稀释现象。
主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样做既可节约传播费用，又可以尽量避免危机的连锁反应。如美的的“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。但主副品牌模式是建立在一个成功的主品牌基础上的，它的本质是品牌延伸。
而背书品牌模式，如丰田与“皇冠”“佳美”，通用与“凯迪拉克”“别克”“雪佛莱”，，则是典型的企业品牌与产品品牌之间的关系。如“强生——泰诺”所宣传的是“强生泰诺，信心承诺”。而在“通用——别克”的广告上，绝大部分信息宣传的是“别克”，只会在电视广告结束前的标版上打出“别克，来自上海通用”的字幕，在平面广告上，也一般仅仅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它们往往突出的是具体的产品品牌，而不是企业品牌，优秀的企业品牌只是对具体产品品牌作出信誉、技术、服务或实力上的保证与承诺。宝洁与“飘柔”“海飞丝”“舒肤佳”之间也是如此，一般只会在广告末尾点上一句“宝洁公司 荣誉出品”。
其中，单一品牌、主副品牌中的主品牌往往是企业品牌，我们一般又称之为企业共用品牌模式，它本质上是一种品牌延伸策略，如海信、TCL与索尼、飞利浦等企业麾下的所有产品都共同使用一个企业品牌，而海尔虽为外行俊郎、功能先进的冰箱冠名“帅王子”，小冰箱叫“小小王子”，但还是以企业品牌“海尔”为主来拉动产品销售的。
需要指出的是，对于上述四种品牌模式的运用，没有好与坏之分，关键在于是否合适。在实践中，一个公司应根据自身的实际情况加以选择，可能是单独一种，也可能需要多种加以混合使用，经常对品牌之间的关系进行梳理，使其架构清晰，则是非常必要的。
中国医药保健品品牌打造模式回顾
80年代以来的中国医药保健市场，给我们留下的印象总是来去匆匆，一个产品最多风行三五年，然后轰然退出市场，销声匿迹。不久，又一新品取而代之，成为新的市场盟主。从太阳神、飞龙延生护宝液、中华鳖精、巨人脑黄金到三株口服液，总是“各领风骚三五年”，期间还有鸿茅药酒、505神功元气袋、周林频谱仪等流行一时的产品。进入新千年后，红桃K、脑白金、昂立、太太等品牌成了市场的新宠。
由此可见，中国医药保健品生命周期大都较短，“其兴也勃，其亡也忽”，很多企业掠夺性的市场行为，使整个行业深陷严重的信誉危机之中，经常成为媒介“笔伐”的对象，不可控因素太多，市场风险不小。
也正因此，包括养生堂、健特、太太在内的许多企业，都选择了多品牌模式，致力于打造一个或多个具体的产品品牌，以尽量回避使用共用的企业品牌，甚至于企业都不让普通消费者知晓。如海南养生堂推出的“龟鳖丸”、“朵而”、“清嘴”、“成长快乐”等系列产品品牌， 深圳太太麾下则有“太太” “正源丹”“汉林清脂”“意可贴”等多个产品品牌，而上海健特虽有“脑白金” 和“黄金搭档”两大知名产品，却很少提及生产企业。
即使象西安杨森、中美史克、罗氏、葛兰素等外资企业，也是只推诸如“吗丁啉”、“达克宁”、“康泰克” “泰诺”、“力度伸”、“赛尼可”等产品品牌，作为国际知名的制造企业品牌往往隐身于产品品牌之后，更多地作为背书品牌出现，以避免企业品牌受具体产品因素而被“株连”。
难道中国医药保健企业就不能使用低成本的共用品牌或实行品牌延伸吗？因此而武断地认为，中国医药保健品不适合运用企业品牌，只能走产品品牌路线，的确值得商榷。我们不妨来看看几个另外的故事：
一、 正大青春宝
2002年11月，以"青春宝"知名的杭州正大青春宝集团，摈弃了一条腿走路的传统，利用“青春宝抗衰老片”的美誉度，采取品牌延伸，推出了自己的新产品：“青春宝美容胶囊”。上市四个月內就取得2，000多万的销售额，预期2003年度的销售额将过亿。
二、 交大昂立
昂立公司自1989年“昂立一号口服液”问世以来，以昂立一号为依托，顺势推出系列产品的：昂立多邦、昂立美知之、昂立西洋参、昂立养生酒、昂立舒渴、昂立康尔润通糖浆等产品，几乎囊括了不同人群的多种畅销保健品。特别是昂立一号，产品遍及全国，在肠胃市场成了领导者品牌之一。昂立多邦也成为江浙沪市场针对现代专业人士设计的保健品；昂立美知之成为继朵而、太太口服液之后的知名女性美容品牌。
三、香港康富来与深圳万基
康富来与万基同样都拥有一个保健品大家族，从洋参开始，而后扩张到花旗参、燕窝、虫草、鸡精等系列产品，而且都使用的是企业品牌。即使推出“血尔”、“脑轻松”等新品牌，也以“康富来”作为背书品牌。
四、三九医药
自拳头产品三九胃泰风摩神州后，999品牌成为全国驰名商标，999皮炎平软膏、、999感冒灵、999库克小儿速效感冒颗粒、999双黄连九华痔疮栓等一大批999品牌的药品陆续投放市场，同样取得了良好的收益。
五、 安利
著名的安利公司，则以“安利纽崔莱”品牌，带着“均衡营养”的新观念，推出了包括蛋白质粉、复合维生素C片、天然B族维生素片、钙镁片、果蔬纤维素嚼片、 深海鲑鱼油胶囊、 小麦胚芽油营养胶囊铁质叶酸片、 儿童铁质片、 复合维生素C片 等系列营养保健品。
可见，中国的医药保健行业绝非只有“华山一条路”，打造品牌并不是只有走***的产品品牌道路。昂立走的典型的单一品牌路线，企业品牌与产品品牌合二为一，产品涉及医药、保健、酒三大类几十个品种；正大青春宝在保健品上也采取了品牌延伸策略，延用“青春宝”品牌从抗衰老产品扩展到女性美容产品；即使是十年前的巨人，如果不是因为巨人大厦导致的资金困境，其在脑黄金成功后推出的近十种巨人牌新产品也未免会以失败告终。
如何选择品牌模式？
不可否认，品牌模式的应用的确有一定的行业适应性，如高科技行业品牌家，就比较适合单一的企业品牌模式，如IBM、惠普、英特尔；家电行业也是如此，国内外知名企业普遍采取的是综合品牌模式，如日本的索尼、东芝、夏普、日立还有国内的海尔、TCL、海信、长虹等，原因很简单，因为上述行业品牌的核心价值相对单一，消费者关注的更多是品牌背后企业的技术、品质，品牌比较容易延伸。而对于服饰而言，差异化、个性化的需求明显，往往适合使用多品牌模式，以满足不同消费者不同的心理需求。
但一般而言，品牌模式的选择与没有行业直接关系，更关键的在于以下几条原则：
第一、 企业不同的经营战略采用的品牌模式是不一样的。如果你是多元化的跨行业经营，采用综合品牌模式就要十分慎重。总之，你先要明确自己想干什么，然后再做品牌模式选择。
第二、 不同的地位与实力企业采取的品牌模式是不同的。如果你是行业的龙头老大、实力雄厚，品牌模式的选择余地往往比较大，可以是综合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。
第三、 与竞争对手的品牌模式相趋同。如家电行业普遍采取综合品牌模式，品牌之间个性化差异就较少。
第四、 现有品牌资产的多少决定了品牌模式。综合品牌模式、主副品牌模式和背书品牌模式均建立在一个成功的强势品牌的基础上，绝对不是异想天开。
中国的医药保健行业的确有自身独特之处，如“宏观环境相对恶劣”“产品生命周期相对短暂”等，但与家电、PC、保暖内衣等行业比较也不存在根本的差别。品牌模式的选择与行业的相关性是很低的，品牌模式的选择取决于企业的经营发展战略、企业自身的地位实力和竞争对手的品牌模式，更根本地在于现有品牌有多少有多强的资产。
回顾青春宝、交大昂立、三九等综合品牌模式的成功故事，我们不难发现，其成功的关键在于先做好单一的产品品牌，然后再扩展与延伸。如青春宝从“青春宝抗衰老片”开始，历经20多年考验经久不衰，奠定了良好的品牌美誉度；昂立则以“昂立1号”为依托，从产品经营开始，紧紧与名校联系在一起，从科技背景到产品，再由产品到公司品牌，最后从公司品牌过度到新产品，这样昂立公司的品牌价值才得到了有效利用，而且也形成了自己强势产品阵营；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。
拥有153年历史的“辉瑞”则更具有代表性。纵观这个企业的发展历史，它在前100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。经历过第一、第二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟***的动人故事，也不是惊骇世界“神奇”的伟哥，而是它品牌从无到有、波澜不惊的历史。
而不是象恒寿堂从1999年诞生，不过短短2、3年，品牌积累过程太短暂，没有遵品牌延伸的基本法则，就急功近利过多、过早地延伸，推出了以“恒寿堂”为品牌的金***钙、金***鱼油、鲨鱼甘油与纤通宝、美乐宁、宝力维、卵磷脂等系列产品；海王的问题也是如此，在本身还根本不是一个成功品牌的前提下，就错误地采取主副品牌模式，妄呼所以地开始了品牌延伸，这无异于拔苗助长，自毁前程。
后绪
对于中国的医药保健行业而已，品牌模式的选择本身无所谓“对”与“错”，但必须把握其本质，明确自身企业的经营发展战略，更要不断累计品牌资产。可以说，海王通过主副品牌模式建立海王整体品牌的愿望是好的，但却犯了常识性错误，片面地理解了主副品牌模式，忽视了主品牌在其中的核心地位，仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能打造健康产业的强势品牌的。
医药品牌篇8
关键词：品牌绩效;品牌知名度;品牌忠诚度
近年来，随着医药企业的成长壮大，医药市场涌现了多个被消费者所熟悉的医药品牌。品牌建设往往需要精心的组织策划与实施，企业要投入大量的物力和财力，因此品牌建设成效是企业经营者十分关注的问题。品牌绩效是企业通过品牌运营，在品牌建设上所达到的现实状态，反映企业的品牌整体运营情况。它可以用来衡量品牌运营策略的制定、实施、控制的最终成效。品牌绩效的研究是近年来学术界的一个新兴课题，它引入人力资源管理中核心的绩效管理思想对品牌的建设和培育情况进行考核或评价。目前，国内外学者对品牌绩效的研究尚未形成成熟的指标体系，学者们对研究指标和方法仍在探讨和摸索中。本文结合医药行业的特点，从消费者的角度对医药品牌绩效评价指标进行探究。
一、医药品牌绩效的内涵和研究意义
医药品牌绩效即医药品牌在品牌经营上达到的现实状态。品牌从培育、建设到收到成效是一个系统的过程，如果没有形成一个对品牌建设效果的评估和考量，必然不能及时、有效地反馈品牌培育中存在的问题。因此，为使品牌从建设到评价形成一个回路，必须建立品牌绩效考评的指标体系和方法。
医药企业提供的产品――药品是一种特殊的商品，存在信息不对称的问题，面对同一适应症的多个药品，对于不具有药学专业知识的医药消费者而言，难于直接分辨药品质量的优劣，因此消费者购药过程中除了受医生处方、药店店员推荐的影响，药品品牌是消费者在购买决策时的一个重要依据。一个成功的医药品牌，必然有鲜明的特点，有让消费者信赖的产品质量和疗效，需要在消费者心中有正面的形象和良好的口碑。因此品牌培育和建设对于医药企业尤其是关注药品终端市场的医药企业来说是尤其重要。对于医药企业而言，对品牌绩效进行评价可以客观认识企业品牌建设或培育的情况，帮助医药企业了解品牌建设中存在的问题，及时调整和修正品牌实施策略。对于广大医药消费者而言，对一类产品的品牌绩效评价，可以为医药消费者提供一个更直观的了解同一类产品的各品牌的参考，帮助医药消费者在众多品牌中做出正确的选择。
二、消费者视角的医药品牌绩效评价指标
品牌绩效评价的指标可分为财务类指标和非财务类指标，财务表现类指标最早由Simon&Sulliva （1993）提出，采用现金流、投资回报、市场份额或类似的指标，Rajagopa（2008）加入了销售增长、盈利能力等来进行品牌绩效的指标选择;非财务类指标中分为市场表现类指标和消费者类指标，自Bello&Holbrook（1995）提出将品牌溢价和市场份额确定为强势品牌的两个突出特征，以后国内外学者基本都沿用了这两个市场表现类指标;消费者类研究指标，目前没有形成统一的研究指标，主要采用品牌忠诚度、认知度、美誉度、满意度等。财务类和市场类指标主要为定量指标，可以通过企业财务数据及相关计算获得;消费者类指标本身都是定性性质的指标，需要对其进行概念界定并选取适当的二级指标进行量化。因此，品牌绩效评价的难点在于消费者类指标的量化及数据获取。本文结合非处方药品牌的特点，对消费者类研究指标进行探究，旨在为医药企业进行品牌绩效评价提供参考。
（一）品牌知名度
品牌知名度是测量产品名称在消费者心中的突出程度。知名度是企业开展该品牌的各类运营活动进行的前提，只有当企业的目标受众都对品牌所承载的信息达到知晓状态，品牌运作才算得到初步成功。一般情况下，医药消费者对熟悉的品牌会有较高的信任度和较强的购买意愿;对于不熟悉的品牌，消费者的购买意愿则较弱。品牌知名度具体可分为两类，一类是辅助知名度，即向受访者提供多种品牌，受访者能够指出所熟悉的品牌的百分率;另一类是非辅助知名度，非辅助知名度分为自发性知名度和首要意念知名度，前者是指在对受访者在无任何提示的情况下，可立即提到某一品牌的百分率;后者是指受访者在无任何提示的情况下，最先提到某一品牌名称的百分率。对品牌知名度的测度，具体指标可选用辅助知名度、自发性知名度、首要意念知名度，调查结果可以通过该公式来计算，品牌知名度=知晓该品牌的人数/样本总人数*100%。
（二）品牌认知度
品牌认知是消费者对品牌的知晓程度，是衡量消费者对品牌的记忆、了解和识别的程度。品牌首先应具有较高的知名度，其次其品牌的内涵、个性等核心信息能够为消费者熟悉。消费者对某一品牌的认知，主要通过公共宣传、广告、实际使用体验等获得，消费者对品牌的认知程度，也是品牌对推广成功与否的体现。药品为患者提供疾病***支持，患者最关注的是品牌的质量和疗效，如果品牌能向消费者传递质量优良、健康安全等信息，将加深消费者对品牌的了解与认知。此外，通过品牌历史、品牌故事等内容的宣传与介绍，也能提高消费者对品牌的认知度和信任度。对品牌认知度的分析可以借助品牌矩阵来实现。品牌矩阵分为四个维度，其中两个维度属于品牌自身层面，包括核心认知和延伸认知;核心认知，是指品牌内涵中最独特、最个性的元素;延伸认知，是指一些虽并非特别关键，但也不可忽视的品牌元素;另外两个维度于属消费者感知层面，是品牌在消费者心智中会产生两种类型的共鸣，分别为感性的和理性的。以上两个维度分别作为矩阵的两个坐标，即可以得到四象限的矩阵***。对品牌认知度的测度要对四个象限的内容进行综合的考察，在设置具体指标或进行问卷调查时，要考虑四个象限所反映的内容进行综合设计。
（三）品牌忠诚度
品牌忠诚度是指消费者持续购买和使用同一品牌的意愿，它能够反映消费者对某个品牌的心理倾向程度。品牌忠诚度一般包含行为忠诚和态度忠诚两个层面。行为忠诚是指消费者喜欢特定品牌，因此会付诸实际行动，多次购买此品牌。行为忠诚可能是因为对品牌的偏好，也可能是因为冲动性购买等其他原因。态度忠诚是指消费者会在情感上长期保持对某一品牌产品的喜好和偏爱，这往往是由于品牌与消费者的价值观念、生活方式、个好等方面产生某些联系，与消费者产生情感上的共鸣。药品品牌忠诚的建立，最主要是由于医生的处方推荐，其次是质量、疗效、服用便利性等方面给消费者以较好的用药体验，在下一次产生用药需求时，将可能会再次选择此品牌。对药品品牌行为忠诚的测量可以通过重复购买率、再购买意向、品牌转移意愿等实现。态度忠诚的测量则需要通过对价格的敏感程度、对竞争产品的态度、购物时间的长短来实现。
（四）品牌联想
品牌联想是指任何与品牌记忆相联结的事物，是人们对品牌的想法、感受及期望等一连串的集合。品牌联想是在对品牌认知的基础上对品牌产生的在产品性能、生活方式、无形价值、地域、应用、价格等的联想。目前对品牌联想的研究中，对品牌联想的维度有很多种划分方式，没有统一的标准。结合医药产品而言，可主要关注品牌联想的数量、与产品属性有关的联想和与产品属性无关的联想三个方面。
（五）品牌满意度
消费者对某品牌从陌生到熟悉，从熟悉到形成品牌忠诚往往是一个递进的过程，而品牌满意度则是消费者对品牌评价的最直接的指标。品牌满意度就是顾客通过对一个品牌产品或服务的可感知效果与对比预期相比较后，所形成的愉悦或失望的状态。对药品品牌满意度的测量可以分为总体满意度和属性满意度两个方面。属性满意度主要包括对产品质量、价格、包装等方面对品牌满意度进行具体的测算。
三、消费者视角的医药品牌绩效评价指标的应用
国内外学者在进行品牌绩效评价时主要使用Dirichlet模型、模糊综合评价法来研究某变量对品牌绩效的影响，结合本文对消费者类指标的分析和研究，为全面反映消费者角度的品牌绩效，可尝试使用模糊综合评价法对品牌绩效进行系统评价。根据绩效指标确定评价的因素集并将指标进行分解和量化，通过调查问卷的形式实地调研获得各指标的数据，使用层次分析法和德尔菲法相结合确定各指标权重，同时在确定评价集时要注意对各因素进行量化定义，以准确对各量化指标进行分析评价;最后在单因素模糊评价时采用专家打分法来确定其隶属度以确定模糊矩阵，通过模糊矩阵与因素集的乘积得到多因素模糊评价结果，由此得到品牌绩效的评价结果。品牌绩效评价的难点在于每个品牌都有其独特的内涵和亮点，在实际考核和评价品牌绩效时必须充分考虑品牌的特点，全面、客观地反映品牌建设的成果。
参考文献：
[1]杜志琴，田淑芳.品牌忠诚的构成维度及对品牌绩效的影响[J].当代经济，2006（12）.
[2]王高，李纯青，马宝龙.基于Dirichlet模型的品牌绩效测量实证研究[A].第八届中国管理科学学术年会论文集[C].2006.
[3]赵惠芳，游乐文，潘立生.百货联销模式下品牌运营绩效的模糊综合评价[J].价值工程，2007（01）.
医药品牌篇9
另一件发生在深航候机楼的事情给我留下的印象也很深：有一次在乘坐深航的班机出差候机的时候，临近登机前，一位深航服务小姐举着小喇叭对候机乘客宣传到：“为节约大家的时间，请30排以后的乘客先登机”。次序井然而快速登机的效果，与平日在其他航班登机时机内过道常被堵死的景象形成了鲜明的对比。
你读完以上两个发生在深航的案例后，有什么感受？同样是航空公司，这两件事怎么就都是深航呢？道理很简单，据我所知，深航是国内能实现盈利为数不多的一家民营航空，因为他们深知，在激烈的竞争环境下要想生存，必须在客户服务上优于对手，特别是在服务的细节上体现品牌形象的优势。
由此笔者也联想到一些医药行业里常用的“数据库营销法”，其中一类便是短信群发招商、展会通知、培训公开课等信息，相信你是一定收到过的。两三条信息也许你还有新鲜感，如果你每天收到二三十条，不知你会是什么感觉？对那些不断地重复发给你垃圾短信的那些公司，你对他们的公司品牌印象又会如何呢？
尽管“好酒不怕巷子深”，但在信息爆炸的今天，营销不可能靠“坐等”，但信息的传播除了信息的有效性外，还应该考虑的一个重要因素就是“品牌的美誉度”。
反面的案例诸如今年春节期间“恒源祥”十二属相通读一遍招来的非议；某保健品的电视广告连读三遍的陈词滥调招致的大众反感；某著名搜索公司200余位业务员轮番轰炸的竞价排名推广电话；厦门某网络公司推出的“网络实名”注册邀请；某咨询公司组织的医药论坛不厌其烦的邀约，等等，不胜枚举。
那么，怎么才能做到信息传播既有效，又提升公司的品牌形象呢？在此与大家分享一个案例：笔者2006年为安徽济人药业有限公司的全国商做了一次培训，课间休息和商们聊天时才知道80％的商是已经开始该公司的产品了，其余的20％是这些商带来的潜在的商朋友，因为公司在发请柬时就告知自己的商欢迎他们带朋友来公司旅游、培训、洽谈业务，并且全部免费。所以，这家公司的招商信息是靠在业界中的口碑在传播。
再如《当代医药市场》《海虹电子商务杂志》《医药财富》等刊物，在传播公司主营业务信息的同时，杂志里刊登大量的医药领域大家最为关心的专题文章并免费发放给预约读者。
医药品牌篇10
反观企业，特别是中小企业，如周立波般品牌定位坚定、决绝的就不多了，发展中的中小企业很容易罹患“品牌漂移症”：直白地讲就是品牌定位不清晰、不坚定，经常变化，隔几年就有一个新的定位、新的口号。对已经成熟的大品牌来讲，偶尔品牌漂移下，还可以玩玩。因为大企业有大把的银子来玩这个“漂移”。而对中小企业来讲，“品牌漂移”就是一件非常昂贵的奢侈品了，玩不好就把自己玩进去了，前功尽弃。因为中小企业品牌的资源和资金都相对非常有限，如果不能持续坚定的传播自己的品牌定位，最直接的后果就是消费者还是不知道你是谁，还是进入不了消费者的心智，还是成不了顾客购物清单里的一份子。罹患“品牌漂移症”的企业，就像在不停地在不同的地方打井取水，打了几口井，都是浅尝辄止，最终都是一无所获。
大多数中小企业发展了若干年，自己的品牌定位、自己的品牌口号，还是不能被消费者记住，不能给消费者一个购买的理由。多数企业是患了“品牌漂移症”。
“品牌漂移症”的症状之一就是企业太聪明，太“与时俱进”。比较明显的症状是企业的领导人，特别是老板很聪明，很强势，总是把自己的意志凌驾在品牌定位之上。企业的强势老板过几年就与时俱进，把自己主观的想法反映在企业的品牌定位、品牌口号上。所以，经常看到这样的企业过一段时间就会换一只广告片，品牌口号也如走马灯似的更换。每句品牌口号都挺“应景”，但过一段时间之后，又落伍了，又推出新的口号。这种企业最大的症状就是老板想传播什么，而不是顾客想要什么。
“品牌漂移症”的症状之二就是企业品牌是“墙头草”，摇摆不定。这种企业的典型症状是企业对自己传播的东西根本不坚定，老是在怀疑自己的定位是否正确，品牌的定位和口号好像都是临时性的，极端的情况是多支品牌口号同时存在，同时使用，像打散弹一样根本就不统一。对这种多种定位、口号分食资源的情况，企业自己也有所察觉，但无所适从，觉得都可以用，都有点作用，所以就摇摆不定，得过且过。
以上两种症状，对企业都是非常不利的，特别是发展中的中小企业。这两种症状的最直接的结果是企业每年都在投钱，看着是在做品牌，但品牌资产一直没有正向的积累和沉淀，品牌还是在消费者的心智大门外久久徘徊，更谈不上成为主流品牌和一线品牌了。
对中小企业来讲，在发展的初期，品牌漂移的成本是相对低的，企业发展越大，品牌漂移的成本就越高。中小企业最好在发展初期，就能解决品牌定位和品牌口号的问题，最好像周立波个人品牌定位一样清晰和坚定。
对于中小企业而言，要做到企业品牌定位和口号的清晰和坚定，首先需要企业的高层对这个问题高度重视，尽可能的在企业发展的初期就解决这个问题。其次，品牌定位和口号不是凭空拍脑袋想出来的，是基于对行业、对市场、对消费者、对竞争对手的深刻体悟和洞察，是要做很多调研和走访工作的。中小企业可以在发展初期适当引入一些策划咨询机构之类的外脑来协助自己做品牌定位和口号的工作，但中国策划咨询行业，鱼龙混杂，企业想省事，想全部指望外脑给自己搞定是不现实的和有风险的，在这个品牌定位的大是大非面前，企业还是要自力更生，自己拍板，外脑有时不过是又多了一个第三方，来验证企业业已存在的定位和口号罢了。